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中國市場的錢，越來越難賺了。

作者 ：MK麥客

來源： 外企觀CHA （ID： ZhiChangMaiKe ）

有個新聞，想必大家都看到了：星巴克正式宣布，與博裕資本達成協(xié)議，將在中國成立合資企業(yè)，共同運營其在中國市場的零售業(yè)務(wù)。

根據(jù)協(xié)議，博裕資本持有合資企業(yè)至多60%的股權(quán)，星巴克保留40%股權(quán)，交易基于約40億美元的無現(xiàn)金、無債務(wù)企業(yè)估值。

簡單地說，星巴克中國賣了。

01

不知大家是否還記得前段時間，迪卡儂也在傳言評估開放中國區(qū)的部分股權(quán)。

把這兩個消息，和這幾年的另外幾件事聯(lián)系起來看，你會發(fā)現(xiàn)一幅越來越清晰的圖景：

2016年，麥當勞以20.8億美元的價格，將中國內(nèi)地和香港業(yè)務(wù)的控股權(quán)，賣給了中信和凱雷。

同年，百勝餐飲集團分拆出百勝中國（旗下?lián)碛锌系禄?、必勝客），獨立在紐交所上市，引入了春華資本和螞蟻金服，徹底本土化運營。

2021年，飛利浦以44億歐元（約340億元人民幣）的價格，將其家電業(yè)務(wù)整體出售給了中國的高瓴資本。

2023年，全球最大的連鎖健身房之一 Anytime Fitness（時時健身）的中國業(yè)務(wù)，被其大股東B.A.S.S.賣給了中國本土的收購方。

從快餐、家電，再到如今落地的咖啡和運動零售等，這些曾經(jīng)在中國市場叱咤風云、被奉為“教科書”的跨國巨頭們，似乎都在不約而同地對同一件事感興趣：出讓控股權(quán)，引入內(nèi)地資本，把“親兒子”變成“干兒子”。

更直接一點說的話就是：很多外企，開始轉(zhuǎn)向躺平收租模式了。

而這背后，藏著外企最精明，但也最無奈的意圖。

02

卷不動：中國市場的錢，越來越難賺了

這恐怕是最直接，也是排第一的問題，中國市場已經(jīng)從一片藍海，變成了全世界最“卷”的紅海。

先看星巴克，根據(jù)其財報數(shù)據(jù)，2024財年第Q2，星巴克中國市場的同店銷售額暴跌11%，客單價和交易量雙雙下滑，Q3和Q4在采取降價措施后才止跌。而在它身后，瑞幸的門店數(shù)量早已突破1.8萬家，庫迪也緊追不舍。當一個季度就有超過10%的銷售額蒸發(fā)，對于總部來說，這種壓力是巨大的。

再看迪卡儂，曾經(jīng)的運動超市絕對王者，但現(xiàn)在，一邊是安踏、李寧等國產(chǎn)品牌攜“國潮”崛起，另一邊是線上電商的極致性價比沖擊。迪卡儂雖然仍在增長，但增速已經(jīng)明顯放緩，曾經(jīng)的“降維打擊”優(yōu)勢正在消失。

當你的增長速度跟不上內(nèi)卷的速度，當你的利潤率被不斷稀釋，對于一家上市公司而言，把重資產(chǎn)的運營業(yè)務(wù)“變現(xiàn)”，鎖定利潤，無疑是一個理性的財務(wù)選擇。

03

管不好：本土化運營，越來越復(fù)雜了

今天的中國市場，已經(jīng)不是靠一本全球標準化的SOP就能搞定的了。

我們看看百勝中國， 在分拆上市后，由本土團隊主導(dǎo)的肯德基，先后推出了螺螄粉、小龍蝦漢堡、大餅卷萬物等一系列“腦洞大開”的產(chǎn)品，其2023-2024年財報顯示，總收入和凈利潤都連續(xù)刷新分拆上市以來的紀錄。

這種徹底的本土化和驚人的業(yè)績，是任何一個全球CEO都無法想象和批準的。

再看麥當勞，中信接手后，其核心戰(zhàn)略是加速開店下沉，喊出了“到2028年開到1萬家店”的目標，這種重資產(chǎn)的擴張，也只有更懂中國房地產(chǎn)和渠道的本土資本來操盤更為合適。

所以與其自己笨拙地學，不如把運營權(quán)交給更懂中國市場、決策更快的本土團隊。

04

不如收租：品牌本身，才是最值錢的“印鈔機”

外企們慢慢想明白了：在中國市場，最核心、最無法被替代的資產(chǎn)，其實還是那個品牌Logo。而開店、招人、管供應(yīng)鏈，這些又苦又累的活兒，利潤薄，風險高，但品牌授權(quán)和技術(shù)服務(wù)就不一樣了，幾乎就是零成本“純利潤”。

比如根據(jù)麥當勞的協(xié)議，中信麥當勞需要向其母公司支付銷售額的3%至5%作為品牌特許經(jīng)營費。以其2023年約600億人民幣的銷售額計算，這意味著麥當勞總部每年可以躺著從中國市場拿走20-30億人民幣的“租金”。

同樣，飛利浦在出售家電業(yè)務(wù)時，也簽署了長期的品牌授權(quán)協(xié)議。高瓴未來生產(chǎn)的每一臺空氣凈化器和剃須刀，都要向飛利浦支付品牌使用費。這筆收入對于飛利浦來說，也幾乎是100%的毛利。

這才是最舒服的生意：你不用再親自下地種田，只需要每年坐在家里，等著佃戶把地租交上來就行了。

05

這個模式的轉(zhuǎn)變，對牌桌上的各方，可以說都有著深遠的影響。

外企總部幾乎是絕對的贏家，通過成功地進行“財務(wù)轉(zhuǎn)換”，既保住了面子（品牌還在），也有了里子（現(xiàn)金到手）。

而對于中國資本和運營團隊，某種程度上說是“機遇與挑戰(zhàn)并存”的接盤俠，雖獲得了國際頂級品牌的運營權(quán)，但同時也背上了沉重的KPI和高昂的“地租”。

對于普通職場人來說，你的身份從跨國公司雇員變成了實質(zhì)上的本土企業(yè)打工人，當外企轉(zhuǎn)向“躺平收租”，引入更具“狼性”的中資后，很可能很多地方都會發(fā)生變化：比如“降本增效”成為第一要務(wù)，“結(jié)果導(dǎo)向”取代“流程正確”等。

06

一個時代的終結(jié)。

從最初的“產(chǎn)品傾銷”，到后來的“本土化生產(chǎn)”，再到今天的“躺平收租”，外企在中國的角色變遷，就像一部濃縮的中國商業(yè)進化史。

但“躺平收租”并非就是一個貶義詞，更多的是一個商業(yè)策略，但它某種意義上也成了“外企時代”終結(jié)的注腳 —

那個憑借品牌和資本優(yōu)勢，就能輕松收割中國市場的時代，一去不復(fù)返了。

外企中國市場的策略，正從“積極進取”，邁入“戰(zhàn)略性后退”時代。

同時也表明本土資本走上了舞臺 — 中國的資本、中國的市場洞察、中國的運營能力，開始能“反向收購”和“駕馭”全球頂級品牌了。

而對于我們每個外企人來說，則意味著過去那種躺在外企光環(huán)里的日子結(jié)束了，未來，無論你在哪里，最終比拼的，都是你創(chuàng)造真實價值的能力。

看清這個趨勢，放下幻想，調(diào)整姿態(tài)，或許才是我們應(yīng)對時代變化的最好方式。

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