Thedrum網(wǎng)站創(chuàng)始人、如今已是經(jīng)驗(yàn)豐富的拉布布收藏家的馬克·里特森注意到，人們對拉布布這些收藏品的需求正在降溫。他提出了一些策略建議，該品牌如果拒絕這些建議，那將是愚蠢的。

一只拉布布（Labubu）俯視著架子（Adobe Stock）

以下為全文：

周三飛機(jī)降落在樟宜機(jī)場時(shí)，我有三個(gè)目標(biāo)。

首先，要克服從紐約飛往新加坡時(shí)難以忍受的時(shí)差反應(yīng)。

第二，為那家邀請我到那里的巨型快速消費(fèi)品公司交付貨物。

第三，為一位特定的九歲孩子找到兩款特定的拉布布娃娃。

Labubu娃娃源自香港出生、荷蘭長大的藝術(shù)家Kasing Lung的素描本，融合了北歐童話和亞洲卡通藝術(shù)風(fēng)格。2019年，中國玩具巨頭Pop Mart將Labubu打造成商業(yè)現(xiàn)象，以盲盒形式在亞洲乃至全球推出。這種神話與現(xiàn)代商業(yè)元素的巧妙結(jié)合，迅速在收藏家群體中掀起熱潮，也讓一些九歲的孩子望而卻步。

Pop Mart 的妙招在于將稀缺性與名人效應(yīng)巧妙結(jié)合。限量發(fā)售、盲盒帶來的驚喜，以及與 Blackpink 成員 Lisa 和大衛(wèi)·貝克漢姆等名人的聯(lián)名，使得 Labubu 娃娃在二手市場上的價(jià)格飆升至令人瞠目結(jié)舌的高度。

亞洲、美國和歐洲的搜索量和銷量都出現(xiàn)了爆炸式增長，一些娃娃甚至賣到了 1000 英鎊或更高。2025 年上半年，Labubu 的銷售額占 Pop Mart 總收入的三分之一以上，短短六個(gè)月就創(chuàng)造了驚人的 5 億英鎊。

克服了時(shí)差，也成功安撫了一位滿意的客戶，真正的任務(wù)才剛剛開始。我給自己預(yù)留了四個(gè)小時(shí)，要逛遍新加坡所有的Pop Mart（總共九家），還要去一些二級市場做備選方案。

11 分鐘后，兩個(gè) Labubu 娃娃從我的包里傻笑著，我開始盤算著，在新加坡這個(gè)難得的周五下午，我可以享受多少小時(shí)的足療和豪飲。相比之前幾次旅行，比如在東京買錯(cuò) Labubu 娃娃，在紐約買假 Labubu 娃娃，或者根本沒買到 Labubu 娃娃（在倫敦），這次簡直是小菜一碟。

一切都發(fā)生得太快了。去第一家便利店的路上，我路過一家不起眼的小玩具店。我把想要的玩具照片給百無聊賴的店主看，他幾乎沒抬頭看我一眼，就指了指店后方一個(gè)巨大的玻璃展示柜。里面擺滿了各種各樣的Labubu玩具，從各種款式到顏色，應(yīng)有盡有。它們都已經(jīng)預(yù)先包裝好并貼上了標(biāo)簽，所以你一眼就能認(rèn)出是什么。而且價(jià)格只比新加坡的建議零售價(jià)40新元高出5新元。

當(dāng)然，你現(xiàn)在肯定和我看著成百上千張毛茸茸、咧嘴笑著的臉時(shí)的想法一樣：Labubu 已經(jīng)徹底過氣了。就像營銷本身一樣，產(chǎn)品巔峰期過后，生產(chǎn)公司卻還在加緊生產(chǎn)。

Pop Mart 在十月份生產(chǎn)了 3000 萬個(gè)玩偶，比之前幾個(gè)月需求旺盛時(shí)的產(chǎn)量增長了十倍。與此同時(shí)，谷歌趨勢證實(shí)，在夏天一個(gè)看似平常的日子里，我們達(dá)到了 Labubu 的巔峰，然后又過了巔峰。

此后，它就一路下滑。產(chǎn)能過剩和需求下降的現(xiàn)象越來越明顯。所有黑市賣家都變成了灰色市場賣家。轉(zhuǎn)售價(jià)格從驚人的高價(jià)跌落到通常低于原價(jià)。末日真的快到了。

過去一年Labubu的關(guān)注度（谷歌趨勢）

我們以前來過這里。

我們可以稱之為“卷心菜娃娃綜合癥”，或者“馮·達(dá)奇效應(yīng)”。再比如洛根·保羅的巔峰時(shí)期隕落？或者“李維斯綜合癥”。當(dāng)尼克·卡門在那個(gè)仿五十年代風(fēng)格的洗衣店里脫下那條藍(lán)色牛仔褲的那一刻，我們見證了李維斯需求的巔峰，也見證了它衰落的開始。品牌增長的悲劇往往在于，巔峰也正是低谷的開始。

這就引出了一個(gè)重要的市場營銷問題： 拉布布應(yīng)該怎么做？

對拉布布來說，第一種方案已經(jīng)行不通了：減少產(chǎn)量，然后煽動(dòng)需求，使其演變成某種形式的永久性市場狂熱。這曾是大多數(shù)新興奢侈品牌的最初策略。盡管在過去的幾個(gè)世紀(jì)里，它們也經(jīng)歷過類似拉布布那樣的關(guān)注度和渴望度激增，但大多數(shù)品牌都無法擴(kuò)大產(chǎn)量，因?yàn)楹线m的土地、原材料和工匠的供應(yīng)不足，使得這種做法成為不可能。

路易威登的漫長預(yù)購名單，或是皮埃爾·佩里尼翁神父因無法為路易十四的宴會(huì)提供酒水而向其道歉，這些并非只是這些偉大品牌歷史上的神話時(shí)刻。它們恰恰體現(xiàn)了短期供應(yīng)限制如何保障了品牌的長期財(cái)富。

如今，盡管生產(chǎn)限制已遠(yuǎn)不如以往嚴(yán)格，勞力士和愛馬仕等現(xiàn)代奢侈品牌依然沿用著類似的限制性生產(chǎn)策略。法拉利更是以預(yù)估最新車型的需求量而聞名，但最終卻只生產(chǎn)一輛。這種看似保守的生產(chǎn)理念背后，其實(shí)蘊(yùn)藏著有效的營銷策略。

第二種方案更偏向宿命論。要預(yù)料到那些隨著時(shí)尚潮流而興起的產(chǎn)品和品牌終將衰落。衰落后，要成為品牌復(fù)興和需求恢復(fù)方面的專家。人們很容易忘記，像樂高、博柏利甚至蘋果這樣的品牌巨頭，都曾經(jīng)歷過輝煌，然后衰落，最終又以十倍于最初水平的受歡迎程度重獲新生。

當(dāng)前一些引人注目的例子表明，這種鳳凰涅槃式的復(fù)興模式確實(shí)能創(chuàng)造奇跡。我從未見過比弗蘭·霍洛維茨 (Fran Horowitz) 執(zhí)掌的 Abercrombie & Fitch 更成功的品牌復(fù)興案例。在經(jīng)歷了 2000 年代荒誕而又略帶情色意味的巔峰時(shí)期，以及 2010 年代丑聞纏身的低谷之后，該品牌正在上演一場令人矚目的回歸。

去年，其營收飆升至 49.5 億美元，超過了其鼎盛時(shí)期的任何紀(jì)錄。除了不再像以往那樣只迎合同性戀兄弟會(huì)成員的形象之外，霍洛維茨還實(shí)施了其他改革，包括精簡運(yùn)營、關(guān)閉業(yè)績不佳的門店以及利用網(wǎng)紅營銷等。

她重振了這個(gè)品牌。而且她的征程還遠(yuǎn)未結(jié)束。

像Labubu這樣的品牌或許能夠東山再起。但正如之前Levi's的例子所示，這是一場危險(xiǎn)的游戲。

對于Labubu來說，一旦意識(shí)到自己在需求爭奪戰(zhàn)中處于劣勢而非優(yōu)勢，第三種方案或許最為適用。盡管其發(fā)展軌跡明顯下滑，但通過與其他品牌合作進(jìn)行聯(lián)名推廣，或許能夠重振旗鼓，激發(fā)需求，開啟新的銷售周期。

曾經(jīng)風(fēng)靡一時(shí)的滑板品牌Supreme，在規(guī)模過大、人氣過高反而導(dǎo)致自身發(fā)展受阻、開始走下坡路時(shí)，明智地選擇了聯(lián)名合作來扭轉(zhuǎn)頹勢，并提升市場需求。

Supreme一直以來都與各大品牌保持著合作關(guān)系，但從與Louis Vuitton的合作開始，到與Nike和North Face等知名品牌的聯(lián)名，Supreme將聯(lián)名合作巧妙地轉(zhuǎn)化為一種稀缺性增強(qiáng)和文化認(rèn)可度提升的工具。每一次聯(lián)名合作都是一場限量發(fā)售的盛事，既能吸引Supreme的忠實(shí)粉絲，也能激發(fā)合作方的擁躉，從而引發(fā)FOMO（害怕錯(cuò)過）的搶購熱潮，并推高二級市場的溢價(jià)。

從更具戰(zhàn)略意義的角度來看，這些合作關(guān)系不斷鞏固著Supreme的文化核心地位。當(dāng)一個(gè)知名奢侈品牌或備受追捧的設(shè)計(jì)師與Supreme合作時(shí)，它強(qiáng)化了Supreme作為品味引領(lǐng)者而非僅僅是街頭服飾供應(yīng)商的地位。

Supreme的聯(lián)名合作并非為了提升銷量，而是為了維持其產(chǎn)品稀缺、令人向往的形象，讓消費(fèi)者覺得值得排隊(duì)購買或支付高價(jià)轉(zhuǎn)售。Supreme的精妙之處在于，它深諳聯(lián)名合作之所以能夠有效維持需求，正是因?yàn)镾upreme始終保持著高挑的品牌定位和神秘感，使得每一次合作都更像是一種贏得的特權(quán)，而非簡單的商業(yè)交易。

很明顯，Labubu最初的輝煌時(shí)代已經(jīng)結(jié)束。到了圣誕節(jié)，人們就會(huì)意識(shí)到這些玩偶已經(jīng)無人問津，大規(guī)模的降價(jià)促銷即將開始。Pop Mart公司需要重新審視自身的發(fā)展方向。它將會(huì)像無數(shù)其他品牌一樣明白，雖然創(chuàng)造最初的火爆市場需求值得慶祝，但如何在市場周期結(jié)束后維持這種需求，卻是只有最頂尖的營銷大師才能掌握的技能。

我九歲的女兒希望正式記錄她強(qiáng)烈反對這個(gè)診斷結(jié)果。

此外，投資銀行伯恩斯坦發(fā)布報(bào)告警告稱，泡泡瑪特第四季度業(yè)績可能不及預(yù)期，導(dǎo)致股價(jià)承壓。

11月11日，伯恩斯坦發(fā)布了一份研究報(bào)告，援引多項(xiàng)數(shù)據(jù)表明，10月份中國和海外市場對Pop Mart的需求普遍放緩。報(bào)告指出，這種需求疲軟的趨勢較6月份的峰值有所加劇。

報(bào)告指出，10月份各項(xiàng)指標(biāo)下滑幅度及持續(xù)性表明，第四季度業(yè)績可能不及市場預(yù)期?；诖耍魉固咕S持對Pop Mart 225港元的目標(biāo)價(jià)。

11月12日星期三，Pop Mart在香港上市的股票盤中一度下跌3.7%，成為領(lǐng)跌市場的股票之一。盡管該公司公布第三季度銷售額同比增長250%，但市場對其熱門產(chǎn)品（尤其是Labubu娃娃）的需求可持續(xù)性仍存擔(dān)憂。

在伯恩斯坦發(fā)出警告之前，由于投資者對其前景的擔(dān)憂和獲利回吐，Pop Mart的股價(jià)已經(jīng)經(jīng)歷了一輪回調(diào)。這只股票一度是中國消費(fèi)板塊最熱門的股票之一，但自8月底創(chuàng)下歷史新高以來，股價(jià)已下跌近40%，市值蒸發(fā)了200億美元。

盡管近期股價(jià)大幅回落，但該股今年迄今仍上漲了約140%。值得注意的是，在追蹤Pop Mart的40多家券商中，只有伯恩斯坦（Bernstein）給予其“弱于大盤”評級，這凸顯了市場對其未來表現(xiàn)存在顯著分歧。（藍(lán)洞新消費(fèi)編譯）

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