陜西
星巴克宣布與博裕投資達成協(xié)議，出讓其中國零售業(yè)務(wù)控股權(quán)之后，又一個國外餐飲品牌被中國資本收入囊中，這一次是漢堡王。
最近，本土投資機構(gòu)CPE源峰宣布，以3.5億美元控股了漢堡王中國業(yè)務(wù)，美國母公司RBI只保留17%股份。
這顯然是一種非常獨特和高級的“反向出?！被颉氨就粱龊！蹦Ｊ?。
原來傳統(tǒng)的餐飲出海是品牌方直接到國外開店（如星巴克最初進入中國）。而現(xiàn)在這種模式變成了“引入目標(biāo)市場的核心生產(chǎn)要素（資本和運營方），反向賦能全球品牌在本土市場的發(fā)展?！?/p>
過去，國際品牌進入中國，通常采用“標(biāo)準化復(fù)制”模式。但現(xiàn)在，中國消費者的口味、數(shù)字化生活方式（移動支付、外賣、社交營銷）以及市場環(huán)境都已高度獨特和復(fù)雜。
國際品牌意識到，要想在中國這個全球最卷的餐飲市場深耕并持續(xù)增長，必須與擁有深厚本地資源、市場洞察和運營經(jīng)驗的伙伴深度綁定。這超越了簡單的特許經(jīng)營，是戰(zhàn)略層面的融合。
星巴克、漢堡王等洋品牌引入中國資本，本質(zhì)是外資品牌在華市場的戰(zhàn)略調(diào)整，是為了更好地扎根中國市場，而非向外拓展。
例如星巴克保留品牌與知識產(chǎn)權(quán)所有權(quán)，僅出讓運營控制權(quán)；漢堡王簽署的是在中國的獨家開發(fā)協(xié)議，均是聚焦中國本土的業(yè)務(wù)優(yōu)化，和餐飲企業(yè)出海的邏輯完全相反。此前麥當(dāng)勞中國交給中信集團運營后，也是聚焦國內(nèi)門店擴張，從 2500 家增至超 7100 家，同樣印證這是本土化策略而非出海。
畢竟，資本帶來的不僅是錢，更是地產(chǎn)資源（如與大型商業(yè)綜合體綁定）、供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)、政府關(guān)系、數(shù)字化運營能力和本地營銷渠道。這是一種“戰(zhàn)略投資”，旨在為品牌在中國的高速、高效擴張掃清障礙。
中國一二線城市的餐飲市場已趨于飽和，開店成本高企，競爭白熱化。國際品牌面臨的不再是空白市場，而是本土強勢品牌（如瑞幸、蜜雪冰城、華萊士等）的激烈競爭。
對國內(nèi)餐飲企業(yè)來說，特別是意欲出海的品牌，出?？梢浴敖璐龊！?，而非一定要“造船出?！?。比如，中國連鎖茶飲品牌 “蜜雪冰城” 在東南亞的擴張，采取了與當(dāng)?shù)睾献骰锇榫o密合作的模式，快速適應(yīng)本地口味和法規(guī)。這驗證了深度本土化的有效性。
也就是說，當(dāng)計劃進入一個陌生市場時，可以考慮引入當(dāng)?shù)赜袑嵙Φ呢攬F或戰(zhàn)略投資者，甚至采用合資模式，利用他們的資源快速打開局面，避免自己從零開始摸索，降低“水土不服”的風(fēng)險。
中國餐飲企業(yè)在本土市場積累的高效率、低成本運營、數(shù)字化管理和供應(yīng)鏈能力，本身就是極具價值的資產(chǎn)。未來，不僅可以將自己的品牌帶出去，甚至可以作為運營服務(wù)商，去幫助其他國際品牌在中國發(fā)展，成為一個新的商業(yè)模式。
星巴克和漢堡王引入中國資本，標(biāo)志著一個時代的轉(zhuǎn)折：中國市場的分量已經(jīng)重到足以改變?nèi)虿惋嬀揞^的戰(zhàn)略決策方式，中國資本和本土運營能力從過去的“輔助角色”升級為“戰(zhàn)略核心”。
對國際品牌來說，這是一條在中國市場實現(xiàn)“第二增長曲線”的捷徑。對國內(nèi)品牌則意味著，這是一堂關(guān)于“深度本土化”如何決定勝負的實戰(zhàn)教學(xué)，也為自己的出海之路提供了新思路。
而對國內(nèi)資本，這是一個從“財務(wù)投資者”向“戰(zhàn)略賦能者”躍遷的巨大機遇，打開了消費投資的新格局。
總之，在今天的全球市場，尤其是中國，“誰擁有品牌”固然重要，但“誰懂得如何運營這個品牌于本地市場”更具決定性價值。（圖片來源網(wǎng)絡(luò)）
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