鄭州一家社區(qū)街角，22歲的大學(xué)生小林用手機(jī)掃了掃二維碼，10秒鐘后，一杯熱美式從自動(dòng)咖啡機(jī)里“吐”出來。價(jià)格是7元，比她手機(jī)里瑞幸的9.9元券還要便宜。這已是她本周第三次光顧這家幸運(yùn)咖——沒有座位、沒有音樂、甚至連店員都只有一人，但她不在乎，她只需要一杯提神的咖啡，快、便宜、夠用。

這樣的場景正在中國上千個(gè)縣級市和鄉(xiāng)鎮(zhèn)上演。近日，蜜雪冰城旗下全資咖啡品牌幸運(yùn)咖官宣全球門店數(shù)量突破10,000家，成為繼瑞幸、庫迪之后，中國第三個(gè)邁入“萬店俱樂部”的現(xiàn)磨咖啡品牌。

這一數(shù)字背后，不僅是一個(gè)品牌的擴(kuò)張奇跡，更折射出中國咖啡市場正在經(jīng)歷的深刻結(jié)構(gòu)性裂變：咖啡，早已不是寫字樓白領(lǐng)的專屬飲品，而是一場席卷下沉市場的“基礎(chǔ)設(shè)施戰(zhàn)爭”。

萬億賽道的下沉紅利，正在被重新定義

中國咖啡市場的增長速度，令人矚目。據(jù)美國農(nóng)業(yè)部(USDA)數(shù)據(jù)，2024/25年度中國咖啡總消費(fèi)量預(yù)計(jì)達(dá)32萬噸左右，市場規(guī)模持續(xù)擴(kuò)大。中國咖啡協(xié)會(huì)報(bào)告指出，2024年現(xiàn)磨咖啡零售市場規(guī)模已突破2500億元，預(yù)計(jì)未來三年將保持高速增長。

然而，這場增長的引擎，早已從一線城市的“第三空間”轉(zhuǎn)向三四線城市的“剛需消費(fèi)”。艾媒咨詢數(shù)據(jù)顯示，2024年，三線及以下城市咖啡消費(fèi)者占比首次超過40%，成為增長主力。他們不為“氛圍”買單，只為“提神”和“社交貨幣”付費(fèi)。一杯均價(jià)15元以下的現(xiàn)磨咖啡，在縣城奶茶店的包圍中，反而成了“輕奢新寵”。

幸運(yùn)咖正是踩準(zhǔn)了這一節(jié)奏。依托蜜雪冰城成熟的供應(yīng)鏈體系與加盟網(wǎng)絡(luò)，幸運(yùn)咖單店設(shè)備與裝修成本控制在較低水平，選址靈活，可嵌入社區(qū)、學(xué)校、交通樞紐等低租金場景。其產(chǎn)品線高度精簡，主打美式、拿鐵、摩卡三大基礎(chǔ)款，定價(jià)6–10元，遠(yuǎn)低于瑞幸的15元均價(jià)，更與星巴克30元以上的客單價(jià)形成鮮明對比。

這種“極致性價(jià)比+輕資產(chǎn)加盟”的模式，使其在短短五年內(nèi)完成從0到萬店的跨越。更重要的是，蜜雪冰城已在全國建立27個(gè)倉儲(chǔ)物流中心，覆蓋超2萬家門店，幸運(yùn)咖可直接復(fù)用這一網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)咖啡豆、奶漿、糖漿等核心原料的高效配送，顯著降低運(yùn)營成本。

從“空間之爭”到“效率之爭”

回望中國咖啡市場二十年，其競爭邏輯已歷經(jīng)三次迭代。

第一階段，以星巴克為代表，賣的是“第三空間”——咖啡是媒介，空間是產(chǎn)品。但這一模式高度依賴高租金、高人力、高定價(jià)，在消費(fèi)理性化浪潮中迅速失靈。星巴克中國財(cái)報(bào)顯示，其同店銷售額已連續(xù)多個(gè)季度承壓，為維持客流不得不增加折扣力度，品牌溢價(jià)持續(xù)稀釋。

第二階段，由瑞幸引領(lǐng)，開啟“產(chǎn)品+數(shù)字化”革命。瑞幸通過APP下單、自提、快取店模式，砍掉空間成本，聚焦產(chǎn)品迭代與效率運(yùn)營。截至2025年3月，瑞幸門店數(shù)突破1.5萬家，90%以上為20–30平米的快取店。

而第三階段，正是幸運(yùn)咖所代表的“極致下沉+供應(yīng)鏈驅(qū)動(dòng)”模式。它不再追求品牌調(diào)性或爆款創(chuàng)新，而是將咖啡視為一種標(biāo)準(zhǔn)化的“民生商品”，通過規(guī)模效應(yīng)與成本控制，實(shí)現(xiàn)無差別的廣泛覆蓋。這本質(zhì)上是將蜜雪冰城在茶飲市場的成功路徑，平移至咖啡賽道。

如今的市場格局，已形成清晰分層：星巴克困守高端，瑞幸主攻中端，幸運(yùn)咖與庫迪則在低價(jià)帶激烈廝殺。行業(yè)分析普遍認(rèn)為，15元以下價(jià)格帶已成為現(xiàn)磨咖啡市場增長最快、份額最大的細(xì)分領(lǐng)域。

低價(jià)不是終點(diǎn)，供應(yīng)鏈才是護(hù)城河

萬店規(guī)模固然耀眼，但幸運(yùn)咖面臨的挑戰(zhàn)同樣嚴(yán)峻。

首先是盈利模型的可持續(xù)性。盡管單杯成本低，但6–10元的定價(jià)空間極其有限。一旦原料成本波動(dòng)(如2025年初國際阿拉比卡豆價(jià)格因巴西干旱上漲)，或加盟商租金、人力成本上升，利潤極易被擠壓。有加盟商對媒體坦言：“日均銷量低于200杯，基本不賺錢。”這意味著幸運(yùn)咖必須持續(xù)維持高客流密度，對選址與運(yùn)營提出極高要求。

其次是品牌價(jià)值的天花板。幸運(yùn)咖與蜜雪冰城高度綁定，后者“便宜大碗”的品牌形象雖利于下沉，但也限制了其向上突破的可能性。

更深層的挑戰(zhàn)在于供應(yīng)鏈的真功夫。咖啡雖小，但對原料新鮮度、烘焙一致性、冷鏈穩(wěn)定性要求極高。如何在全國萬店范圍內(nèi)保持風(fēng)味穩(wěn)定，將是其長期運(yùn)營的最大考驗(yàn)。

反觀星巴克，其真正的護(hù)城河并非咖啡豆，而是全球直采體系與烘焙工廠的品控能力。即便在中國市場承壓，其在云南普洱建立的咖啡種植者支持中心，仍持續(xù)輸出穩(wěn)定的豆源。這提醒所有新玩家：咖啡生意的下半場，拼的不是開店速度，而是從種子到杯子的全鏈路掌控力。

咖啡的未來，不在城市中心，而在每個(gè)需要提神的角落

幸運(yùn)咖的萬店里程碑，標(biāo)志著中國咖啡市場完成了從“小眾愛好”到“大眾剛需”的歷史性跨越。它不再需要被賦予文化意義，它就是一瓶“液體紅?！保环N日常生活的功能性補(bǔ)給。

但這并不意味著星巴克的邏輯徹底失效。在一、二線城市的商務(wù)區(qū)，仍有人愿意為一張安靜的桌子、一杯手沖、一段不被打擾的時(shí)光支付溢價(jià)。未來的市場，注定是多元共存的：有人為效率買單，有人為體驗(yàn)付費(fèi)。

而真正能穿越周期的品牌，或許既不是最貴的，也不是最便宜的，而是那個(gè)在各自賽道里，把供應(yīng)鏈做到極致、把用戶需求理解透徹的“長期主義者”。幸運(yùn)咖已經(jīng)證明了下沉市場的巨大潛力，但能否從“萬店”走向“萬店盈利”，才是它真正的成人禮。