茅臺要成為一個什么樣的企業(yè)？又要如何走向更好的未來？

文 | 李霞

英國生物學家達爾文說過，世界上最后能生存的生物，不是最強的，也不是智慧最高的，而是適應能力最強的。對企業(yè)而言，這種適應能力從不是被動妥協(xié)，而是在堅守核心價值基礎上的持續(xù)進化能力，貴州茅臺就用實際行動印證了這一點。

11月28日，貴州茅臺2025年第一次臨時股東大會在茅臺國際大酒店召開，這場坦誠溝通的交流，是茅臺集團黨委書記、董事長陳華首次與廣大股東們的正式見面，讓外界清晰看到茅臺正以健康力、行動力與成長力為支撐，追求更高質(zhì)量的增長。

▲茅臺集團黨委書記、董事長陳華

會上，陳華回答了茅臺要成為一個什么樣的茅臺，他表示，茅臺抓牢發(fā)展機遇的信心仍在，未來會始終遵循“四個服從”（產(chǎn)量服從質(zhì)量、成本服從質(zhì)量、效益服從質(zhì)量、速度服從質(zhì)量），不會“唯指標論”，不會違背市場規(guī)律強壓指標，更不會損害投資者、渠道商和消費者的權(quán)益，同時會不斷提升市值管理能力，堅持穩(wěn)定的現(xiàn)金分紅政策。

01

健康力

穩(wěn)健治理與可持續(xù)回報

企業(yè)的健康力，如同生物的免疫系統(tǒng)，其核心在于通過合規(guī)化治理與可持續(xù)的價值分配，實現(xiàn)企業(yè)、股東與生態(tài)的多方共贏。

陳華在本次股東大會上做出承諾：茅臺將不斷提升市值管理能力，其中包括持續(xù)做好投資者關系維護，保持和股東的常態(tài)化交流，以及堅持穩(wěn)定的現(xiàn)金分紅政策，以真金白銀回饋股東。

具體而言，大會上審議了《關于選舉董事的議案》《2025年中期利潤分配方案》《關于以集中競價交易方式回購公司股份的方案》《關于修訂公司〈章程〉及附件的議案》《關于修訂公司〈關聯(lián)交易決策制度〉的議案》《關于撤銷監(jiān)事會的議案》等六項議案，回應了市場對企業(yè)長期穩(wěn)健發(fā)展的核心關切。

從治理架構(gòu)來看，《關于撤銷監(jiān)事會的議案》以99.9360%的高同意率通過，并非治理環(huán)節(jié)的“減法”，而是效率優(yōu)化的“加法”，原監(jiān)事會法定職權(quán)由董事會審計委員會承接，既符合現(xiàn)代企業(yè)治理的精簡趨勢，又通過專業(yè)化委員會強化監(jiān)督效能，讓決策與監(jiān)督形成更高效的協(xié)同閉環(huán)；

同步推進的《關于修訂公司〈章程〉及附件的議案》《關于修訂公司〈關聯(lián)交易決策制度〉的議案》，則以制度修訂適配治理調(diào)整，從根源上規(guī)范運作流程，避免關聯(lián)交易風險，為企業(yè)健康運轉(zhuǎn)劃定“硬邊界”。

在價值共享層面，茅臺打出“中期分紅+回購”組合拳，根據(jù)《2025年中期利潤分配方案》，貴州茅臺擬向全體股東每股派發(fā)現(xiàn)金紅利23.957元（含稅），合計擬派發(fā)現(xiàn)金紅利超300億元。若加上2025年已完成的346.71億元2024年度分紅，貴州茅臺2025年累計現(xiàn)金分紅總額將超過646億元，已與公司2025年前三季度的歸母凈利潤相當；

由此可見，茅臺通過治理結(jié)構(gòu)的優(yōu)化升級與切實可觀的價值回饋，不僅在制度層面筑牢了企業(yè)健康運行的“防護堤”，更在市場層面鞏固了投資者對企業(yè)長期價值的信心。這套兼顧治理效能與股東利益的雙重保障機制，正是茅臺在復雜經(jīng)濟環(huán)境中保持內(nèi)在韌性、實現(xiàn)可持續(xù)健康發(fā)展的核心支撐。

02

行動力

以市場為軸的敏捷響應

當前，白酒行業(yè)處于深度調(diào)整期，酒企普遍面臨渠道庫存高企、產(chǎn)品價格倒掛、指標增速放緩等現(xiàn)實問題。陳華在會上直面當前白酒行業(yè)形勢，稱行業(yè)已經(jīng)全面進入“存量競爭”時代，包括茅臺在內(nèi)的所有酒企都無法置身事外。

“但問題和挑戰(zhàn)也并非‘洪水猛獸’，是可見、可尋、可解的。”在陳華看來，茅臺面臨的機遇始終大于挑戰(zhàn)，茅臺的未來依然信心十足。這一論斷的支撐源于三個方面：一是市場的空間足夠大；二是產(chǎn)業(yè)的底蘊足夠深；三是茅臺的韌性足夠強，茅臺比以往任何一輪周期都更有底氣，能更好地應對新挑戰(zhàn)、把握新機遇、贏得新發(fā)展。

會上，陳華提出了明確的重點工作路線，包括始終鑄牢質(zhì)量根基不動搖、全力推進營銷市場化轉(zhuǎn)型，不斷做優(yōu)文化的價值賦能，全面推進企業(yè)轉(zhuǎn)型升級，持續(xù)深入踐行ESG理念。其中最受市場關注的，是茅臺的營銷市場化轉(zhuǎn)型：茅臺要堅持“以市場需求為導向，以消費者為中心”，圍繞“市場化”穩(wěn)健推進產(chǎn)品體系、渠道體系、終端體系轉(zhuǎn)型：

一方面，聚焦多元化、體驗化、情感化的消費變化趨勢，創(chuàng)新產(chǎn)品設計、拓展消費場景；圍繞“賣酒向賣生活方式轉(zhuǎn)變”，積極探索酒文旅等更多融合發(fā)展的新模式、新業(yè)態(tài)。

另一方面，始終致力于讓消費者能夠方便、快捷、保真地購買到茅臺酒，積極推動營銷數(shù)字化轉(zhuǎn)型，推動“線上”和“線下”渠道融合發(fā)展，讓防偽溯源更放心、門店體驗更貼心、線上購物更省心，真正實現(xiàn)“供”和“需”的適配，從根本上解決“購酒難”的問題。

同時，茅臺會堅持市場化原則，確保產(chǎn)業(yè)鏈上每個參與者的利益都能得到合理保障，持續(xù)構(gòu)建長期穩(wěn)定、合作共贏的渠道生態(tài)。

其實，自陳華上任后，已在近期多個會議上對維穩(wěn)渠道生態(tài)做出多次表態(tài)。此前在茅臺集團召開的黨委（擴大）會議上也提到要主動維護渠道生態(tài)韌性，有力保障渠道體系的良性協(xié)同和市場的總體平穩(wěn)，為各利益相關方創(chuàng)造更大價值。

▲茅臺集團黨委副書記、總經(jīng)理王莉

當日股東會上，茅臺集團黨委副書記、總經(jīng)理王莉亦明確表示，銷售端的釋放主要取決于不同時期的市場承載量，維護好渠道的韌性和市場穩(wěn)定是我們的重中之重，茅臺會科學決策銷售端的產(chǎn)品投放。

這些從頂層戰(zhàn)略到執(zhí)行細節(jié)的系列舉措，清晰勾勒出茅臺以市場為導向的敏捷行動框架，它并非被動應對行業(yè)波動，而是通過產(chǎn)品、渠道、體驗的協(xié)同轉(zhuǎn)型，將市場壓力轉(zhuǎn)化為體系進化動力，最終在存量競爭中開辟可持續(xù)的增長路徑。

03

成長力

構(gòu)建長期價值的新邊界

最后，我們來看茅臺的成長力，這源于立足核心價值的戰(zhàn)略定力，更展現(xiàn)為前瞻未來發(fā)展的布局張力。

2024年以來，茅臺通過多輪調(diào)研、研判，提出推動“三個轉(zhuǎn)型”“三端變革”，著力破解供需不適配痛點，以自身確定性應對行業(yè)不確定性。今年8月以來，茅臺酒動銷環(huán)比逐步向好回升、增長態(tài)勢明顯，穩(wěn)住了茅臺酒的基本盤。目前，茅臺酒動銷延續(xù)了“穩(wěn)”的勢頭，系列酒動銷持續(xù)好轉(zhuǎn)，特別是茅臺1935動銷同比增長顯著，并且開瓶率保持在比較高的水平。

這為茅臺面向未來的結(jié)構(gòu)性成長奠定了堅實基礎。茅臺的成長力，絕非簡單的規(guī)模擴張，而是在品質(zhì)、品牌與文化核心之上的多維拓界。會上，茅臺就針對“十五五”規(guī)劃、電商平臺、國際化、年輕化等議題在現(xiàn)場進行了解答。

針對“十五五”規(guī)劃，陳華透露，總體考量是主動適應新形勢、新變化，以行業(yè)調(diào)整為契機，直面壓力挑戰(zhàn)、尋求創(chuàng)新突破，不斷夯實發(fā)展基礎、增強核心能力，推動企業(yè)轉(zhuǎn)型升級；基本原則是遵循“積極、科學、理性”編制規(guī)劃；業(yè)務規(guī)劃將堅持“兩條腿走路、一體化發(fā)展”，茅臺酒板塊穩(wěn)進并重，系列酒板塊聚焦渠道生態(tài)韌性與健康，加大政策支持力度、優(yōu)化市場策略、推進轉(zhuǎn)型升級；路徑方法則是“既要保持定力，又要跟上形勢，把發(fā)展成色做得更足”。

▲貴州茅臺酒股份有限公司黨委委員、副總經(jīng)理張旭

針對電商平臺，貴州茅臺酒股份有限公司黨委委員、副總經(jīng)理張旭回應稱，數(shù)字渠道購物是大趨勢，盡管電商平臺給我們的產(chǎn)品價格體系穩(wěn)定和大家維權(quán)工作帶來了一定的挑戰(zhàn)，要盡可能地維護好與電商之間的關系，以利于后續(xù)工作的開展。目前，茅臺主要從三個方面開展工作：一是強化授權(quán)渠道溝通；二是努力爭取非授權(quán)平臺；三是推進傳統(tǒng)渠道創(chuàng)新布局。

針對國際化問題，張旭表示，茅臺的國際化依然保持“三步走”的戰(zhàn)略不會變。即從產(chǎn)品出口到出海，再到國際化價值的創(chuàng)造能力的公司，路徑仍是構(gòu)建文化表達、產(chǎn)品、渠道、價格、合規(guī)政策六大體系。同時雖然海外市場確實存在增長空間，但需要理性看待其潛力的增長上限。茅臺的海外主力市場還是在華人華商、中資企業(yè)、東南亞、日韓以及中資企業(yè)集中的地方。

針對茅臺的年輕化如何具體推進，王莉概括為活力、創(chuàng)新、包容三個關鍵詞，她強調(diào)茅臺的年輕化戰(zhàn)略絕不是狹義的年輕化，而是針對18-25歲品牌觸達、26-30歲場景導入、31-35歲主動選擇、36-45歲品牌黏性強化的分層策略，從而以品牌的美譽度來贏得年輕群體的認同，實現(xiàn)品牌的煥新。

總結(jié)來看，茅臺的成長路徑清晰地標志著其從“量”到“質(zhì)”的深層質(zhì)變。一個兼具健康力、行動力與成長力的茅臺，正憑借其穩(wěn)健的根基、敏捷的響應與前瞻的布局這“三重底氣”，有望在未來的發(fā)展中贏得市場更廣泛的認可與價值回報。

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