在我的職業(yè)生涯中，我有幸站在了桌子的兩端。

一半時間，我是顧問，穿西裝，打磨PPT，試圖告訴客戶未來在哪里；另一半時間，我坐在企業(yè)端，審視那些昂貴的方案，思考如何讓它們在泥濘的現(xiàn)實中落地。

這種雙重視角帶給我一種更深刻的清醒：如何讓企業(yè)的咨詢費物有所值！

我經(jīng)歷過無數(shù)次這樣的場景：結(jié)項匯報會上，大家興高采烈，邏輯嚴絲合縫，高管們頻頻點頭，達成“高度共識”。但會議室的門一關(guān)，熱度迅速冷卻。三個月后，那份價值千萬的PPT只是靜靜地躺在硬盤里，企業(yè)的業(yè)務(wù)紋絲不動。

每當(dāng)這時，我會感到深深的沮喪，既為客戶的錢感到不值，也為顧問的心血感到惋惜。

但也有一種截然相反的情況。記得有一次，我們周五開結(jié)項會，周六客戶就發(fā)出了紅頭文件，周一整個組織就開始按圖索驥地執(zhí)行。一年后，客戶CEO告訴我，利潤逆勢增長！還有一種是長期陪跑的項目，經(jīng)過幾年的陪跑和打磨，我客戶的新業(yè)務(wù)長出來了，市值翻了數(shù)倍。

同樣的顧問，同樣的方法論，為何結(jié)果天壤之別？

我借這篇文章談?wù)勀切┏晒Φ淖稍冺椖勘澈?，鮮為人知的三個隱性前提。

01

拒絕“空腦”：帶著觀點進場，而非尋找救世主

很多企業(yè)家在找咨詢公司時，容易陷入一個誤區(qū)：“我不懂，所以我找你?！?/p>

這聽起來很合理，但在商業(yè)實戰(zhàn)中，這往往是災(zāi)難的開始。

我必須拋出一個可能得罪人的觀點：如果企業(yè)家腦中空無一物，連自己的問題都無法清晰定義，只指望咨詢公司“天降神策”，拯救企業(yè)于危難，那么這個項目從簽字的那一刻起，就注定失敗。

咨詢的本質(zhì)是“共創(chuàng)”，而不是“外包思考”。

真正的高手找咨詢，是“自帶觀點，尋求挑戰(zhàn)”。他們對行業(yè)有直覺，對痛點有體感，甚至對“怎么做”已經(jīng)有了一個模糊的假設(shè)。他們請咨詢公司，不是為了尋找一個從天而降的答案，而是把咨詢顧問當(dāng)作高級的“磨刀石”和“藍軍”。

“我覺得應(yīng)該往東走，但我不確定，請你們用數(shù)據(jù)和全球最佳實踐來挑戰(zhàn)我?！薄@是好的開局。

“我不知道該往哪走，你們告訴我未來在哪。”——這通常通向平庸的結(jié)局。

斯坦福大學(xué)的研究曾指出，企業(yè)無法執(zhí)行戰(zhàn)略，往往不是因為缺乏知識，而是缺乏對知識的“所有權(quán)”。

只有當(dāng)企業(yè)家“自帶觀點”，并保持“極度開放”的心態(tài)接受咨詢公司的挑戰(zhàn)、修正甚至推翻時，最終生成的方案才具有生命力。因為在這個過程中，方案不再是乙方的PPT，而變成了甲方自己認知的升級。

如果你把思考的痛苦完全外包出去，那么你同時也外包了成功的可能。

02

識破“共識”：邏輯的愉悅 vs. 利益的博弈

為什么很多項目“會上激動，會后不動”？

因為咨詢顧問擅長解決的是智商問題，用邏輯征服大腦。在會議室里，大家被完美的數(shù)據(jù)分析和邏輯推演折服，這種智力上的愉悅感，很容易被誤認為是行動的承諾。

但這只是“認知共識”。

一旦走出會議室，開始談落地，面對的就是政治問題和利益問題。這涉及權(quán)力的再分配、資源的傾斜、甚至是一部分人飯碗的打破。

但這恰恰是最難的。

回顧我做過的那些成功的案例，往往不僅僅是因為PPT畫得好，而是因為企業(yè)的“一把手”在這個過程中，利用咨詢項目作為抓手，完成了“利益共識”的重新洗牌。

如果咨詢方案只談“事”（生產(chǎn)力），不談“人”（生產(chǎn)關(guān)系），那么它只能是一紙空文。

所以，我現(xiàn)在的戰(zhàn)略項目，一般都要求帶兩個后續(xù)課題，組織轉(zhuǎn)型和數(shù)字化轉(zhuǎn)型。如果人的能力不升級，如果工作的方法不升級，再好的想法無法落地，更看不到預(yù)期的成果。

03

催化劑原理：你必須自帶燃料

回顧那個“周五結(jié)項，周一落地”的案例，成功的秘密真的在于我們那個周末寫出了什么驚世駭俗的方案嗎？

實話實說，并不全對。

根本原因在于，那位客戶CEO早就磨刀霍霍，決心已定。他需要的不是有人告訴他“要不要做”，而是需要一套系統(tǒng)化的方法論、一套經(jīng)過論證的作戰(zhàn)地圖，以及一個第三方的權(quán)威聲音來統(tǒng)一內(nèi)部思想。

咨詢公司是催化劑，不是燃料。

如果你是一堆濕木頭（缺乏變革決心、組織能力渙散），再好的催化劑也點不著火。

如果你自帶燃料（決心堅定、有初步觀點、團隊執(zhí)行力強），咨詢公司能讓你產(chǎn)生核聚變。

對于那個市值翻倍的長跑型案例，成功的關(guān)鍵在于“吸收能力”。企業(yè)在幾年的合作中，不是在簡單地購買答案，而是在通過與顧問的摩擦中，內(nèi)化并建立了自己的組織能力。

作為一名曾經(jīng)的醫(yī)生，我常覺得企業(yè)咨詢與醫(yī)療問診有著異曲同工之妙。

最好的病人，清楚自己哪里痛，描述得清癥狀，甚至對病因有自己的猜測。他們來找醫(yī)生，是為了確診、為了獲取專業(yè)的治療方案，并且回去后按時吃藥（執(zhí)行）。

最危險的病人，是躺在診室里，把身體完全交給醫(yī)生，指望一顆神藥就能包治百病、長生不老。

所以，在簽下那張大額咨詢支票之前，不妨先問自己三個問題：

我是否已經(jīng)有了自己的初步觀點（假設(shè)），并準備好接受挑戰(zhàn)？

我是在找人替我思考，還是找人幫我完善思考？

如果方案涉及動“生產(chǎn)關(guān)系”的奶酪，我是否有決心揮刀？

若答案是肯定的，那么咨詢公司將是你最好的戰(zhàn)友。若是否定的，這筆錢，不花也罷。