本來(lái)應(yīng)該從從容容、游刃有余；現(xiàn)在是匆匆忙忙、連滾帶爬。

當(dāng)一家公司的總裁在任期屆滿、業(yè)績(jī)報(bào)表依然亮眼時(shí)選擇轉(zhuǎn)身離開(kāi)，外界的目光總會(huì)被“業(yè)績(jī)”與“離職”之間的強(qiáng)烈反差所吸引。萬(wàn)和電氣與賴(lài)育文的故事便是如此。這位用三年時(shí)間推動(dòng)變革的“空降”總裁，卻在今年11月任期結(jié)束后正式離職。

一種流行的敘事將這一變化簡(jiǎn)化為“美的系千里馬”與“民企傳統(tǒng)土壤”的沖突，這種“伯樂(lè)-千里馬”的二元論，雖具傳播性，卻可能掩蓋了現(xiàn)代企業(yè)治理中更為復(fù)雜和深刻的命題”。當(dāng)我們將目光從個(gè)人敘事移開(kāi)，投向更廣闊的商業(yè)實(shí)踐，便會(huì)發(fā)現(xiàn)賴(lài)育文的個(gè)案絕非孤例。其背后折射出的，是企業(yè)從高速增長(zhǎng)向高質(zhì)量發(fā)展轉(zhuǎn)型過(guò)程中，對(duì)管理者提出的全新、系統(tǒng)的能力要求。

業(yè)績(jī)“速勝”與組織“內(nèi)傷”：短期主義的管理代償

賴(lài)育文在任期間推動(dòng)的組織扁平化、SKU精簡(jiǎn)等舉措，短期內(nèi)優(yōu)化了成本、提振了盈利，這份成績(jī)單是直觀的。然而，企業(yè)的健康運(yùn)營(yíng)猶如冰山，財(cái)報(bào)數(shù)字僅是露出水面的部分，水下的組織韌性、文化認(rèn)同與人才儲(chǔ)備，才是長(zhǎng)期航行的壓艙石。

值得深思的是，以“快刀斬亂麻”方式推進(jìn)的變革，在帶來(lái)效率提升的同時(shí)，是否存在造成不易察覺(jué)“組織內(nèi)傷”的風(fēng)險(xiǎn)？這種風(fēng)險(xiǎn)，在諸多追求“速勝”的轉(zhuǎn)型案例中屢見(jiàn)不鮮。例如，英國(guó)第三大超市阿斯達(dá)（Asda）為脫離前東家沃爾瑪而進(jìn)行的全面SAP系統(tǒng)升級(jí)，本意是追求獨(dú)立與效率。但由于“集成不佳、測(cè)試不足和缺乏容量規(guī)劃”，這場(chǎng)耗資數(shù)億英鎊的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，反而嚴(yán)重?cái)_亂了倉(cāng)庫(kù)與門(mén)店間的庫(kù)存流動(dòng)，導(dǎo)致季度營(yíng)收下滑。這說(shuō)明，再宏偉的降本增效藍(lán)圖，若執(zhí)行過(guò)程粗放、忽視對(duì)運(yùn)營(yíng)基本盤(pán)的呵護(hù)，便可能“贏了戰(zhàn)役，輸了戰(zhàn)爭(zhēng)”。

更深層的風(fēng)險(xiǎn)在于一種“管理代償”現(xiàn)象：為在任期內(nèi)快速兌現(xiàn)業(yè)績(jī)承諾，部分經(jīng)理人可能過(guò)度聚焦短期財(cái)務(wù)指標(biāo)的提升，而相對(duì)弱化對(duì)組織能力、創(chuàng)新體系及文化凝聚力的長(zhǎng)期培育。這種策略雖能迅速呈現(xiàn)亮眼數(shù)據(jù)，卻可能使企業(yè)在后續(xù)發(fā)展中面臨動(dòng)力轉(zhuǎn)換的斷層與內(nèi)生增長(zhǎng)乏力的挑戰(zhàn)。對(duì)于萬(wàn)和這樣根基深厚的企業(yè)而言，董事會(huì)與控股股東所珍視的，無(wú)疑是在穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)基礎(chǔ)上的持續(xù)成長(zhǎng)，而非充滿不確定性的“驚險(xiǎn)一躍”。當(dāng)“速勝”邏輯下的某些動(dòng)作與公司“穩(wěn)健”發(fā)展的深層基因產(chǎn)生摩擦?xí)r，分道揚(yáng)鑣便成為可能的選擇。

“移植”經(jīng)驗(yàn)與“融入”基因：用人文化的潛在沖突

“美的系”經(jīng)理人以其強(qiáng)大的執(zhí)行力和業(yè)績(jī)導(dǎo)向著稱(chēng)，這是其培養(yǎng)體系的成功之處。然而，這種在特定環(huán)境中淬煉出的強(qiáng)大文化，也可能形成一種無(wú)意識(shí)的路徑依賴(lài)。美的強(qiáng)大事業(yè)部制所培養(yǎng)的“總經(jīng)理負(fù)責(zé)制”與“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”精神，在賦予管理者極大自主權(quán)的同時(shí)，也可能無(wú)形中強(qiáng)化了“山頭主義”思維和建立獨(dú)立運(yùn)作體系的習(xí)慣。

當(dāng)這種思維習(xí)慣被帶入一個(gè)擁有數(shù)十年歷史、具有深厚且獨(dú)特文化的家族轉(zhuǎn)型企業(yè)時(shí)，文化的沖突與排異反應(yīng)便可能發(fā)生。外界推測(cè)，是否存在關(guān)鍵崗位過(guò)度任用舊部或親信，導(dǎo)致原有核心骨干被邊緣化的情況？如果一位空降高管習(xí)慣于搭建自己的“影子團(tuán)隊(duì)”，或?qū)⒃脚_(tái)的工作模式全盤(pán)照搬，而非致力于激發(fā)、融合原有團(tuán)隊(duì)的潛能，那么即使業(yè)績(jī)數(shù)字上行，也意味著組織的凝聚力和寶貴的隱性知識(shí)正在流失。健康的企業(yè)變革，應(yīng)是“激活組織”而非“替換組織”。

這一挑戰(zhàn)并非中國(guó)特色，即便是國(guó)際巨頭也深陷其中。歐洲航空巨頭空中客車(chē)公司（Airbus）耗時(shí)七年、仍未完成從微軟Office到Google Workspace的全面遷移。其核心阻力并非技術(shù)，而是內(nèi)部根深蒂固的工作習(xí)慣與部門(mén)壁壘——財(cái)務(wù)部門(mén)因處理超大規(guī)模數(shù)據(jù)表格的剛性需求，成為了堅(jiān)守微軟陣營(yíng)的“釘子戶”。

這個(gè)案例生動(dòng)說(shuō)明，任何自上而下的變革，若不能充分考慮和尊重內(nèi)部各業(yè)務(wù)單元的實(shí)際需求與工作慣性，僅憑強(qiáng)力推動(dòng)，最終難免陷入僵局或事倍功半。企業(yè)真正需要的，不是一位能夠“單兵突進(jìn)”的將軍，而是一位能夠深刻理解企業(yè)歷史脈絡(luò)、善于在傳承與創(chuàng)新中尋求平衡、實(shí)現(xiàn)新舊能力融合的“組織建筑師”。

“英雄主義”與“系統(tǒng)之功”：對(duì)經(jīng)理人角色的重新思辨

職業(yè)經(jīng)理人的成功，尤其在一家成熟的平臺(tái)型企業(yè)中，往往是一幅“系統(tǒng)之功”與“個(gè)人之力”交織的復(fù)雜圖景。然而，一種潛在的認(rèn)知偏差在于，經(jīng)理人有時(shí)容易將在強(qiáng)大平臺(tái)支撐下取得的業(yè)績(jī)，過(guò)度歸因?yàn)閭€(gè)人能力的直接產(chǎn)物，從而陷入一種“個(gè)人英雄主義”的敘事。

這種敘事可能導(dǎo)致幾個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題：其一，在決策和行動(dòng)中，可能不自覺(jué)地忽視或低估了企業(yè)原有體系、品牌積淀、團(tuán)隊(duì)基礎(chǔ)所提供的隱性支撐，過(guò)高估計(jì)個(gè)人“點(diǎn)石成金”的能力。其二，在推動(dòng)變革時(shí)，可能更傾向于采取顛覆性、彰顯個(gè)人風(fēng)格的“大手筆”，而非耐心地進(jìn)行循序漸進(jìn)的系統(tǒng)優(yōu)化與融合。其三，在溝通與協(xié)同上，可能更注重自上而下的指令與對(duì)個(gè)人權(quán)威的維護(hù)，而非構(gòu)建基于共識(shí)、激發(fā)集體智慧的對(duì)話機(jī)制。

職業(yè)經(jīng)理人的真正價(jià)值，或許不在于證明自己是一個(gè)能夠創(chuàng)造奇跡的“孤膽英雄”，而在于成為一個(gè)高效的“系統(tǒng)連接者”與“能量轉(zhuǎn)化者”。其核心能力，是能夠精準(zhǔn)識(shí)別平臺(tái)現(xiàn)有資源的優(yōu)勢(shì)與瓶頸，將外部經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)化為內(nèi)部可消化、可融合的養(yǎng)分，并在此過(guò)程中，謹(jǐn)慎地平衡變革的節(jié)奏、力度與組織的承受力、認(rèn)同感。當(dāng)經(jīng)理人的自我認(rèn)知與組織對(duì)其的角色期待，在“個(gè)人突破”與“系統(tǒng)共舞”之間出現(xiàn)顯著偏差時(shí)，合作的根基便會(huì)動(dòng)搖。

賴(lài)育文的離任，可視為在經(jīng)理人如何超越“英雄主義”敘事、真正融入并賦能一個(gè)復(fù)雜系統(tǒng)這一關(guān)鍵課題上，一次未能完全達(dá)成的適配。這對(duì)于所有致力于現(xiàn)代治理的企業(yè)與追求卓越的經(jīng)理人而言，都是一個(gè)比實(shí)現(xiàn)短期業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)更為深刻的長(zhǎng)期命題。

后記：

賴(lài)育文在萬(wàn)和的三年，是一次深刻的“適配性”試煉。它清晰地揭示，中國(guó)家電業(yè)乃至中國(guó)民營(yíng)企業(yè)，正集體跨越一個(gè)關(guān)鍵門(mén)檻：企業(yè)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的需求，正在從依賴(lài)個(gè)人英雄主義的“明星經(jīng)理人”，轉(zhuǎn)向?qū)で竽軌蚺c復(fù)雜組織系統(tǒng)共舞的“適配者”與“建筑師”。

對(duì)于職業(yè)經(jīng)理人而言，這一案例則是一堂清醒的必修課：過(guò)往在單一成功體系內(nèi)獲得的輝煌戰(zhàn)績(jī)，是新旅程的起點(diǎn)，而非暢通無(wú)阻的通行證。在新的舞臺(tái)上，最核心的能力不再是復(fù)制過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)，而是展現(xiàn)出深刻的“情境智慧”。

或許，當(dāng)“美的大樹(shù)”提供的養(yǎng)分與蔭蔽成為習(xí)慣，人們難免會(huì)好奇：離開(kāi)了那片熟悉的森林，他能否依然是那頭無(wú)可爭(zhēng)議的領(lǐng)頭獅？