作者：徐子

來源：Gooods好味司（ID：Gooods_haoweisi）

封面圖來源：攝圖網(wǎng)

今年，食品飲料行業(yè)的收并購事件頻頻發(fā)生，星巴克中國易主博裕，可口可樂在評估剝離Costa咖啡業(yè)務(wù)，雀巢也傳出想出售藍(lán)瓶咖啡（Blue Bottle Coffee）。

其中，不少資產(chǎn)出售價格遠(yuǎn)低于買入價，出現(xiàn)明顯的價格縮水：

• 雀巢2017年以約7億美元估值收購藍(lán)瓶咖啡68%股權(quán)，如今傳出以低于7億美元的價格出售（只賣門店、保留品牌）。

• 可口可樂2018年以39億英鎊（約合51億美元）收購Costa咖啡，如今也被曝考慮大幅折價出售，交易價格相較購入價已明顯縮水。

這些曾經(jīng)代表了精品、高端化的生活方式品牌，如今卻成為了“包袱”，在資產(chǎn)負(fù)債表上成為累贅。

這篇內(nèi)容，我們嘗試討論三個問題：

• 這些被售出、剝離的品牌，真的不好嗎？

• 有些品牌明明還在穩(wěn)健增長，為什么巨頭仍然要折價出售？

• 為什么被剝離的往往都是實體門店業(yè)務(wù)？

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為什么剝離的往往都是

實體門店業(yè)務(wù)

先回答一個問題，快消品行業(yè)和實體門店業(yè)務(wù)有什么不同？

快消行業(yè)提供的是產(chǎn)品，實體門店提供的是產(chǎn)品+服務(wù)+空間，不同的行業(yè)需要的能力不同。

從這個角度看，快消品巨頭擅長的是“產(chǎn)品+渠道”，而不是“服務(wù)+空間”，無論是可口可樂還是雀巢，它們擅長的都是標(biāo)準(zhǔn)化的生產(chǎn)能力、高效的供應(yīng)鏈能力、百萬級終端的渠道滲透能力、以及大規(guī)模的營銷和品牌管理。

而Costa和藍(lán)瓶咖啡這樣的精品咖啡連鎖品牌，需要針對不同市場，提供本土化的服務(wù)體驗，而且線下店非常依賴人力、選址，以及門店的精細(xì)化運(yùn)營。

相比快消行業(yè)，線下實體零售生意更非標(biāo)、不容易復(fù)制，也面臨更高的管理難度。

更重要的是，在快消品巨頭的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)下，實體門店業(yè)務(wù)很難成為戰(zhàn)略級業(yè)務(wù)，很難獲得足夠多的資金和資源投入到門店擴(kuò)張中，所以逐漸在市場競爭中缺失競爭力，進(jìn)而成為邊緣化業(yè)務(wù)，到了被甩賣的境地。

理解了上面，再從財務(wù)的角度來看：

• 咖啡門店、實體零售屬于典型的“重資產(chǎn)”模式：單店投入高（裝修、設(shè)備、租金等），回本周期長（通常2-3年），同時容易受經(jīng)濟(jì)周期、人流等因素影響（比如疫情這樣的極端情況）。

• 而快消品巨頭追求更“輕”的模式：產(chǎn)品的高周轉(zhuǎn)、輕資產(chǎn)模式擴(kuò)張（依賴經(jīng)銷商、分銷網(wǎng)絡(luò)）來擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模，對應(yīng)的也有更穩(wěn)定的現(xiàn)金流。（排除商譽(yù)及其他無形資產(chǎn)之后）

當(dāng)外部的市場環(huán)境產(chǎn)生壓力的時候，快消品巨頭聚焦核心業(yè)務(wù)、回籠現(xiàn)金流、優(yōu)化財務(wù)狀況，剝離“實體門店業(yè)務(wù)”，就可以理解了。

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為什么巨頭寧愿折價也要賣？

前面我們給出了第一個答案：聚焦核心業(yè)務(wù)，讓資產(chǎn)負(fù)債表更“輕盈”。

對于不同的公司，答案也會有所不同。

以Costa為例，2018年，可口可樂花費51億美金收購Costa咖啡，除了看重Costa的門店咖啡和熱飲業(yè)務(wù)之外，更看重Costa的咖啡品牌對于即飲咖啡業(yè)務(wù)的重要性，對它的期待是成為“全方位的咖啡平臺”。

收購后，可口可樂迅速在全球多個市場推出Costa即飲咖啡，用自己強(qiáng)大的品牌營銷+分銷網(wǎng)絡(luò)，打造Costa即飲咖啡業(yè)務(wù)，在2020年前后，該產(chǎn)品線成為可口可樂旗下的十億美金品牌。

然而，外部的市場環(huán)境快速變化，尤其是中國的即飲咖啡市場，受現(xiàn)制連鎖咖啡的影響，近幾年嚴(yán)重萎縮，即飲咖啡幾乎沒有生存空間。同時，中國的咖啡實體零售行業(yè)，面臨一種“極致效率”的競爭壓力，瑞幸、庫迪、便利店、甚至是新的零食折扣等渠道都開始介入咖啡戰(zhàn)爭。

這種情況下，Costa的門店業(yè)務(wù)，帶來巨大的管理成本，無法支撐財務(wù)回報的要求。

對于可口可樂和雀巢來說，他們要的是“咖啡生意”，不是“咖啡館的生意”。

實體門店只是品牌露出的一種方式，不是唯一路徑。如果渠道+即飲+分銷能更高效地實現(xiàn)增長，門店的價值就會被重估。

這也可以解釋，為什么雀巢考慮采取“剝離門店，保留品牌”的方案，繼續(xù)通過零售渠道銷售藍(lán)瓶咖啡的產(chǎn)品（比如咖啡豆、即飲咖啡等），而出售掉需要精細(xì)化運(yùn)營的實體咖啡業(yè)務(wù)。

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被出售、剝離的品牌，

真的不好嗎？

當(dāng)然不是。

許多被巨頭“放棄”的品牌，其實擁有扎實的產(chǎn)品力，以及一群忠實的消費用戶，有些甚至還有獨特的IP價值。

前文我們提到，Costa被可口可樂收購后，快速在全球市場推出了即飲咖啡產(chǎn)品線，并且在2020年就成為了10億美金的大單品。

可口可樂旗下有三十個10億美金大單品，剝離一個Costa實體門店業(yè)務(wù)之后對可口可樂來說屬于“輕裝上陣”。

據(jù)外媒披露，Costa咖啡的潛在買方中，大鉦資本，也就是瑞幸的最大股東，也在參與競購。

甲之蜜糖乙之砒霜。試想，如果大鉦競購成功，瑞幸接手Costa的咖啡業(yè)務(wù)，它將快速獲得中高端形象的品牌，和瑞幸原有品牌形成互補(bǔ)，并且快速推進(jìn)國際化。與此同時，Costa的空間體驗型門店，和瑞幸原有的外賣/自提型門店，也形成互補(bǔ)。

對瑞幸這樣的買家而言，Costa不是包袱，更像是一塊互補(bǔ)的拼圖。

同理，藍(lán)瓶咖啡代表的咖啡文化，以及背后忠實的咖啡用戶，如果有更合適的集團(tuán)接手，有更多資金和資源投入到門店擴(kuò)張中，或許也有機(jī)會更多釋放其品牌潛力，而不必強(qiáng)迫其“快消化”。

另外一個例子是今年從聯(lián)合利華正式獨立的冰淇淋業(yè)務(wù)。

夢龍冰淇淋公司擁有全球21%的市場份額，全球五大冰淇淋品牌，夢龍公司擁有四個：和路雪、可愛多、夢龍和Ben&Jerry's。

去年夢龍冰淇淋公司營收規(guī)模接近80億歐元，且連年保持穩(wěn)健增長，2025年上半年營收為45.03億歐元，凈利潤為4.64億歐元，同比也在上漲。

相比之下，聯(lián)合利華一直經(jīng)歷業(yè)績下滑的壓力，公司前任CEO舒馬赫提出一系列激進(jìn)的變革動作，除了剝離了冰淇淋業(yè)務(wù)，還包括精簡品牌（從400個縮減到30個），聚焦高毛利業(yè)務(wù)（比如美容與健康）等，以此來提升盈利能力。

12月8日，夢龍冰淇淋公司登陸阿姆斯特丹、倫敦和紐約三地的交易所，當(dāng)日三地股價均有所上漲。

獨立后的夢龍公司，不再是聯(lián)合利華的一個業(yè)務(wù)部門，將擁有更靈活的戰(zhàn)略和身法，也有更聚焦的團(tuán)隊和渠道，或許能更快增長，釋放更強(qiáng)的盈利能力。

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結(jié)語

看起來是巨頭在“割肉”，對于買方和賣方而言，都是在做資源、資產(chǎn)、資本的重新匹配。

剝離不是終點，而是資源重新配置的開始。

未來，品牌面臨的是更細(xì)分的人群和需求，交易還會繼續(xù)，好品牌會迸發(fā)新的生命力。

被錯配的好生意，永遠(yuǎn)值得交易。

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