當(dāng)所有人都在討論新能源汽車誰家續(xù)航最長誰家智駕最強，誰家加速度最快的時候，也許你并不知道，有一家車企，它從來不在一個賽道上戀戰(zhàn)，卻總能讓整個行業(yè)追著它跑。

增程式技術(shù)，別人還在嘲笑的時候，它已經(jīng)做到了銷量穩(wěn)居世界前列?！氨洳孰姶笊嘲l(fā)”的配置，別人剛開始模仿的時候，它就已經(jīng)卷向了全新的維度。在安全層面，它早在五年前就主動投入千萬級的成本，不斷優(yōu)化副駕碰撞保護配置。當(dāng)競品們還在堆配置、卷參數(shù)的時候，它又悄悄用兩年八個月的時間建成了2萬根超充樁，讓車主們的高速出行再無后顧之憂。

150萬輛的交付量，賬面上躺著百億級的現(xiàn)金，在造車新勢力里，這可以說是頭一份兒的。起初看到這組數(shù)據(jù)的時候，我們的第一反應(yīng)可能是“怎么做到的”，可當(dāng)你真的認真去看它這十年的經(jīng)歷時，反而會細思極恐——原來它從一開始就沒有打算跟別人玩同一套游戲。

它就是我們今天要聊的理想汽車，一個十年前被群嘲、如今卻被同行爭相效仿的異類。

更值得我們思考的是，2024年，合資品牌在華的銷量集體下滑，而理想的年銷量卻從13萬輛漲到了50萬輛，三年整整翻了近4倍。一邊是下行的行業(yè)趨勢，一邊是逆勢上揚的逆襲數(shù)據(jù)，此消彼長之間，問題來了：這個“異類”到底看穿了什么別人沒看穿的東西？

要回答這個問題，我們得先把時間撥到2015年。那一年，理想剛剛誕生，隨后短短幾年，中國造車新勢力的數(shù)量一度飆升到300多家，資本瘋狂涌入，PPT漫天飛舞，人人都覺得自己能成為風(fēng)口上的逐浪者。

可就在這樣一個人人趨之若鶩的賽道里，理想?yún)s偏偏選了一條所有人都不看好的路——增程式技術(shù)。當(dāng)時業(yè)內(nèi)的主流聲音是：這玩意兒既燒油又耗電，徹頭徹尾的過渡方案，簡直是開歷史的倒車。

但李想不信這個邪。他看到的是一組赤裸裸的真實數(shù)據(jù)：當(dāng)時中國新能源車的車樁比約為4:1，充電基礎(chǔ)設(shè)施嚴重不足，在三四線城市想找個能用的充電樁，可能要開半小時車。而他的調(diào)研還發(fā)現(xiàn)，大量家庭用戶其實存在頻繁長途出行的需求。你跟這些用戶說“純電是未來”，他們可能只會反問一句：“未來很美好，但代替不了我現(xiàn)在就想去的詩和遠方。”

所以理想精準抓住了這個市場縫隙，用“城市用電、長途發(fā)電”八個字，直接化解了用戶的里程焦慮。這就是洞悉人性之后的以退為進。老子說“將欲取之，必先予之”，理想“予”的是出行安全感，“取”的卻是所有人都忽略的市場份額。

定位精準還只是第一步，真正讓理想在行業(yè)洗牌中站穩(wěn)腳跟的，是它那套深藏不露的商業(yè)模式。很多人以為理想是靠賣車賺錢的，那你就把它看簡單了。李想曾說過一句話：“我們不是在造車，而是在造移動的家。”

這話聽著像營銷口號，實則暗藏玄機。你想想，那些真正偉大的科技公司，到底是靠什么立足？是單純賣產(chǎn)品嗎？顯然不是。它們賣的是生態(tài)，是從用戶購買那天起到更換那天為止的全周期體驗。理想學(xué)的就是這個思路。

傳統(tǒng)經(jīng)銷商模式，動輒需要幾千平的店面，養(yǎng)著一整個團隊，賣完車就和用戶揮手再見。而理想?yún)s布局了精準高效的直營體驗店，搭建用戶賬戶系統(tǒng)，做OTA空中升級，打造從選車、交付到使用維護的全鏈條服務(wù)。它經(jīng)營的不是一款產(chǎn)品，而是一段持續(xù)十幾年的服務(wù)體系和用戶關(guān)系。一個是一錘子買賣，一個是細水長流，高下立判。

聊完商業(yè)模式，就不得不提理想對于毛利率的執(zhí)念——20%，這是理想給自己定下的生死線。外行看著可能覺得是貪心，但內(nèi)行才知道，這是保命的底線。

為什么是20%而不是15%？算一筆賬就明白了：研發(fā)投入要占營收的10%以上，銷售管理費用最省也要7-8個點，再加上建工廠、鋪充電網(wǎng)絡(luò)等一系列資本開支，還得留足應(yīng)對風(fēng)險的備用金。20%其實已經(jīng)是保證企業(yè)長期發(fā)展的最低門檻。行業(yè)里真正能活下來的頭部企業(yè)，無論怎么降價促銷，都會死死守住這條底線。2008年那場席卷全球的金融危機，早已給所有人上了一課。理想太清楚這背后的邏輯，所以它寧愿少賣一些車，也絕不為了沖銷量而自毀長城。這不是傲慢，而是對商業(yè)規(guī)律的敬畏。

商業(yè)模式只是骨架，真正讓整套體系高效運轉(zhuǎn)的，是理想獨特的組織哲學(xué)。理想有句堪稱經(jīng)典的話：“組織和組織之間最大的差別是什么？是對工具使用能力的差別。用三維工具的企業(yè)，能夠輕松碾壓那些只會用二維工具的企業(yè)?！?/p>

這話是什么意思？它把企業(yè)面臨的問題分成了三層：最底層的是懶惰，這是個人層面的問題，單純不想干活；中間層的是慣性，這是管理層面的問題，習(xí)慣了固有做法，不愿改變；最高層的是無知，就是不知道自己不知道什么，連問題在哪都看不見——這或許才是最可怕的。

針對這三層問題，理想各有解法：對付惰性，就用標(biāo)準化的流程去約束，逼著員工把該做的工作一步步完成，不能跳過；對付慣性，就打破傳統(tǒng)認知，通過深度體驗標(biāo)桿產(chǎn)品提升團隊認知——你不親自感受什么是頂級，又怎么可能做出頂級的東西？對付無知，就用一流的流程去制衡，搭建集成產(chǎn)品研發(fā)管理、集成供應(yīng)鏈管理的體系，讓幾千人的大組織像一個人一樣思考和行動，把個人的聰明才智轉(zhuǎn)化為系統(tǒng)的集體智慧。

在組織哲學(xué)之上，還有更深層的產(chǎn)品理念。李想有句話：“超越用戶的需求?！闭б宦犗袷亲源底岳蓿毾胫麓笥猩钜?。你問用戶要不要某種新技術(shù)、新布局，用戶大概率會猶豫——為什么要花錢買一個沒見過的東西？這個世界最可怕的事，某種程度上就是用戶根本不知道自己需要什么?？僧?dāng)用戶真正用上、體驗到實實在在的便捷后，才會恍然大悟：“哦，這就是我想要的。”

所以好的產(chǎn)品思維，從來不是跟著用戶跑，而是比用戶先看到他們自己沒意識到的需求。好的產(chǎn)品，往往無需華麗的語言去注釋，就能直指人心。

更值得玩味的是李想本人的“進化論”。他曾講過一個故事：一位傳奇企業(yè)家，早年是聰明絕頂?shù)膫€人英雄，所有人都崇拜他，但公司經(jīng)營得一塌糊涂，最后被董事會掃地出門。多年后他回歸時，徹底變了，不再張揚，而他身邊的每個人都變得異常強大，公司也成了人人向往的地方。李想說，這就是從“聰明”變成“智慧”的蛻變。

理想創(chuàng)業(yè)初期，李想也是事無巨細，用戶在網(wǎng)上吐槽產(chǎn)品問題，他都會親自回復(fù)道歉。而如今，他更像一個戰(zhàn)略架構(gòu)師，定方向、搭班子、建系統(tǒng)，把執(zhí)行交給職業(yè)經(jīng)理人。他終于明白：一個人的精力終究有限，而一套好系統(tǒng)的能量，可以無限大。

說到底，理想這十年走過的路，其實是在回答一個古老的哲學(xué)問題：在充滿不確定性的世界里，什么才是真正的護城河？技術(shù)會擴散，產(chǎn)品會被模仿，資本會退潮，唯有組織能力歷久彌新。把正確的人放在正確的位置上，用正確的方法做正確的事。在別人還在爭論方向的時候，你已經(jīng)建好體系，先為不可勝，以待敵之可勝——先讓自己立于不敗之地，再等待制勝的機會。理想這十年，干的就是這件事。

150萬輛，只是一個數(shù)字。真正值得深思的，是這個數(shù)字背后的方法論：精準的定位、健康的財務(wù)、高效的組織、超前的產(chǎn)品思維，還有一個愿意不斷進化的創(chuàng)始人。這些東西拆開來看，其實都不稀奇，但把它們擰成一股繩的企業(yè)，在300多家造車新勢力里，最后卻只剩下寥寥數(shù)家。

知易行難，說起來輕松，做起來卻重如泰山。而這150萬輛的背后，更證明了一件事：增程式這條路不僅走得通，還走成了一條康莊大道。過去五年，理想L系列的銷量遠超部分傳統(tǒng)豪華品牌，曾經(jīng)的質(zhì)疑聲早已煙消云散，取而代之的是整個行業(yè)“摸著理想過河”。

所以在商業(yè)社會里，活得久從來不是靠速度，而是靠誰走得更穩(wěn)、更扎實。這或許，就是這家“異類”企業(yè)給我們的最大啟示。