"這對(duì)廣汽絕對(duì)是個(gè)天大的利好！我們小散終于看到希望了！"一位價(jià)值投資者，在廣汽集團(tuán)公布自主品牌BU改革方案后，如此感慨道。

作為此次改革的第一步，昊鉑與埃安率先完成渠道融合，傳祺BU也到了籌備落地階段，再加上與華為乾崑聯(lián)手打造、獨(dú)立運(yùn)營(yíng)的啟境品牌，廣汽"番禺行動(dòng)"已進(jìn)入深水區(qū)。

以"整合"實(shí)現(xiàn)資源復(fù)用，用"放權(quán)"撬動(dòng)運(yùn)營(yíng)效率，這不僅是廣汽集團(tuán)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化的主動(dòng)調(diào)整，更是大型車(chē)企打破傳統(tǒng)發(fā)展桎梏的一次關(guān)鍵探索。

廣汽集團(tuán)黨委書(shū)記、董事長(zhǎng)馮興亞

一、渠道整合：互補(bǔ)短板，構(gòu)筑全價(jià)值鏈協(xié)同優(yōu)勢(shì)

渠道建設(shè)的投入與效能平衡，一直是品牌發(fā)展的核心命題。此次廣汽推動(dòng)昊鉑與埃安的渠道融合，正是瞄準(zhǔn)兩大品牌的資源互補(bǔ)性，對(duì)標(biāo)比亞迪、吉利、鴻蒙智行的成熟模式，實(shí)現(xiàn)從網(wǎng)點(diǎn)到全價(jià)值鏈的深度協(xié)同。

昊鉑作為廣汽的高端新能源品牌，憑借過(guò)硬的技術(shù)實(shí)力在高端市場(chǎng)站穩(wěn)腳跟，但200家服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)的規(guī)模，難以覆蓋全國(guó)用戶(hù)的服務(wù)需求，成為制約其市場(chǎng)拓展的短板；而埃安深耕大眾化市場(chǎng)多年，已搭建起覆蓋廣泛的銷(xiāo)售服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，卻面臨用戶(hù)消費(fèi)升級(jí)下的產(chǎn)品矩陣拓展需求。通過(guò)分階段渠道整合，兩大品牌將在2026年3月底前形成超1000家銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)四線(xiàn)以上城市全覆蓋。

這種整合絕非簡(jiǎn)單的網(wǎng)點(diǎn)疊加，而是研發(fā)、供應(yīng)鏈、售后服務(wù)的全面打通。研發(fā)端共享技術(shù)平臺(tái)，減少重復(fù)投入；供應(yīng)鏈端統(tǒng)一采購(gòu)調(diào)度，降低零部件成本；運(yùn)營(yíng)端雙品牌同店銷(xiāo)售，攤薄渠道建設(shè)成本。最終形成"高端品牌借勢(shì)大眾渠道拓面，大眾品牌依托高端技術(shù)提質(zhì)"的協(xié)同效應(yīng)，在價(jià)格戰(zhàn)白熱化的市場(chǎng)中筑牢成本防線(xiàn)。

二、權(quán)限下放：扁平化管理，讓一線(xiàn)聽(tīng)得見(jiàn)炮火的人做決策

傳統(tǒng)大型車(chē)企的多層級(jí)決策模式，早已跟不上新能源市場(chǎng)的迭代速度，這是行業(yè)內(nèi)的普遍痛點(diǎn)。此次廣汽改革的核心亮點(diǎn)，就是將人、財(cái)、物管理權(quán)限，以及市場(chǎng)和產(chǎn)品層面的決策權(quán)，全部下放至BU，由產(chǎn)總直接對(duì)經(jīng)營(yíng)結(jié)果負(fù)責(zé)，這正是對(duì)埃安"三級(jí)審批"簡(jiǎn)化流程的規(guī)?；瘡?fù)用。

此前埃安通過(guò)扁平化改革，取消科長(zhǎng)及以下行政職務(wù)，推行項(xiàng)目管理制，大幅縮短了決策鏈條，讓一線(xiàn)需求能快速轉(zhuǎn)化為企業(yè)動(dòng)作。如今這一模式復(fù)制到昊鉑埃安BU，本質(zhì)上是讓"聽(tīng)得見(jiàn)炮火的人做決策"。在產(chǎn)品迭代周期縮短至數(shù)月的當(dāng)下，這種調(diào)整尤為關(guān)鍵——面對(duì)高端用戶(hù)對(duì)售后時(shí)效的訴求，昊鉑可快速優(yōu)化服務(wù)流程；針對(duì)大眾市場(chǎng)的消費(fèi)趨勢(shì)變化，埃安能及時(shí)調(diào)整產(chǎn)品配置與定價(jià)策略，真正實(shí)現(xiàn)以市場(chǎng)和用戶(hù)為導(dǎo)向的靈活運(yùn)營(yíng)。

三、破局啟示：大集團(tuán)的「小核算」，探索轉(zhuǎn)型新樣本

從行業(yè)發(fā)展視角來(lái)看，廣汽的BU改革，為大型車(chē)企的轉(zhuǎn)型提供了"大集團(tuán)、小核算"的新樣本。當(dāng)前新能源市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，早已從單一產(chǎn)品比拼升級(jí)為產(chǎn)業(yè)鏈、供應(yīng)鏈、服務(wù)生態(tài)的綜合較量，企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力不再局限于技術(shù)單點(diǎn)突破，而是資源整合能力與組織響應(yīng)速度的雙重比拼。

比亞迪的垂直整合、吉利的多品牌協(xié)同，都是通過(guò)系統(tǒng)性調(diào)整構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)壁壘，而廣汽的獨(dú)特之處在于，在保留集團(tuán)資源統(tǒng)籌優(yōu)勢(shì)的前提下，賦予BU充分的自主權(quán)，既發(fā)揮了規(guī)模效應(yīng)，又保留了中小車(chē)企的靈活應(yīng)變能力。當(dāng)然，改革落地并非坦途（參數(shù)丨圖片），渠道融合后的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一、雙品牌同店的用戶(hù)體驗(yàn)區(qū)隔、權(quán)限下放后的風(fēng)險(xiǎn)管控，都是需要持續(xù)破解的課題。

對(duì)于廣汽而言，這場(chǎng)以"整合+放權(quán)"為核心的改革，是破局存量競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵一步。而對(duì)于整個(gè)行業(yè)來(lái)說(shuō)，這也為大型車(chē)企在轉(zhuǎn)型深水區(qū)，如何平衡規(guī)模與效率、統(tǒng)籌與靈活，提供了極具價(jià)值的參考路徑。