近年來(lái)，隨著國(guó)家部委大力推進(jìn)工程總承包，以設(shè)計(jì)為主導(dǎo)的工程總承包（特別是EPC）模式廣泛開(kāi)展。在美國(guó)《工程新聞?dòng)涗洝方y(tǒng)計(jì)中，世界頂級(jí)200家國(guó)際設(shè)計(jì)企業(yè)和世界頂級(jí)150家全球設(shè)計(jì)企業(yè)中，有近一半是工程總承包型的工程公司。世界頂級(jí)的225家國(guó)際承包公司中，多數(shù)承包商同時(shí)也是世界頂級(jí)的設(shè)計(jì)企業(yè)。在國(guó)內(nèi)，自1987年原國(guó)家計(jì)委、財(cái)政部、原中國(guó)人民建設(shè)銀行、原國(guó)家物資局聯(lián)合頒發(fā)《關(guān)于設(shè)計(jì)單位進(jìn)行工程建設(shè)總承包試點(diǎn)有關(guān)問(wèn)題的通知》（計(jì)設(shè)〔1987〕619號(hào)）以及近30年的工程實(shí)踐，從被列為首批總承包試點(diǎn)的12家設(shè)計(jì)單位情況以及1989年《關(guān)于擴(kuò)大設(shè)計(jì)單位進(jìn)行工程總承包試點(diǎn)及有關(guān)問(wèn)題的補(bǔ)充通知》（建設(shè)〔1989〕122號(hào)）擴(kuò)大的500家工程設(shè)計(jì)企業(yè)來(lái)看，工業(yè)類(lèi)項(xiàng)目由技術(shù)能力驅(qū)動(dòng)的EPC總承包商主要是設(shè)計(jì)企業(yè)轉(zhuǎn)型而來(lái)，建筑市政類(lèi)工程項(xiàng)目也越來(lái)越體現(xiàn)出設(shè)計(jì)企業(yè)牽頭開(kāi)展工程總承包項(xiàng)目（DB）的趨勢(shì)。

縱觀這些企業(yè)在所承建的總承包工程中，在工程技術(shù)、工期和成本控制等方面具有明顯的管理優(yōu)勢(shì)，它們依靠自己在工藝和技術(shù)方面的積累，通過(guò)提升采購(gòu)、施工和后期服務(wù)等綜合能力，來(lái)提升對(duì)工程的整體管控能力，并在實(shí)際運(yùn)行中取得良好的業(yè)績(jī)，普遍收到了縮短工期、保證質(zhì)量、控制和節(jié)約投資的效果。但是，在實(shí)踐中，大多數(shù)設(shè)計(jì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)體系尚未適應(yīng)總承包模式的客觀要求，對(duì)總承包合同認(rèn)識(shí)模糊不清，管理水平參差不齊，風(fēng)險(xiǎn)控制不力，真正盈利的總承包項(xiàng)目寥寥無(wú)幾，甚至有的項(xiàng)目出現(xiàn)了巨額虧損。

筆者結(jié)合自身工作實(shí)踐以及國(guó)內(nèi)其他設(shè)計(jì)公司的項(xiàng)目管理實(shí)踐，分享EPC工程總承包模式的優(yōu)點(diǎn)和工作核心，以及EPC合同模式下設(shè)計(jì)階段的主要工作和相關(guān)要求，提出以設(shè)計(jì)為龍頭的工程公司從事EPC工程總承包項(xiàng)目普遍存在的問(wèn)題，分析并指出設(shè)計(jì)企業(yè)以及設(shè)計(jì)人員從事EPC工程總承包項(xiàng)目應(yīng)該具備的意識(shí)和能力，并提出企業(yè)做好EPC工程總承包項(xiàng)目的工作建議。

EPC模式的優(yōu)點(diǎn)和工作核心

EPC模式的優(yōu)點(diǎn)

EPC（Engineering–Procurement–Construction）模式即設(shè)計(jì)–采購(gòu)–施工總承包。在EPC模式中，Engineering是指利用數(shù)學(xué)、科學(xué)原理和現(xiàn)代技術(shù)來(lái)解決實(shí)際問(wèn)題，Engineering注重科學(xué)、結(jié)構(gòu)、機(jī)制和工藝等，著眼于實(shí)現(xiàn)功能和提高效率，提供最優(yōu)化的解決方案，不僅包括具體的設(shè)計(jì)工作，而且可能包括整個(gè)建設(shè)工程內(nèi)容的總體策劃，以及整個(gè)建設(shè)工程實(shí)施組織管理的策劃和具體工作。設(shè)計(jì)的深度往往比常規(guī)的設(shè)計(jì)深，資料能夠直接用于工程施工。而傳統(tǒng)的設(shè)計(jì)注重創(chuàng)意和美感，關(guān)注用戶體驗(yàn)和用戶需求。Procurement不是一般意義上的建筑設(shè)備材料采購(gòu)，是指由專(zhuān)業(yè)設(shè)計(jì)確定的專(zhuān)業(yè)設(shè)備、材料的采購(gòu)，通常包括采買(mǎi)、檢驗(yàn)、運(yùn)輸和倉(cāng)儲(chǔ)等工作；Construction應(yīng)翻譯為“建設(shè)”，通常包括施工、安裝、試車(chē)、技術(shù)培訓(xùn)等。在EPC模式下，招標(biāo)階段在沒(méi)有施工圖的前提下，業(yè)主需要提交“業(yè)主要求”，說(shuō)明投資意圖和要求，其余工作均可交由工程總承包單位來(lái)完成。工程總承包商承擔(dān)設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)、自然力風(fēng)險(xiǎn)、不可預(yù)見(jiàn)的風(fēng)險(xiǎn)等工程大部分風(fēng)險(xiǎn)。EPC模式在一些規(guī)模較大、工期較長(zhǎng)，且具有技術(shù)復(fù)雜性的工程上廣泛應(yīng)用，如冶金、石油化工、發(fā)電等有投資回報(bào)類(lèi)項(xiàng)目。

相對(duì)于我國(guó)以往設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工分離的方式，EPC具有節(jié)約工期、降低成本、責(zé)任主體明確的優(yōu)點(diǎn)。

EPC模式的工作核心

與傳統(tǒng)的工程承包模式，如DBB（Design–Bid–Build）相比，EPC模式不需要等工程設(shè)計(jì)完成后才開(kāi)始招標(biāo)選擇設(shè)備材料供應(yīng)和施工建設(shè)單位，當(dāng)業(yè)主的工程建設(shè)意向（意圖）確定之后，即可委托給EPC總承包商來(lái)實(shí)施，由EPC總承包商根據(jù)合同（業(yè)主）要求，圍繞工程建設(shè)功能定位，以質(zhì)量、安全和成本為主要目標(biāo)，以進(jìn)度為主線，自行組織工程的設(shè)計(jì)、采購(gòu)和施工工作，使傳統(tǒng)承發(fā)包模式中在采購(gòu)和施工環(huán)節(jié)才會(huì)遇到的問(wèn)題能夠提前到設(shè)計(jì)階段加以考慮，很大程度地消除了在設(shè)計(jì)過(guò)程中施工和設(shè)備材料供應(yīng)商無(wú)法參與的弊端；充分考慮、汲取、整合施工和設(shè)備制造商、材料供應(yīng)商的優(yōu)勢(shì)，并將其體現(xiàn)在工程設(shè)計(jì)成果中，減少了大量業(yè)主對(duì)設(shè)計(jì)與施工單位的協(xié)調(diào)工作量，減少了信息傳遞的途徑，從而縮短工期，節(jié)約業(yè)主的管理成本。因此，EPC模式的工作核心就是發(fā)揮總承包商的集成管理優(yōu)勢(shì)，最大限度地實(shí)現(xiàn)E、P、C各環(huán)節(jié)的銜接，并盡可能地融合E、P、C各方優(yōu)勢(shì)，以?xún)?yōu)質(zhì)、安全、高速、低消耗、低成本實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目建設(shè)功能目標(biāo)，使工程建設(shè)各參與方的效益最大化，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目建設(shè)各參與方雙贏、多盈，和諧發(fā)展的目的。

EPC模式下的工程設(shè)計(jì)

EPC合同（基于FIDIC）中有關(guān)設(shè)計(jì)工作的規(guī)定

關(guān)于設(shè)計(jì)的規(guī)定[1]

EPC總承包合同中有關(guān)對(duì)設(shè)計(jì)工作的要求以及對(duì)設(shè)計(jì)工作管理程序的規(guī)定，一般會(huì)在EPC主合同“合同條件”“業(yè)主要求”“工作范圍”以及“技術(shù)規(guī)程”或者其他相關(guān)文件中進(jìn)行規(guī)定，主要涉及設(shè)計(jì)范圍、設(shè)計(jì)依據(jù)、采用的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)計(jì)文件審核和批準(zhǔn)要求、設(shè)計(jì)責(zé)任、竣工文件的編制要求。

設(shè)計(jì)范圍

EPC合同模式中，Engineering不僅包括具體的設(shè)計(jì)工作，而且可能包括整個(gè)建設(shè)工程內(nèi)容的總體策劃以及整個(gè)建設(shè)工程實(shí)施組織管理的策劃和具體工作。設(shè)計(jì)范圍一般是業(yè)主完成概念設(shè)計(jì)/初步設(shè)計(jì)，并將設(shè)計(jì)成果作為合同文件“業(yè)主要求”的一部分，以明確工程的建設(shè)目的、功能要求和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。承包商在投標(biāo)階段根據(jù)招標(biāo)文件的要求完成深化設(shè)計(jì)，并將深化設(shè)計(jì)的方案作為投標(biāo)文件的一部分提交給業(yè)主。EPC承包商負(fù)責(zé)完成項(xiàng)目的最終設(shè)計(jì)，包括總體布置圖的設(shè)計(jì)和供施工用的施工圖設(shè)計(jì)/詳細(xì)設(shè)計(jì)。

設(shè)計(jì)依據(jù)和采用的標(biāo)準(zhǔn)

工程的設(shè)計(jì)依據(jù)和采用的標(biāo)準(zhǔn)一般是根據(jù)業(yè)主前期的設(shè)計(jì)成果文件、工程所在國(guó)的標(biāo)準(zhǔn)、合同約定的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、與工程建設(shè)相關(guān)的法律法規(guī)、業(yè)主提出的或承包商的設(shè)計(jì)慣例。設(shè)計(jì)策劃以及實(shí)施中必須清楚了解業(yè)主的要求或慣例，如馬來(lái)西亞等國(guó)不要求做施工靜載試驗(yàn)樁。

設(shè)計(jì)文件的審查和批準(zhǔn)要求

EPC合同模式業(yè)主有權(quán)對(duì)承包商編制的與工程有關(guān)的任何文件進(jìn)行審查。若合同要求某些文件業(yè)主要進(jìn)行審批，承包商應(yīng)按照要求提交業(yè)主或業(yè)主委托的PMC（監(jiān)理）進(jìn)行審核。業(yè)主應(yīng)該在合同約定的時(shí)間內(nèi)進(jìn)行審批，然后承包商才能開(kāi)始施工，但是注意應(yīng)對(duì)審批的標(biāo)準(zhǔn)、時(shí)間限制、周期次數(shù)的限制要作出明確規(guī)定。若業(yè)主提出修改意見(jiàn)，承包商修改完成后仍需報(bào)業(yè)主批準(zhǔn)。

承包商對(duì)前期資料的責(zé)任[1]

《建設(shè)項(xiàng)目工程總承包合同（示范文本）》（GF–2020–0216）1.12《發(fā)包人要求》和基礎(chǔ)資料中的錯(cuò)誤：承包人應(yīng)盡早認(rèn)真閱讀、復(fù)核《發(fā)包人要求》以及其提供的基礎(chǔ)資料，發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤的，應(yīng)及時(shí)書(shū)面通知發(fā)包人補(bǔ)正。發(fā)包人做相應(yīng)修改的，按照第13條[變更與調(diào)整]的約定處理?！栋l(fā)包人要求》或其提供的基礎(chǔ)資料中的錯(cuò)誤導(dǎo)致承包人增加費(fèi)用和（或）工期延誤的，發(fā)包人應(yīng)承擔(dān)由此增加的費(fèi)用和（或）工期延誤，并向承包人支付合理利潤(rùn)。

FIDIC EPC 5.1規(guī)定：承包商被認(rèn)為在基礎(chǔ)日期之前已經(jīng)仔細(xì)審查了“業(yè)主的要求”，承包商要對(duì)設(shè)計(jì)以及“業(yè)主的要求”的正確性負(fù)責(zé)；除特殊說(shuō)明外，業(yè)主對(duì)“業(yè)主的要求”中的錯(cuò)誤、不準(zhǔn)確以及疏漏不負(fù)責(zé)任；承包商從業(yè)主處收到的任何信息，都不能解除承包商對(duì)設(shè)計(jì)和實(shí)施工程所負(fù)擔(dān)的責(zé)任。所以，有經(jīng)驗(yàn)的承包商應(yīng)該在投標(biāo)之前仔細(xì)研讀、分析招標(biāo)文件，對(duì)于EPC合同，承包商有義務(wù)在投標(biāo)階段和中標(biāo)后的設(shè)計(jì)階段要仔細(xì)復(fù)核合同中業(yè)主提供的一些數(shù)據(jù)、參數(shù)等。如果合同中存在某些錯(cuò)誤、疏漏以及相互之間不一致，承包商還有修正這些錯(cuò)誤、疏漏和不一致的義務(wù)。即使合同中沒(méi)有規(guī)定，在國(guó)際合同實(shí)務(wù)中往往視這項(xiàng)內(nèi)容為承包商的默示義務(wù)。

從以上兩個(gè)不同的合同文本可見(jiàn)，國(guó)內(nèi)的工程總承包對(duì)前期資料的責(zé)任業(yè)主大些，對(duì)目前我國(guó)招投標(biāo)時(shí)間短，投標(biāo)人沒(méi)有足夠的時(shí)間或充足的信息仔細(xì)審查和核查前期資料、開(kāi)展設(shè)計(jì)、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估以及費(fèi)用估算工作的情況，對(duì)工程總承包商來(lái)說(shuō)是相對(duì)公平的。

設(shè)計(jì)階段的主要工作

EPC總承包商應(yīng)按照《建設(shè)項(xiàng)目工程總承包管理規(guī)范》《建設(shè)工程項(xiàng)目管理規(guī)范》完成總承包合同要求完成的設(shè)計(jì)工作，EPC模式下的設(shè)計(jì)更應(yīng)該關(guān)注限額設(shè)計(jì)、優(yōu)化設(shè)計(jì)、與采購(gòu)和施工的接口管理，具體工作如下：確認(rèn)招標(biāo)文件中設(shè)計(jì)規(guī)范和資料的充分性與完備性；檢查、核實(shí)初步設(shè)計(jì)/基礎(chǔ)設(shè)計(jì)文件，如有必要改進(jìn)基礎(chǔ)設(shè)計(jì)包；進(jìn)行設(shè)備、材料詳細(xì)的研究、分析和計(jì)算，選擇材料、設(shè)備型號(hào)、尺寸；現(xiàn)場(chǎng)調(diào)研、詳細(xì)勘查測(cè)量；完成技術(shù)規(guī)范、數(shù)據(jù)表（DS）、材料采辦文件（MR）、施工說(shuō)明書(shū)、圖紙等詳細(xì)設(shè)計(jì)文件/施工圖資料；提供項(xiàng)目執(zhí)行計(jì)劃；參與供貨商和分包商評(píng)標(biāo)；為分包商和供貨商的二次設(shè)計(jì)提供技術(shù)支持；檢查設(shè)備供應(yīng)商提供的設(shè)計(jì)文件和圖紙，將其并入到設(shè)計(jì)文件中；工程界面確認(rèn)，與其他承包商合作，做好工程銜接工作；準(zhǔn)備、升級(jí)和簽發(fā)技術(shù)文件登記表（TDR）；審查設(shè)計(jì)文件是否符合質(zhì)量保證和HSE要求；提交規(guī)范、計(jì)算書(shū)、圖紙、施工說(shuō)明書(shū)、進(jìn)度計(jì)劃、試驗(yàn)結(jié)果等給業(yè)主審批；對(duì)主要設(shè)備提出性能測(cè)試要求；準(zhǔn)備試運(yùn)、操作、維修、安全、質(zhì)量測(cè)試、性能測(cè)試手冊(cè)；對(duì)業(yè)主操作人員進(jìn)行培訓(xùn)；施工、試運(yùn)、性能測(cè)試階段提供現(xiàn)場(chǎng)支持。

完善的設(shè)計(jì)管理程序

承包商將整個(gè)設(shè)計(jì)階段的文件歸類(lèi)；規(guī)定哪些文件只是提交，供業(yè)主知情或備案；哪些文件需要業(yè)主審核，明確審核期限；哪些文件需要業(yè)主批準(zhǔn)，明確批準(zhǔn)期限；設(shè)計(jì)文件審核或批復(fù)的最終循環(huán)次數(shù)。必須將上述規(guī)定納入合同關(guān)于設(shè)計(jì)管理的規(guī)定中。

EPC模式下設(shè)計(jì)階段工作的相關(guān)要求

EPC模式中的設(shè)計(jì)還應(yīng)包括整個(gè)合同承包范圍內(nèi)工作內(nèi)容的總體策劃和協(xié)調(diào)工作，由于我國(guó)長(zhǎng)久的設(shè)計(jì)與施工職能的脫節(jié)以及設(shè)計(jì)取費(fèi)低的事實(shí)，造成了設(shè)計(jì)產(chǎn)品不考慮工程造價(jià)，設(shè)計(jì)產(chǎn)品質(zhì)量不高或低劣，設(shè)計(jì)圖紙粗糙，甚至設(shè)計(jì)錯(cuò)誤百出、可施工性差，對(duì)工程整體缺乏系統(tǒng)的策劃。而在EPC合同中，設(shè)計(jì)是龍頭，是EPC項(xiàng)目的關(guān)鍵，設(shè)計(jì)對(duì)EPC項(xiàng)目起著主導(dǎo)作用。設(shè)計(jì)工作是EPC項(xiàng)目能否成功、承包商能否盈利的前提條件和最為關(guān)鍵的因素。所以，對(duì)于設(shè)計(jì)轉(zhuǎn)型企業(yè)，應(yīng)該轉(zhuǎn)變?cè)械脑O(shè)計(jì)理念，快速掌握EPC的含義、基本原則、主要內(nèi)容和特點(diǎn)，提出對(duì)EPC模式下設(shè)計(jì)工作的管理要求。

一是改變?cè)械脑O(shè)計(jì)理念。由于原有的設(shè)計(jì)取費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)跟工程投資關(guān)聯(lián)，投資越大，取費(fèi)相對(duì)越高，再加上設(shè)計(jì)終身負(fù)責(zé)制，在設(shè)計(jì)上過(guò)度強(qiáng)調(diào)安全系數(shù)，而不太關(guān)注工程造價(jià)。設(shè)計(jì)人員往往過(guò)度設(shè)計(jì)，加大設(shè)計(jì)裕量，產(chǎn)品通常是“肥梁胖柱”，壁厚能用20毫米不用18毫米，結(jié)果就是工程造價(jià)與實(shí)際產(chǎn)品的價(jià)值脫離。而EPC工程往往是固定總價(jià)合同模式，設(shè)計(jì)對(duì)工程的投資影響極大，所以應(yīng)該合理診斷確定工程設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)，優(yōu)化設(shè)計(jì)，使工程投資的效益最大化，提倡深度解讀“業(yè)主要求”，提供的產(chǎn)品滿足業(yè)主（或者規(guī)范）最低要求即可，最大程度節(jié)約成本。因此，在設(shè)計(jì)策劃/設(shè)計(jì)原則階段就要編制設(shè)計(jì)基準(zhǔn)報(bào)告，確定設(shè)計(jì)基準(zhǔn)，即使作為設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)，未來(lái)業(yè)主的傾向也更多從投資效益出發(fā)，對(duì)成本有更多的關(guān)注。

二是加強(qiáng)設(shè)計(jì)輸入資料的確認(rèn)和控制。雖然我國(guó)的法律法規(guī)都將工程設(shè)計(jì)輸入資料的責(zé)任交由業(yè)主方負(fù)責(zé)，如《建設(shè)工程質(zhì)量管理?xiàng)l例》《建設(shè)項(xiàng)目工程總承包合同（示范文本）》等都規(guī)定了“發(fā)包人向承包人提供勘察設(shè)計(jì)需要的項(xiàng)目基礎(chǔ)資料，并對(duì)其真實(shí)性、準(zhǔn)確性、齊全性和及時(shí)性負(fù)責(zé)”。這些法律法規(guī)的長(zhǎng)期遵守和使用都造成了國(guó)內(nèi)的設(shè)計(jì)單位、設(shè)計(jì)人對(duì)輸入資料的管控不太重視，把這些風(fēng)險(xiǎn)歸結(jié)于業(yè)主。但是，在現(xiàn)實(shí)的工程中通常發(fā)包方提供的設(shè)計(jì)輸入資料過(guò)于簡(jiǎn)單，往往要求（或需要）設(shè)計(jì)人員現(xiàn)場(chǎng)收集。筆者在工作檢查中發(fā)現(xiàn)這些資料普遍都沒(méi)有經(jīng)過(guò)業(yè)主確認(rèn)，而在設(shè)計(jì)和施工中往往由于業(yè)主改變要求或收集的資料不全，甚至錯(cuò)誤導(dǎo)致大量變更，但得不到業(yè)主的賠償。特別是若執(zhí)行的合同是FIDIC，其規(guī)定“發(fā)包人提供的項(xiàng)目基礎(chǔ)資料及現(xiàn)場(chǎng)數(shù)據(jù)資料，供承包商參考，承包商負(fù)責(zé)解釋并核實(shí)”，更是加大了承包商的風(fēng)險(xiǎn)，這些必須引起廣泛重視。

三是解讀合同文件，找準(zhǔn)設(shè)計(jì)紅線（Scopeof Work），加強(qiáng)工程產(chǎn)出物范圍管理和控制，防止范圍蠕變。由于原有的設(shè)計(jì)取費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)跟工程的投資（范圍）相連，另外工程設(shè)計(jì)合同往往對(duì)工程范圍描述簡(jiǎn)單，再加上工程設(shè)計(jì)范圍對(duì)付出的人力資源成本變化有限，所以設(shè)計(jì)企業(yè)對(duì)工程的范圍界定不嚴(yán)，也疏于控制。但是，EPC工程總承包往往是固定總價(jià)合同，其前提應(yīng)是工程范圍清楚明確，在實(shí)際過(guò)程中環(huán)境因素變化小，工程條件穩(wěn)定并合理。但是，在國(guó)內(nèi)外有些工程中業(yè)主往往用初步設(shè)計(jì)資料甚至可研報(bào)告，其工程范圍尚未完全明確的條件下卻要求采用固定總價(jià)合同。實(shí)際營(yíng)建時(shí)總承包商除了承擔(dān)合同明確規(guī)定的風(fēng)險(xiǎn)外，還承擔(dān)著更多的工程量變化風(fēng)險(xiǎn)，且獲得的索賠機(jī)會(huì)很少。所以，對(duì)于固定總價(jià)的EPC總承包合同，承包人必須嚴(yán)格解析、明確合同中的工程范圍。

四是仔細(xì)分析合同條件，與業(yè)主溝通和確認(rèn)在初步設(shè)計(jì)/基礎(chǔ)設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)上是否允許設(shè)計(jì)優(yōu)化/代案并實(shí)施。EPC項(xiàng)目投標(biāo)時(shí)，業(yè)主在招標(biāo)文件中一般以初步設(shè)計(jì)/基礎(chǔ)設(shè)計(jì)包的形式，對(duì)工程規(guī)模、結(jié)構(gòu)等相關(guān)技術(shù)條件和執(zhí)行規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)等提出詳細(xì)說(shuō)明。以設(shè)計(jì)為龍頭的EPC承包商的優(yōu)勢(shì)就是可以通過(guò)設(shè)計(jì)優(yōu)化最大限度地節(jié)省投資和降低工程實(shí)施費(fèi)用。在工程策劃和實(shí)施中，承包商應(yīng)充分利用其自身優(yōu)勢(shì)，與業(yè)主充分溝通并明確在保證項(xiàng)目目標(biāo)的前提下設(shè)計(jì)優(yōu)化方案，確定限額設(shè)計(jì)目標(biāo)，通過(guò)可施工性分析，優(yōu)化設(shè)計(jì)方案來(lái)降低項(xiàng)目成本，從而增加總承包企業(yè)的利潤(rùn)空間。

五是深刻理解EPC≠E+P+C。EPC是一個(gè)深入交叉、快速跟進(jìn)的工程，提倡的是設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工的緊密結(jié)合。設(shè)計(jì)企業(yè)往往技術(shù)意識(shí)過(guò)于強(qiáng)烈，而忽視業(yè)主及施工方的設(shè)計(jì)優(yōu)化建議。EPC承包商應(yīng)該通過(guò)對(duì)設(shè)計(jì)計(jì)劃的合理安排和進(jìn)行可施工性設(shè)計(jì)，有效協(xié)調(diào)采購(gòu)、施工進(jìn)度，處理好它們之間大量的銜接問(wèn)題，防止設(shè)計(jì)和采購(gòu)、設(shè)計(jì)和施工之間脫節(jié)、扯皮現(xiàn)象的發(fā)生，實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工深度交叉，縮短建設(shè)工期。更應(yīng)該全面掌握工程的技術(shù)特點(diǎn)，對(duì)工程把握具有整體性、系統(tǒng)性，有利于指導(dǎo)施工、調(diào)試，保證工程整體技術(shù)性能最優(yōu)。筆者以前從事的某工程放空火炬塔，塔高約120米，初步設(shè)計(jì)是一體化結(jié)構(gòu)，施工圖設(shè)計(jì)改為三段式，從而將投標(biāo)時(shí)的安裝塔吊850噸位降為350噸位，節(jié)省施工費(fèi)用近250萬(wàn)元。

六是在工程設(shè)計(jì)中要提倡三維技術(shù)（如建筑信息模型BIM）的應(yīng)用，要將傳統(tǒng)的設(shè)、校、審過(guò)程轉(zhuǎn)變成30%、60%、90%多專(zhuān)業(yè)協(xié)同審查，逐漸消滅因?qū)I(yè)和專(zhuān)業(yè)間的設(shè)計(jì)失誤而造成的錯(cuò)漏碰缺；廣泛利用其具有可視化、協(xié)調(diào)性、模擬性等特點(diǎn)協(xié)同專(zhuān)業(yè)配合，統(tǒng)一設(shè)計(jì)和施工的協(xié)調(diào)性，減少施工返工和剩余材料，提升項(xiàng)目生產(chǎn)效率、提高設(shè)計(jì)質(zhì)量、保證施工質(zhì)量、縮短工期、降低工程質(zhì)量成本；廣泛使用模擬技術(shù)、仿真技術(shù)，實(shí)行模塊化設(shè)計(jì)使工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)重心前移。

設(shè)計(jì)企業(yè)做好EPC工程總承包項(xiàng)目的工作建議

二十多年的轉(zhuǎn)型之路，使我國(guó)的石油化工、冶金、水利水電、公路鐵路等行業(yè)一些大型設(shè)計(jì)院在工程總承包方面業(yè)績(jī)顯著，管理模式已經(jīng)相對(duì)成熟，初步建立了與工程總承包功能相適應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)、建立了工程總承包的項(xiàng)目管理體系，掌握并擁有先進(jìn)的項(xiàng)目管理技術(shù)，培養(yǎng)了一大批工程項(xiàng)目管理人才。但是，這些轉(zhuǎn)型企業(yè)與國(guó)際上從事總承包工程的設(shè)計(jì)咨詢(xún)公司相比，在設(shè)計(jì)組織、設(shè)計(jì)體系、標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范、設(shè)計(jì)理念、設(shè)計(jì)習(xí)慣、設(shè)計(jì)文件等各個(gè)方面存在較大差異，還不能夠很好滿足總承包工程的相關(guān)要求，總承包之路任重而道遠(yuǎn)。

加大對(duì)設(shè)計(jì)人員的培訓(xùn)力度

目前，我們的設(shè)計(jì)人員還普遍停留在純?cè)O(shè)計(jì)項(xiàng)目的思維方式，對(duì)工程總承包的認(rèn)識(shí)和理解還廣泛存在著差異，還沒(méi)有深刻理解EPC≠E+P+C，在項(xiàng)目策劃和實(shí)施中仍然存在著設(shè)計(jì)與施工脫離的現(xiàn)象。因此，要做好工程總承包，亟須對(duì)全體員工特別是設(shè)計(jì)人員進(jìn)行觀念、理念以及技術(shù)能力的培訓(xùn)。

一是要充分發(fā)揮設(shè)計(jì)的主導(dǎo)作用，進(jìn)行限額設(shè)計(jì)和優(yōu)化設(shè)計(jì)。EPC工程總承包商工作的重點(diǎn)就是要把工程的造價(jià)控制在批準(zhǔn)的限額以?xún)?nèi)，而其中的設(shè)計(jì)階段是工程造價(jià)控制的重點(diǎn)。設(shè)計(jì)階段費(fèi)用雖然只占建設(shè)成本的2%～4%，但對(duì)工程造價(jià)的影響可達(dá)75%以上[2]，是項(xiàng)目成本控制的關(guān)鍵與重點(diǎn)。設(shè)計(jì)質(zhì)量直接影響工程造價(jià)和建設(shè)工期，直接決定施工成本的投入。在該階段常用的造價(jià)控制方法中，運(yùn)用限額和優(yōu)化設(shè)計(jì)對(duì)工程造價(jià)的控制尤為重要。應(yīng)將限額和優(yōu)化設(shè)計(jì)與價(jià)值工程中的功能分析相結(jié)合，既要做到以最少的投資換取最大經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益，又要在這個(gè)前提下搞好每個(gè)階段的限額和優(yōu)化設(shè)計(jì)，從而達(dá)到合理降低工程造價(jià)目的。嚴(yán)格遵守初步設(shè)計(jì)方案及概算投資限額和優(yōu)化設(shè)計(jì)，既要有最佳的經(jīng)濟(jì)效果，又要保證工程的使用功能。這就需要設(shè)計(jì)者選擇技術(shù)先進(jìn)、經(jīng)濟(jì)合理的最優(yōu)設(shè)計(jì)，從而保證質(zhì)量，達(dá)到控制或降低工程造價(jià)目的。在管理過(guò)程中，項(xiàng)目設(shè)計(jì)將可研報(bào)告的設(shè)計(jì)原則、建設(shè)方案、各項(xiàng)控制指標(biāo)向設(shè)計(jì)和管理人員交底。

二是專(zhuān)業(yè)設(shè)計(jì)人員要增強(qiáng)工程造價(jià)意識(shí)，在擬定原則、技術(shù)方案和選擇設(shè)備材料過(guò)程中應(yīng)先掌握以往工程的參考造價(jià)和控制工程量以及保證使用功能條件下進(jìn)行設(shè)計(jì)[2]。設(shè)計(jì)人員平時(shí)也應(yīng)多積累各種工程資料，在設(shè)計(jì)中反復(fù)修改設(shè)計(jì)方案，對(duì)較多的典型工程進(jìn)行組合性比較，探索造價(jià)分配的合理方式，找出設(shè)計(jì)方案的可行途徑。促使設(shè)計(jì)人員為贏得市場(chǎng)而深入研究、集思廣益，不斷開(kāi)拓創(chuàng)新。造價(jià)和設(shè)計(jì)人員在設(shè)計(jì)過(guò)程中緊密配合，發(fā)揮各自?xún)?yōu)勢(shì)，有效地確定設(shè)計(jì)限額，加強(qiáng)設(shè)計(jì)人對(duì)造價(jià)指標(biāo)的理解和市場(chǎng)價(jià)格的了解，要求設(shè)計(jì)人在限額指標(biāo)范圍內(nèi)開(kāi)展設(shè)計(jì)。因此，EPC總承包商應(yīng)發(fā)揮設(shè)計(jì)的龍頭作用，強(qiáng)制推行“限額設(shè)計(jì)”“優(yōu)化設(shè)計(jì)”的現(xiàn)代工程理念。

三是EPC工程總承包商應(yīng)積累工程實(shí)例資料，通過(guò)培訓(xùn)和案例分享，了解項(xiàng)目實(shí)施各階段容易發(fā)生的問(wèn)題，使全員增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，風(fēng)險(xiǎn)管理必須貫徹在項(xiàng)目實(shí)施的全過(guò)程。在投標(biāo)和合同簽訂階段，分析項(xiàng)目可能發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)。在項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中，不論在商務(wù)或技術(shù)方面，往往都會(huì)發(fā)生許多新的情況，伴隨產(chǎn)生新的風(fēng)險(xiǎn)，項(xiàng)目各級(jí)管理人員應(yīng)時(shí)刻針對(duì)投標(biāo)時(shí)的風(fēng)險(xiǎn)因素識(shí)別，檢查風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生情況和處理措施是否妥當(dāng)，及時(shí)總結(jié)分享風(fēng)險(xiǎn)管理的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。

著力建立適用的項(xiàng)目管理體系，指導(dǎo)項(xiàng)目實(shí)施

一是PMI認(rèn)為一個(gè)企業(yè)要保證項(xiàng)目的持續(xù)成功，個(gè)人能力與組織能力是兩個(gè)前提因素，要提升項(xiàng)目管理能力，就要從個(gè)人能力與組織能力兩方面進(jìn)行提升。組織的項(xiàng)目管理能力就是組織在流程上、組織結(jié)構(gòu)上、文化上是否建立了以項(xiàng)目為中心的管理體系。任何人到了這個(gè)組織，都能按照預(yù)定的流程，在組織平臺(tái)上對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行管理，這樣項(xiàng)目管理就依賴(lài)于組織體系，而不是個(gè)人，任何個(gè)人的去留，對(duì)企業(yè)的影響不大。

二是工程公司要以項(xiàng)目管理為中心，項(xiàng)目管理體系是工程公司項(xiàng)目運(yùn)行和管理遵循的規(guī)則。組織機(jī)構(gòu)要按項(xiàng)目的需要設(shè)置、資源配置要保證完成項(xiàng)目的需要配置、按項(xiàng)目管理的需要而建立管理體系。設(shè)計(jì)企業(yè)轉(zhuǎn)為工程公司，必須根據(jù)流程再造的原理，建立系統(tǒng)的項(xiàng)目管理工作程序和作業(yè)手冊(cè)，改進(jìn)項(xiàng)目管理方法和手段，構(gòu)建項(xiàng)目管理體系，使項(xiàng)目運(yùn)作的體制、程序、方法等符合工程公司從事工程總承包業(yè)務(wù)的需要。

三是企業(yè)建立項(xiàng)目管理體系是轉(zhuǎn)型企業(yè)的首要工作，以保證工程項(xiàng)目管理質(zhì)量，提高項(xiàng)目實(shí)施的效率和效益，項(xiàng)目管理體系應(yīng)覆蓋產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)過(guò)程和項(xiàng)目管理過(guò)程。解決公司行政管理和項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)間如何分工、如何管理的問(wèn)題，解決轉(zhuǎn)型過(guò)程中領(lǐng)導(dǎo)層無(wú)奈、管理層無(wú)法、操作層無(wú)從狀態(tài)的有效方法，是企業(yè)項(xiàng)目管理能力的體現(xiàn)。

四是對(duì)于具體的工程項(xiàng)目，建立有效的、適用的項(xiàng)目管理手冊(cè)，能夠進(jìn)一步明確項(xiàng)目管理的目標(biāo)、崗位設(shè)置的基準(zhǔn)和工作標(biāo)準(zhǔn)，有效地規(guī)范并指導(dǎo)項(xiàng)目管理過(guò)程；建立統(tǒng)一一致的項(xiàng)目管理流程和方法，使用通用的項(xiàng)目管理術(shù)語(yǔ)，便于溝通，并能夠快速有效地培訓(xùn)新員工，規(guī)避項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中的管理風(fēng)險(xiǎn)，從而對(duì)項(xiàng)目成功提供質(zhì)量保證，展示項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目管理的實(shí)力。

建立可靠的項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)，提高項(xiàng)目運(yùn)作效率

條件成熟后適時(shí)建立統(tǒng)一開(kāi)放的、適用好用的信息化操作平臺(tái)，使工程總承包項(xiàng)目在實(shí)施過(guò)程中產(chǎn)生的大量業(yè)務(wù)流和信息流快速處理，有效釋放人力資源和消除信息傳遞失誤，建成實(shí)用的項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)，統(tǒng)一項(xiàng)目編碼體系、統(tǒng)一業(yè)務(wù)流程、統(tǒng)一工作模板、統(tǒng)一架構(gòu)、統(tǒng)一平臺(tái)，提高工作效率和資源投入產(chǎn)出率。同時(shí)，加強(qiáng)EPC工程總承包項(xiàng)目管理各類(lèi)數(shù)據(jù)庫(kù)建設(shè)，通過(guò)工程項(xiàng)目實(shí)踐廣泛收集信息，整理建立風(fēng)險(xiǎn)因素識(shí)別、工程造價(jià)、技術(shù)文件與標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)、標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范與法律法規(guī)、各類(lèi)應(yīng)急預(yù)案、分包商與供應(yīng)商、工程管理基礎(chǔ)文件、典型總承包工程文件等數(shù)據(jù)庫(kù)，實(shí)現(xiàn)全公司范圍內(nèi)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化和管理標(biāo)準(zhǔn)化，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫(kù)共享，管理模板、作業(yè)模板等結(jié)構(gòu)化信息資源共享，質(zhì)量、風(fēng)險(xiǎn)隱患、成本控制等非結(jié)構(gòu)化信息資源共享，并通過(guò)具體工程項(xiàng)目的實(shí)踐應(yīng)用不斷修改和完善，服務(wù)項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)全面提高工作績(jī)效。提高公司項(xiàng)目管控能力、多業(yè)務(wù)協(xié)同工作能力、資源整合能力和資源共享水平，為生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)輔助決策提供信息資源。

結(jié) 語(yǔ)

工程總承包是國(guó)內(nèi)外工程建設(shè)市場(chǎng)分工的必然趨勢(shì)和發(fā)展的主流模式，在建立以設(shè)計(jì)為主導(dǎo)的EPC模式中，設(shè)計(jì)轉(zhuǎn)型企業(yè)除內(nèi)部管理機(jī)制變革外，還必須以項(xiàng)目管理為核心，首先做建設(shè)單位的參謀；其次加強(qiáng)與施工承包商、設(shè)備制造商、材料供應(yīng)商及其他設(shè)計(jì)企業(yè)的資源優(yōu)化整合，減少中間管理環(huán)節(jié)，把資源最佳地配置、整合到工程項(xiàng)目上，在加強(qiáng)項(xiàng)目管理能力、管理水平不斷提升外，還要致力于專(zhuān)有技術(shù)的掌握，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益的最大化。（作者馬立紅來(lái)自中國(guó)石油工程建設(shè)有限公司）

參考文獻(xiàn)
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來(lái)源：《中國(guó)勘察設(shè)計(jì)》雜志