摘要 ◎ “新零售”再辨析：被漠視的探索者 ◎ 資產(chǎn)出脫背后：正在深化的戰(zhàn)略與價值想象

“新零售消亡論”又有渲染的資本了。

繼將銀泰轉售雅戈爾集團與銀泰管理團隊后，2025年新年第一天，阿里集團公告宣布，旗下子公司與相關單元已跟德弘資本簽訂協(xié)議，將出售所持全部高鑫股權，并有權獲得最高約131.38億港元，相當于1.75元/股。

鑒于高鑫零售體量遠大過銀泰，如此出脫，渲染起來想必更有說服力。

而在夸克看來，“新零售消亡論”若非無知，便是有意借此矮化阿里形象與持續(xù)推進的整體戰(zhàn)略。

因為，它完全不符合“新零售”演進。而兩大動作，亦明明屬于阿里集團2023年9月以來既定戰(zhàn)略與經(jīng)營策略的持續(xù)落地，并非什么突變。

“新零售”再辨析：被漠視的探索者

不妨花點筆墨辨析一下。先看看新零售。

馬云2016年云棲上倡言的“新零售”（“五新”戰(zhàn)略之一），更多是從供給側視角所做的粗放定義。

他當時強調(diào)，新零售是線上線下與現(xiàn)代物流結合一起創(chuàng)造的“新的零售業(yè)”，會對純電商和純線下帶來沖擊。未來10年、20年，甚至將取代“電商”概念。

9個月后2007年網(wǎng)商大會上，馬云從供給側角度談“新制造”時亦涉及新零售：“互聯(lián)網(wǎng)是中小企業(yè)的機遇，別想著互聯(lián)網(wǎng)只有電商……把它看作e-business，它不只是銷售，讓法國人為你做前端設計、中國人負責制造、非洲人采購原料，過去20年只有跨國公司擁有這樣跨境營商的生態(tài)系統(tǒng)，今天互聯(lián)網(wǎng)就能做到……中小企業(yè)今天也能做到……未來制造業(yè)將是C2B，根據(jù)消費者需求個性化定制……以前我們說中國制造、法國制造，今后將是‘Made In Internet’……全球賣、全球買、全球付、全球運?！?/p>

重新審視馬云表達，看出過去幾年一些人反復糾纏的誤區(qū)了么？

那就是：

1、“新零售”會沖擊傳統(tǒng)零售，但并非與之對立的范疇。它真正取代的反而是電商維度。

2、“新零售”是一種最大限度廣泛協(xié)同的零售業(yè)基礎設施。

這里隱含著淘系一以貫之的基礎立場：平臺化定位。落在“新零售”上，也即，它并非來搶傳統(tǒng)零售業(yè)生意，而是通過賦能，升級過往商業(yè)形態(tài)與生意模式。所謂“新零售”，嚴格來說應是“新電商”。只是馬云8年前未清晰定義。當然也不可能清晰定義。這是無止境的探索過程。2017年雙11上，關于“新零售”形態(tài)，阿里集團管理層說，這并非按圖紙照著做的東西，而是不斷摸索、試錯、挑戰(zhàn)自身的過程，最后是驢 是馬 ，只要用戶需要就好。

一些人可能會問，既然賦能，為何阿里當年非要頻頻投資甚至收購多家線下細分零售業(yè)態(tài)。

當時阿里新零售落地兩種模式：“舊房改造”與“平地起高樓”。前者通過資本、技術嫁接外部（蘇寧們），后者從0到1獨立打造樣板工程（盒馬）。

“舊房改造”核心挑戰(zhàn)在于，若資本合作僅停留在一般戰(zhàn)略投資合作，伙伴方很難開放后臺數(shù)據(jù)。沒有“新能源”支撐，供給側變革視野中的新零售，落地成效大差。因此，盒馬誕生成為必需。

但盒馬太重。加上Know-How差異，只靠它很難有效率與規(guī)模。沒有效率與規(guī)模的新零售，賦能很難跑通模式，必須與外部深度聯(lián)姻，資本策略成優(yōu)選。即便如此，波折亦甚多。幾個案例中，阿里中期之所以增持到并表，就反映這點。

外界沒看到阿里探索新零售的難處，非議甚多，某些言論甚至上綱上線。不過，阿里依然按照既定戰(zhàn)略前行。

好事者可能又問，既然如此，為何此刻折價賣掉上述單元，實在看不出新零售偉力。

有多個維度的話題。這里先只就新零售賦能視角說一下：銀泰、高鑫們，甚至包括日益壯大的盒馬，放在偌大中國的行業(yè)探索中，覆蓋與觸達，仍只是非常有限的場景。

不完美反而才是新零售真實的寫照。因為，線上與線下不可能徹底融為一體。除非一個平臺線上線下能力大到無邊，連整個供給端所有環(huán)節(jié)都能獨立掌控，尤其自營。

這不可能。但凡線下業(yè)態(tài)有大房東/二房東、零售渠道與零供關系在，但凡有實體商品的供應鏈、物流配送、商品治理，平臺數(shù)字化能力再牛，落地都不可能絲滑完美。

不過，不完美，相比當初折價出脫資產(chǎn)，并不等于阿里新零售消亡。

即便上述有限案例，所代表的融合協(xié)同的數(shù)字化理念與能力，亦早已流淌在行業(yè)深處，成為俗常與進一步探索的基礎。

可以這么說，在阿里體系里，銀泰、高鑫們，已經(jīng)完成上一個周期的探索使命。

新的歷史周期，阿里集團正在探索更為普適的零售業(yè)務賦能、重構路徑。而AI為核心的數(shù)智化能力，當然會是它非常關鍵的競爭要素。這里我們還沒有能力展開更多。

新零售這一話題上，我想說的是，無論零售前端業(yè)態(tài)、鏈路體系如何演進，零售業(yè)本質不可能會變?！靶铝闶邸笔冀K都將圍繞體驗、成本、效率展開。

20多年前，當阿里電商業(yè)務誕生的一刻，就已經(jīng)發(fā)出了“新零售”的雛形。那是初啼、初視、一個時代的洞察。而隨著更多技術手段的升級與革新，阿里與整個行業(yè)“新零售”的探索，將呈現(xiàn)為日新、日日新的演化常態(tài)。它注定會是一個無止境的過程。今天人們談新零售，幾十年后，一定還會談。只是，未來或許不再稱之為“新零售”而已。

而且，新零售上，阿里并非只做減法。國內(nèi)出脫資產(chǎn)的同時，我們看到，它在韓國等海外市場，反而借助資本，強化著與傳統(tǒng)零售伙伴的聯(lián)姻合作。2016年以來的實踐，面向全球，仍有很多變現(xiàn)、落地的空間。

順便再補幾段。

有人渲染阿里折價出脫資產(chǎn)背后的損失如何大。單看減值預期，確實有這印象。但正如上面所說，很多經(jīng)驗、能力（洞察與供給、數(shù)據(jù)智能以及衍生出來的基礎設施服務體系等）的沉淀，不易直觀覺察到，價值亦很難量化。

另外，某些代價也是必需。若阿里當年不主動探索，整個新零售模式的孵化、能力之沉淀，背后對應的成本，攤在其他平臺、伙伴以及更小的組織身上，加總數(shù)值未必一定更小。阿里龐大的平臺經(jīng)濟體特征，能比其他組織最大限度地攤薄探索的成本。

多年來，阿里集團承擔了一個先行者的責任。這與其開放、普惠的平臺定位與生態(tài)思維一脈相承。只是人們總喜歡以結果是否完美拷問平臺先行者，而習慣漠視后者為整個行業(yè)付出的代價。

資產(chǎn)出脫背后：正在深化的戰(zhàn)略與價值想象

當然，高鑫零售等資產(chǎn)出貨，有著復雜、緊迫也更前瞻的邏輯。

公告強調(diào)，出售事項屬阿里集團非核心資產(chǎn)變現(xiàn)的良機。它將利用所得款項更加聚焦于核心業(yè)務的發(fā)展，并提升股東回報。

這確實是既定戰(zhàn)略持續(xù)落地的節(jié)奏。

2023年9月，在新任CEO吳泳銘主導下，阿里集團確立了“用戶為先、AI驅動”的整體戰(zhàn)略，并對既有業(yè)務進行了戰(zhàn)略優(yōu)先級的梳理。

其中，電商、云計算+AI被定義為集團兩大核心業(yè)務。針對它們，將保持長期專注和高強度投入，持續(xù)提升用戶體驗，確保產(chǎn)品始終緊跟用戶需求迭代進化。而對非核心業(yè)務，將通過盡快盈利或其他多種資本化方式，實現(xiàn)資產(chǎn)價值，向股東返還價值。

一年多來，阿里集團諸多措施都圍繞上述展開。

比如電商領域，除了加大在國內(nèi)電商核心用戶體驗提升、保持海外電商市場強勁增長勢頭、完善AI基礎設施等方面的投入力度外，11月，阿里集團還落實了一項全面整合計劃，即將淘天集團、國際數(shù)字商業(yè)、1688、閑魚等電商集中交由蔣凡統(tǒng)籌，成立電商事業(yè)群，試圖通過更大范疇的協(xié)同效應，更好地支持商家捕捉全球市場機遇，實現(xiàn)更大增長。

而針對部分非核心業(yè)務，一段時間以來，阿里持續(xù)強化有序退出，將資源更多聚焦于核心業(yè)務上。此前財報中，阿里集團管理層強調(diào)，資產(chǎn)負債表上還有一些傳統(tǒng)實體零售業(yè)務，這些不是核心聚焦業(yè)務，退出也非常合理。2024財年前9個月，阿里已完成17億美元非核心資產(chǎn)出售。銀泰、高鑫股權出脫，仍在這一節(jié)奏。

一面出脫，一面聚焦，背后折射出阿里集團面臨的機遇與挑戰(zhàn)。

所謂機遇，概括來說，它更多體現(xiàn)在，一個全新的AI歷史周期開啟之際，作為本地唯一一家既擁有多元場景、龐大公共云平臺、基礎大模型（全球唯一既做大模型開發(fā)又做大量模型開源）的平臺經(jīng)濟體公司，阿里比其他僅具單一或有限能力的同業(yè)有著更為豐裕的落地機會。

不過，這種機遇，同樣也是挑戰(zhàn)。因為，經(jīng)過20多年的演化，阿里業(yè)務版圖，組織架構已相當復雜，業(yè)務清晰度、內(nèi)部協(xié)同效率已困擾它多時。

AI大規(guī)模商業(yè)化落地，必須有匹配的整體戰(zhàn)略、組織架構、生態(tài)體系，業(yè)務模式等。

阿里集團“用戶為先，AI驅動”戰(zhàn)略，以及聚焦核心業(yè)務、出脫非核心業(yè)務資產(chǎn)的策略，正是匹配的設計。

以組織架構來說。蔣凡集中統(tǒng)籌海內(nèi)外電商單元，看去屬業(yè)務整合，其實更是組織架構升級。而高鑫等資產(chǎn)出脫，實則也是組織架構從扁平走向集中，足可消除部分協(xié)同成本。

當然，具體挑戰(zhàn)遠不止此。

幾年來，隨著外部環(huán)境的變化，阿里集團所能想象到的壓力，幾乎全部集中在同一個窗口期。競爭、技術創(chuàng)新、增長、資產(chǎn)負債表與市值管理、政經(jīng)、地緣等等。每項應對都極為艱巨。

若拉長時間，過濾自身無法真正把控的外部不確定性，在夸克看來，上述挑戰(zhàn)應更加側重在增長、資產(chǎn)負債表、市值管理三方面。

高鑫等資產(chǎn)出脫與它們有何關聯(lián)？

以增長為例。未出脫前，作為新零售業(yè)務單元，高鑫們另一重價值在于，能貢獻相對穩(wěn)定的營收數(shù)據(jù)。這甚至也是它們當初完成探索使命后沒有更早出脫的邏輯之一。畢竟，實體零售盡管很難賺錢，甚至常虧，但只要外部環(huán)境尚可，營收、現(xiàn)金流指標大都能維持一定規(guī)模。我們在此前多個財季財報中注意到了這點。

但在外部情勢劇變后，這重價值越來越難體現(xiàn)。因為，重資產(chǎn)模式，會持續(xù)弱化資產(chǎn)負債表關鍵指標。尤其毛利、自由現(xiàn)金流、負債、資產(chǎn)回報率等，比較難堪。

當整個集團增長模式面臨轉換，這種外延式的營收指標，效應就會走弱，甚至成為包袱。要看到，幾個財季以來，阿里集團的負債也有顯著增加。它有動力更快處置非核心業(yè)務的資產(chǎn)。

阿里正處于增長動能轉換的臨界。看看過去一年，在戰(zhàn)略聚焦和堅定投入之下，阿里財報表現(xiàn)能持續(xù)走好：雙11淘天GMV強勁增長，買家數(shù)量創(chuàng)歷史新高，88VIP會員規(guī)模達4600萬；阿里云收入增長持續(xù)加速，AI相關收入連續(xù)5季三位數(shù)增長；原國際數(shù)字商業(yè)集團收入強增29%；本地生活與大文娛大幅收窄等。

夸克判斷，隨著新電商事業(yè)群成立，這單元有望借助深度協(xié)同，捕捉全球商機，并產(chǎn)生更大的降本增效。而代表著AI的阿里云，未來一個周期，將有望呈現(xiàn)為千億營收、百億凈利的高質量增長局面。

此刻出脫高鑫們，不僅可直接產(chǎn)生顯著的現(xiàn)金流，增厚現(xiàn)金儲備，挹注核心主業(yè)，后續(xù)還會有降本提效之功。要看到，僅高鑫就有8萬多員工。顯然，這將有利于優(yōu)化阿里資產(chǎn)負債表，整個集團資產(chǎn)回報率顯然屬于樂見指標。

它也勢必利好股東回報。一個周期以來，阿里持續(xù)回購。其中7-9月投入41億美元，流通股較6月底凈減2.1%。阿里已連續(xù)三季回購規(guī)模超40億美元，領先中概股。盡管出脫高鑫們所獲資金金只能部分用于回購，額度不大，此刻仍能提升股東信心。

我們注意到，昨晚公告里，阿里集團用了“良機”一詞，想必不是粉飾。若只單純考量現(xiàn)金與等價物絕對值，阿里其實并不缺錢。但此刻，它必須考量自由現(xiàn)金流，以及內(nèi)外資金的利用效率、成本。

結合阿里面臨的機遇與挑戰(zhàn)看，此刻出售高鑫們，反而是一個好的時機。

我想，資本市場尤其投資人應該也是樂見這一幕吧。它傳遞了阿里集團堅定執(zhí)行既定戰(zhàn)略，清晰取舍，聚焦電商、云+AI兩大方向以驅動核心業(yè)務長期增長的信心。

非核心業(yè)務資產(chǎn)出脫完全匹配此刻的市值管理需求。高鑫們雖并非左右阿里市值表現(xiàn)的關鍵指標，但有一點，夸克必須指出，幾年來，這類業(yè)務所屬板塊牽絆著外界對阿里集團的認知與價值判斷。

有很多細節(jié)值得反思。

你去看看一些機構定義的板塊中的阿里屬性。比如早期的申萬，將它歸于“傳媒”。今天的招商證券則將它歸于“專業(yè)零售”。在港股，它與百盛、亨得利、周生生屬同板塊成分股。

阿里當然有“零售”屬性，電商亦是兩大關鍵業(yè)務方向之一。但這一標簽，不僅混淆了阿里電商基礎設施平臺的差異，更是忽視了AI科技屬性。后者代表著一個新的歷史周期，具有更大的想象空間。“專業(yè)零售”標簽人為抑制著阿里集團的估值。

此刻，高鑫話題倒是有利于提醒資本市場，阿里的價值重心在哪里。

因此，夸克想說，2025年年初的阿里集團，正處于一個增長轉換、價值重估的關鍵窗口。輕裝上陣的它，有望走出一波不同的行情。

夸克，最小的粒子，微末的洞察