“一只鳥(niǎo)，兩棵樹(shù)，三條路”，始祖鳥(niǎo)、可隆、迪桑特三大沖鋒衣品牌，并稱為中產(chǎn)三寶。

這三個(gè)海外品牌背后，都站著安踏集團(tuán)。

2005年，福建人丁世忠提出過(guò)一個(gè)口號(hào)，叫“不做中國(guó)的耐克，要做世界的安踏”。

20年過(guò)后，不得不承認(rèn)，這個(gè)戰(zhàn)略非常正確。

從2009年安踏收購(gòu)意大利的FILA開(kāi)始，日本的迪桑特，韓國(guó)的可隆，加拿大的始祖鳥(niǎo)、法國(guó)的薩洛蒙紛紛歸于麾下。

近幾年，安踏無(wú)疑是最為風(fēng)光的中國(guó)運(yùn)動(dòng)服飾公司，而且甩開(kāi)了身后一幫追趕者。

圖源：AI生成

從整體來(lái)看，安踏主品牌沒(méi)有出現(xiàn)重大失誤，穩(wěn)中有升；收購(gòu)以及聯(lián)合運(yùn)營(yíng)品牌都是市場(chǎng)大熱，運(yùn)營(yíng)中高端品牌能力已經(jīng)得到證明。

服裝行業(yè)，作為衣食住行之首，既是傳統(tǒng)行業(yè)，也是現(xiàn)代化商業(yè)程度最高的行業(yè)。

經(jīng)歷了無(wú)數(shù)次的價(jià)格戰(zhàn)，無(wú)數(shù)次的面料工業(yè)革命，無(wú)數(shù)次的品牌創(chuàng)新。

造就了快時(shí)尚ZARA那樣的前世界首富，希音那樣的供應(yīng)鏈巨頭，以及橫跨幾十年的潮流運(yùn)動(dòng)品牌阿迪、耐克。

當(dāng)然，回看20年前，中國(guó)運(yùn)動(dòng)服飾公司與跨國(guó)公司相比，商品與品牌差距巨大。

而中間這20年，國(guó)內(nèi)服裝市場(chǎng)變化也非常大，有的品牌曇花一現(xiàn)，有的品牌極盛而衰。

要討論這其中的轉(zhuǎn)變，是一件非常復(fù)雜的事情，事關(guān)戰(zhàn)略，也關(guān)乎打法。

事實(shí)上，即便是借鑒過(guò)去安踏的戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)，也很難在如今的市場(chǎng)上取得好的表現(xiàn)。

時(shí)尚運(yùn)動(dòng)到專業(yè)運(yùn)動(dòng)，基礎(chǔ)運(yùn)動(dòng)到高端運(yùn)動(dòng)，并購(gòu)戰(zhàn)到運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)，戰(zhàn)火已燃到了新的層級(jí)。

今年1月，據(jù)國(guó)內(nèi)媒體報(bào)道，安踏集團(tuán)董事局主席丁世忠在內(nèi)部年度會(huì)議上發(fā)表了演講，從演講的內(nèi)容中可以看出，國(guó)內(nèi)運(yùn)動(dòng)服飾的邏輯發(fā)生了翻天覆地的變化。

他究竟表達(dá)了什么？

01

門店數(shù)，不再?zèng)Q定成敗

據(jù)媒體報(bào)道，1月15日，安踏集團(tuán)的年度總結(jié)會(huì)名為“打勝仗·做世界的安踏”。

丁世忠指出，好商品是企業(yè)增長(zhǎng)的動(dòng)力，是消費(fèi)者選擇安踏的理由。在商業(yè)模式不斷變遷的過(guò)程中，好商品始終是打勝仗的基礎(chǔ)。

此外，要以消費(fèi)者需求為核心、以商品為重心構(gòu)建商業(yè)模式和組織模式，通過(guò)創(chuàng)新與差異化打造商品價(jià)值，形成以商品為導(dǎo)向的打勝仗文化。

他提到，自己過(guò)去一年時(shí)間，基本每天都在研究消費(fèi)者，研究商品，研究全球各種品牌，得出的結(jié)論是：好商品才是品牌的核心，好商品才是企業(yè)增長(zhǎng)的動(dòng)力，有好商品才有好品牌。

什么叫好商品？

他認(rèn)為，“好商品”的標(biāo)準(zhǔn)就是：顧客愛(ài)不愛(ài)、員工認(rèn)不認(rèn)、對(duì)手恨不恨。

顧客愛(ài)不愛(ài)，是指做對(duì)的商品，讓消費(fèi)者認(rèn)同；員工認(rèn)不認(rèn)，是指公司內(nèi)部達(dá)成共識(shí)；對(duì)手恨不恨，是指商品有競(jìng)爭(zhēng)力，好到讓競(jìng)品無(wú)能為力。

現(xiàn)在做得好的品牌，比的不是門店開(kāi)得多、商品SKU鋪得多，而是要有好商品、好爆品、好店效。永遠(yuǎn)是好商品為打勝仗創(chuàng)造了最強(qiáng)的價(jià)值。

圖源：可隆官方小紅書

就如突然在體制內(nèi)爆火的可隆，就因?yàn)樵O(shè)計(jì)簡(jiǎn)約、配色低調(diào)，成為體制內(nèi)的爆品，甚至有“領(lǐng)導(dǎo)穿始祖鳥(niǎo)顯穩(wěn)重，下屬穿可隆則顯得低調(diào)又懂事”的說(shuō)法。

對(duì)于市場(chǎng)的卷，他認(rèn)為，卷不一定是壞事，如果只是單純卷價(jià)格而不卷價(jià)值，不卷綜合能力，最終都是死路。

他還表示，站在未來(lái)看現(xiàn)在，站在全球看安踏，想象力+創(chuàng)新力+執(zhí)行力十分重要。

02

品牌運(yùn)營(yíng)，才是核心競(jìng)爭(zhēng)力

有了“好商品”并不意味著品牌運(yùn)營(yíng)不重要，相反，多品牌運(yùn)營(yíng)能力才是目前公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

觀察國(guó)內(nèi)知名運(yùn)動(dòng)服飾公司，都在進(jìn)行收購(gòu)。

比如2019年，李寧通過(guò)相關(guān)資本公司從亞瑟士手中收購(gòu)北歐戶外品牌火柴棍（Hagl?fs AB) 100%的股權(quán)。

2023年，特步完成全資收購(gòu)索康尼（SAUCONY）于中國(guó)內(nèi)地、香港及澳門知識(shí)產(chǎn)權(quán)。

還有一些，不一一列舉。

運(yùn)動(dòng)服飾的品牌收購(gòu)戰(zhàn)，這已經(jīng)是一場(chǎng)不得不打的戰(zhàn)役。

丁世忠豪賭亞瑪芬的時(shí)候曾說(shuō)，“以當(dāng)今中國(guó)公司的品牌運(yùn)營(yíng)能力，在30年內(nèi)做出一個(gè)始祖鳥(niǎo)或威爾遜，可能性幾乎為零。而通過(guò)收購(gòu)，并以中國(guó)市場(chǎng)為潛在增長(zhǎng)空間，則可能完成一次脫胎換骨?！?/p>

而無(wú)論FILA品牌目前是否增速放緩，這都是一筆血賺的生意。從虧損到成為與安踏主品牌齊頭并進(jìn)的品牌，絕對(duì)算得上這些年運(yùn)營(yíng)最為成功的國(guó)外品牌。

品牌，就是消費(fèi)者的一種訴求，國(guó)內(nèi)品牌無(wú)法做到或者需要很大代價(jià)才能做到的事情，收購(gòu)無(wú)疑是一種快速的曲線救國(guó)的捷徑。

但如果是家家都鳥(niǎo)槍換炮了，誰(shuí)又能從中勝出？

圖源：安踏官網(wǎng)

丁世忠認(rèn)為，“超級(jí)商品”還必須要有“超級(jí)故事”。

他回憶，去三星堆博物館參觀，當(dāng)?shù)刂v解員告訴他，每個(gè)文物剛出土?xí)r不知道價(jià)值有多高，但文物專家經(jīng)過(guò)考古研究，給每個(gè)文物賦予了一個(gè)故事，這就定義了它的“價(jià)值”。

這意思就是，收購(gòu)眼光要毒，能夠發(fā)現(xiàn)品牌背后的好故事，這是先決條件，決定品牌上限。

比如耐克就曾經(jīng)收購(gòu)了加州的Hurley，這個(gè)品牌主打沖浪，從沖浪運(yùn)動(dòng)到休閑服飾，耐克一度寄予厚望。

但由于沖浪運(yùn)動(dòng)的普及性，Hurley的擴(kuò)展性較為制約，難以跨越出更大的品牌影響力。Hurley在國(guó)內(nèi)難尋影蹤，東南亞沖浪較為活躍的地方，還能施展。

于是，2019年耐克就出售了Hurley。

當(dāng)然，還有足球愛(ài)好者熟知的英國(guó)足球品牌Umbro，也早在十多年前被耐克甩賣。

實(shí)際上，當(dāng)前最重要的比拼就是，多品牌運(yùn)營(yíng)能力。

好不容易收購(gòu)回來(lái)，卻發(fā)現(xiàn)駕馭不了，這可能就是當(dāng)前最容易碰到的情況。

因?yàn)楫?dāng)前很多營(yíng)銷的模式在出現(xiàn)變化。

比如DTC，直接觸達(dá)消費(fèi)者的品牌商業(yè)模式，這是安踏嘗試幾年的運(yùn)營(yíng)模式，在亞瑪芬那邊，也在不斷深入。

從2020年開(kāi)始，安踏集團(tuán)開(kāi)始積極推動(dòng)DTC轉(zhuǎn)型，部分經(jīng)銷商門店或被收歸為品牌直營(yíng)，或按照統(tǒng)一運(yùn)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行管理。

圖源：安踏集團(tuán)公眾號(hào)

這就是為什么丁世忠提出一個(gè)觀點(diǎn)：好品牌不是拼門店多。

所以，這也形成了一個(gè)新的商業(yè)邏輯閉環(huán)：好商品支撐好品牌，好品牌靠好運(yùn)營(yíng)，好運(yùn)營(yíng)需要好商品，好品牌賦能好商品。

只有爆款才能推動(dòng)發(fā)展，擁有門店可能會(huì)帶來(lái)庫(kù)存，而門店的渠道作用被削弱，更偏向于做用戶體驗(yàn)與品牌營(yíng)銷。

這一點(diǎn)來(lái)說(shuō)，并不是新東西，喬布斯教主已經(jīng)打了樣，只是現(xiàn)在，輪到服飾行業(yè)變革的時(shí)候到了。

03

兩宗收購(gòu)，難度幾何式上升

在近幾年的品牌收購(gòu)爭(zhēng)奪戰(zhàn)中，可以看到，這些收購(gòu)并不盡相同。

有的是拿下區(qū)域的代理權(quán)，有的是吞下了整個(gè)品牌的母公司，也有的是合資成立了新公司。

事實(shí)上，F(xiàn)ILA與始祖鳥(niǎo)母公司亞瑪芬的操作方式也不同。

2009年，安踏以約6.5億港元收購(gòu)的是FILA在中國(guó)內(nèi)地、香港和澳門的商標(biāo)使用權(quán)和專營(yíng)權(quán)，并非整個(gè)FILA品牌或公司。

當(dāng)時(shí)FILA在中國(guó)市場(chǎng)表現(xiàn)不佳，門店數(shù)量少且瀕臨退出。安踏希望通過(guò)收購(gòu)FILA，進(jìn)軍高端時(shí)尚運(yùn)動(dòng)市場(chǎng)，拓展在中國(guó)一二線城市的業(yè)務(wù)，與自身主品牌形成差異化互補(bǔ)。

2019年，安踏聯(lián)合多個(gè)財(cái)團(tuán)以約46億歐元收購(gòu)了亞瑪芬體育全部已發(fā)行股份，將其旗下包括始祖鳥(niǎo)、薩洛蒙、威爾遜等多個(gè)頂級(jí)戶外及運(yùn)動(dòng)品牌收入囊中。

當(dāng)時(shí)，亞瑪芬旗下品牌在專業(yè)運(yùn)動(dòng)領(lǐng)域具有較高的知名度和技術(shù)優(yōu)勢(shì)，但面臨增長(zhǎng)困境。安踏收購(gòu)亞瑪芬，一方面是為了進(jìn)入專業(yè)戶外運(yùn)動(dòng)賽道，填補(bǔ)自身在該領(lǐng)域的空白；另一方面也是借助亞瑪芬的國(guó)際影響力，推動(dòng)自身的國(guó)際化戰(zhàn)略。

從收購(gòu)資金來(lái)看，F(xiàn)ILA中國(guó)業(yè)務(wù)的收購(gòu)價(jià)對(duì)安踏財(cái)務(wù)壓力相對(duì)較輕，而收購(gòu)亞瑪芬，則是中國(guó)體育用品行業(yè)史上最大的一次跨國(guó)收購(gòu)案，46億歐元約是安踏當(dāng)年凈利潤(rùn)的9倍，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)更高。

兩宗收購(gòu)案前后跨度剛好10年，這也是消費(fèi)需求變革的10年。

圖源：FILA官方微博

當(dāng)時(shí)的FILA定位為高端時(shí)尚運(yùn)動(dòng)品牌，中產(chǎn)階層消費(fèi)者追求時(shí)尚潮流，對(duì)運(yùn)動(dòng)時(shí)尚有較高需求，注重設(shè)計(jì)感和時(shí)尚元素。

隨后，消費(fèi)者逐漸傾向于更加高端與專業(yè)的戶外運(yùn)動(dòng)，對(duì)品質(zhì)和性能要求極高，這也是亞瑪芬旗下品牌的價(jià)值所在。

關(guān)鍵是整合難度，不可同日而語(yǔ)。

安踏對(duì)FILA主要是在中國(guó)市場(chǎng)進(jìn)行運(yùn)營(yíng)和渠道的整合，將FILA從經(jīng)銷商模式逐步轉(zhuǎn)變?yōu)橹睜I(yíng)模式，難度相對(duì)較小。且中國(guó)市場(chǎng)文化和消費(fèi)習(xí)慣相對(duì)熟悉，安踏利用自身渠道和運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，較順利地實(shí)現(xiàn)了FILA的扭虧為盈和快速增長(zhǎng)。

而亞瑪芬情況不同，消費(fèi)者涉及多個(gè)國(guó)家和地區(qū)的業(yè)務(wù)，需要在全球范圍內(nèi)進(jìn)行渠道、品牌、管理等多方面的整合。

不同國(guó)家的文化、市場(chǎng)環(huán)境、消費(fèi)習(xí)慣差異大，整合難度高，還需要應(yīng)對(duì)品牌定位和渠道錯(cuò)配等問(wèn)題。

2016年，安踏集團(tuán)斥資1.5億元，聯(lián)合日本迪桑特和伊藤忠，成立合資企業(yè)“迪桑特中國(guó)”，安踏的持股為54%。

04

財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，仍是賺錢機(jī)器

安踏目前的情況如何？幾組核心數(shù)據(jù)可以看出端倪。

2023年，安踏營(yíng)收：安踏品牌303.06億元、FILA品牌251.03億元、其他品牌69.47億元，占比為48.6%、40.26%、11.14%。

2024年上半年，安踏營(yíng)收：安踏品牌160.77億元、FILA品牌130.56億元、其他品牌46.02億元，占比為47.66%、38.7%、13.64%。

可能大家沒(méi)有概念，2024年上半年?duì)I收，耐克中國(guó)281.29億元、李寧集團(tuán)143.5億元、阿迪中國(guó)131.7億元。

也就是說(shuō)，2024年上半年，安踏主品牌的營(yíng)收就已經(jīng)超過(guò)了李寧集團(tuán)和阿迪中國(guó)，整體營(yíng)收成為當(dāng)之無(wú)愧的第一。

凈利潤(rùn)不斷上漲，2024年上半年凈利潤(rùn)率漲到了22.89%，毛利率則相對(duì)平穩(wěn)，一直處于60%-65%之間，其中FILA毛利率高出安踏主品牌10個(gè)百分點(diǎn)。

圖源：安踏集團(tuán)財(cái)報(bào)

這個(gè)毛利率其實(shí)非常可觀，媒體拿出數(shù)據(jù)對(duì)比，路易威登集團(tuán)毛利率68.8%，愛(ài)馬仕毛利率70.6%，可以說(shuō)，在當(dāng)前市場(chǎng)下能夠有如此的表現(xiàn)，安踏就是一臺(tái)無(wú)情的賺錢機(jī)器。

但從更細(xì)的數(shù)據(jù)來(lái)看，安踏主品牌與FILA是集團(tuán)收入的主要支柱，可隆以及迪桑特等其他品牌部門2024年上半年收入飆升41.8%，達(dá)到46億元，收入貢獻(xiàn)占比已經(jīng)接近14%。

據(jù)媒體報(bào)道，安踏1月披露的2024年運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)顯示，2024年安踏品牌零售金額同比錄得高單位數(shù)正增長(zhǎng)，F(xiàn)ILA品牌零售金額同比錄得中單位數(shù)正增長(zhǎng)，所有其他品牌零售金額同比錄得40%-45%正增長(zhǎng)。數(shù)據(jù)不含亞瑪芬集團(tuán)，即始祖鳥(niǎo)、薩洛蒙和威爾遜等品牌。

亞瑪芬那邊，2023年總收入為44億美元，業(yè)績(jī)指引預(yù)計(jì)，2024年全年?duì)I收增長(zhǎng)16%-17%。

05

下一步，怎么走？

這些數(shù)據(jù)說(shuō)明什么？

首先，一個(gè)觀點(diǎn)是，安踏處于換擋期，如果運(yùn)營(yíng)得當(dāng)，沒(méi)有出現(xiàn)產(chǎn)品戰(zhàn)略的重大失誤，依然強(qiáng)勁。

而安踏的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)在于，F(xiàn)ILA品牌已經(jīng)到了一個(gè)品牌的瓶頸期，主品牌安踏的整體也偏穩(wěn)，所以缺乏一個(gè)新的動(dòng)力引擎。

形象的比喻是，前面的那座山已經(jīng)翻過(guò)了，下一步要怎么走？

但無(wú)論是迪桑特和可隆，都還處于快速的上升期，亞瑪芬則處于不斷接手改造的過(guò)程中。

其實(shí)，丁氏家族的排兵布陣已經(jīng)可以看出，他們內(nèi)心的期待。

迪桑特和可隆兩個(gè)品牌掌舵人都是家族的二代。

迪桑特中國(guó)董事長(zhǎng)丁少翔今年30歲，是丁世忠的兒子；可隆的董事長(zhǎng)兼CEO則是1992年出生的丁思榕，他是丁世忠長(zhǎng)兄丁世家的兒子，丁家的大公子。

坊間傳言，這場(chǎng)比拼的背后，可能是安踏未來(lái)接班人的考題。

FILA則一直采取職業(yè)經(jīng)理人管理的策略。

不久前，職業(yè)經(jīng)理人姚偉雄離任CEO，接任者是有著廣告公司以及天貓服飾營(yíng)銷中心負(fù)責(zé)人經(jīng)驗(yàn)的江艷。

這說(shuō)明對(duì)于FILA，需要的是更為短期有效的經(jīng)營(yíng)效果，這也符合目前FILA在整個(gè)集團(tuán)中的角色：充當(dāng)現(xiàn)金奶牛，在換擋轉(zhuǎn)型時(shí)期，提供足夠的支撐。

而收購(gòu)亞瑪芬，是丁世忠人生中最大的一次豪賭。但收購(gòu)只是第一步，如何能夠逐漸釋放能量，以及吸納并用才是這場(chǎng)未來(lái)豪賭的關(guān)鍵。

這場(chǎng)考驗(yàn)，可能會(huì)持續(xù)多年。

鄭捷圖源：安踏集團(tuán)公眾號(hào)

從目前來(lái)看，安踏采取的是循序漸進(jìn)的策略，當(dāng)下的聚焦點(diǎn)在中國(guó)市場(chǎng)，海外團(tuán)隊(duì)維持穩(wěn)定。

亞瑪芬CEO是多年任職安踏集團(tuán)執(zhí)行董事兼總裁的鄭捷，同時(shí)始祖鳥(niǎo)和亞瑪芬大中華區(qū)負(fù)責(zé)人，都是國(guó)內(nèi)職業(yè)經(jīng)理人；而亞瑪芬的高層，以及三大核心品牌始祖鳥(niǎo)、薩洛蒙和威爾遜的CEO，都是有著漂亮履歷的國(guó)外職業(yè)經(jīng)理人。

2024年4月消息，薩洛蒙的總裁兼首席執(zhí)行官因個(gè)人原因離職，由鄭捷暫代職務(wù)。即便如此，亞瑪芬的管理團(tuán)隊(duì)也仍然專業(yè)。

坦言，目前的安踏離國(guó)際巨頭還有差距，丁世忠比較務(wù)實(shí)，也比較清醒。

他在演講中提到，新的一年，要用極致的超級(jí)好商品持續(xù)打勝仗，實(shí)現(xiàn)從“中國(guó)的安踏”到“世界的安踏”的跨越。

有家族企業(yè)的影子，也有能夠?yàn)楣举x能的職業(yè)經(jīng)理人的空間。當(dāng)前，到了具備全球化實(shí)力的中國(guó)公司，背后都有著企業(yè)家的智慧。

畢竟，對(duì)于走在前面的公司而言，很多時(shí)候已經(jīng)沒(méi)有可供參考的樣本。

再多的商業(yè)理論，也離不開(kāi)實(shí)打?qū)嵔鉀Q問(wèn)題。