自三月京東高調進入外賣市場以來，通過極高的補貼，短短三個月日單量突破2500萬，但市場內多數(shù)人卻并不看好京東又一次“不能輸?shù)膽?zhàn)爭”。

至今市場內對此的討論已然不少，但海豚認為京東這次“悍入”美團主場，是一個長期戰(zhàn)爭而非短期玩票。其影響會在相當一段時間內逐步明晰和釋放。

因此，下文中海豚會給出我們對這個問題的思考，從京東做外賣的動機、目的、現(xiàn)狀、可能的結果、和對行業(yè)和公司的影響等多個角度出發(fā)。

由于篇幅原因，本文主要涉及京東的動機和目的兩個問題，下篇重在分析對行業(yè)玩家的影響。

為了不錯過下篇，建議大家可以長按識別下方二維碼加入海豚交流群，我們后續(xù)對互聯(lián)網(wǎng)、科技等領域的持續(xù)跟蹤、熱點大事件的動態(tài)觀點更新等，這些獨家研報內容都會發(fā)布長橋App「動態(tài)-投研」板塊并第一時間分享到交流社群，還能在群內與專業(yè)投研人士共同探討投資觀點。

以下為詳細分析

一、即時零售和餐飲外賣，血脈相連的兄弟業(yè)務

1、不只是外賣、背后是萬億的即時零售和數(shù)十萬億的全渠道零售業(yè)務

首先，海豚認為對于“京東做外賣”分析探討，視角不能割裂地僅僅關注于餐食外賣（也包括奶茶、蛋糕等類餐食），而應放在整個“廣義即時零售”這個更大的視角下，才能更好地認識京東做外賣的意圖及其決心。

① 即時零售的第一個視角--從“遠場電商”到“近場電商”：狹義的“即時零售”（也可叫做“近場電商”）這一細分賽道的起源，可以追溯到“遠場電商”（即傳統(tǒng)電商）行業(yè)趨于成熟，傳統(tǒng)電商巨頭們挖掘出的一個新細分賽道—以更快的配送時效（數(shù)小時以內），來售賣電商商品的新賣貨渠道，作為傳統(tǒng)電商模式的補充。（后文不帶前綴的“即時零售”都指此狹義概念）。

這是市場看待“即時零售”的主流視角，也是京東切入即時零售的路徑。

② 即時零售的第二個視角--從即配餐食到即配萬物：而美團采取的角度，則是從配送餐食的“餐飲外賣”切入配送消費品的“即時零售”--即把即配餐飲和即配消費品視為一個整體的“廣義即時零售”的視角則似乎常被市場所忽視。

市場上大部分對即時零售市場規(guī)模的測算，普遍都只考慮消費品的即配，而排除了餐飲外賣。把“餐飲外賣”和即配消費品的“即時零售”割裂成兩個獨立的賽道。

③ 遠場電商 vs. 餐飲外賣，即時零售和誰更“類似”？但海豚投研認為，即時零售和餐飲外賣間的相似度，是高于其和遠場電商之間的相似度。

我們不展開討論這個問題，但抓住主要矛盾，即時零售和遠場電商之間的異同，是商品品類相近但履約方式不同；而餐飲外賣相比即時零售，則是履約方式一致但配送的貨物品類不同。而“即時零售”的獨特性和核心資產(chǎn)，顯然不在于其配送的是什么商品，而是其更貼近消費者、更苛刻的履約時效要求，背后重在履約交付。

④上述一番口舌目的是，對京東做外賣這個舉動的理解，不應該是一家電商公司、大跨界切入了一個完全無法復用現(xiàn)有資源和經(jīng)營的新行業(yè)--餐飲外賣；而是一個已擁有“狹義”即時零售業(yè)務和即時線下履約能力的公司，把即配的貨物類型從電商商品，拓展到餐食、飲品等更多的品類上。

更大白話的說，京東在已經(jīng)擁有上百萬達達即配騎手的情況下，為何要自我設限在只做“泛電商商品”的即配業(yè)務上？可以說京東應該之前就該把即配業(yè)務拓展到餐飲外賣上，如疫情期間的紅利期時。

這一點，由下圖可見京東和阿里在加強對外賣業(yè)務的推廣時，并沒給外賣提供一個單獨入口（阿里雖有餓了么這個獨立的外賣app也并未采用），而是不約而同地將外賣業(yè)務作為一個后綴，與“閃購”業(yè)務（即即時零售）使用同一入口。

二、京東為什么要做，又該不該做“餐飲外賣”

1、 進為攻--外賣的規(guī)模更大、頻次更高、用戶更多

京東進入餐飲外賣市場的最簡單、直接的原因即—相比于以配送商品的狹義“即時零售”(再次提醒，后文單獨提及“即時零售”時都指狹義的)，“餐飲外賣”是一個規(guī)模更大、更具價值的細分賽道。這體現(xiàn)在更大的GTV/訂單量、更多的用戶數(shù)、更強的用戶黏性/下單頻次等各方面。

①餐飲外賣體量更大、市場更集中：首先行業(yè)體量上，盡管即時零售作為更新興的賽道，近年來增速持續(xù)明顯跑贏餐飲外賣（以美團為例，近期其餐飲外賣單量增速僅為10%左右，而閃購增速則在30%以上），但到2025年餐飲外賣的行業(yè)總體量仍接近于即時零售的近2x。按海豚的預測、結合第三方測算，餐飲外賣的行業(yè)總規(guī)模大約為1.8萬億，而即時零售的總體量約在1萬億左右。

并且，不同于餐飲外賣在京東進入前，基本是美團和餓了么壟斷的雙寡頭壟斷格局。即時零售的市場份額相當分散。京東秒送/美團閃購等平臺模式，小象超市/叮咚買菜等前置倉模式，盒馬/山姆/Costco等倉店一體，模式多樣。

換言之，餐飲外賣是個規(guī)模體量更大，且市占率更加向少數(shù)玩家集中，簡單來說“更性感”的細分賽道。

②餐飲外賣的用戶更多、頻次更高，天然的“高頻帶低頻”：

用戶體量和粘性上，在“即時零售”細分賽道內部，美團閃購的平均單用戶下單頻次在2021~23年間，由約5次提高到了約9次，而同期京東到家（京東秒送）的用戶年下單頻次則一直徘徊在3.6~3.7次。美團閃購的用戶使用頻次是京東秒送的2~3倍。

而跨細分賽道看，美團外賣的用戶年下單頻次約45單，京東主站的用戶下單頻次約12~15次，而即時零售的用戶下單頻次則在個位數(shù)區(qū)間。

可見，不同業(yè)務模式的下單頻次上，餐飲外賣>京東電商（這是京東“品質自營”電商獨有的問題，淘寶等平臺型電商用戶下單頻次并不低于外賣）> 即時零售。因此，下單頻次上遙遙領先的餐飲外賣，邏輯上能起為更低頻的即時零售（甚至京東主站電商）導流的作用。

而美團閃購的用戶下單頻次數(shù)倍于京東秒送的情況，一定程度上正是由于兩者的“母業(yè)務”（美團外賣vs.京東主站）導流能力上的差異。

小結來說，從進攻的角度，餐飲外賣相對于京東已有的即時零售業(yè)務，是個市場規(guī)模更大且份額天然集中的賽道，有給京東帶來遠超其目前即時零售業(yè)務營收體量的機會；同時外賣的高打開頻次，邏輯上也能給京東使用頻次都顯著跑輸同行的主站和即時零售業(yè)務起到一定的引流作用。

2、 退為守—京東秒送跑輸美團閃購，反攻外賣以攻為守

①從“電商”切入“即時零售”的京東，打不過從“外賣”切入“即時零售”的美團，京東做外賣相當一部分的意圖是“以攻為守”。

如上文所述，京東和美團都曾多次強調過，把即時零售視作其核心業(yè)務外的重要第二增長曲線。而實際結果上，美團閃購在2019年以來，GTV體量一直是京東到家近2倍以上，且近幾年兩者的差距在不斷擴大，目前美團閃購的體量可能已達京東到家的約3倍。

由于規(guī)模體量上的巨大差距，即時配送生意模式又重度依賴單量規(guī)模效應，美團閃購的單均利潤（UE）也明顯好于京東秒送。

據(jù)測算2022~24年間，美團閃購的UE模型已成功扭虧為盈，而京東秒送（原名京東到家JDDJ）到2023年時仍單均虧損1元以上。

簡而言之，在即時零售這個重要增量賽道上，京東無論是體量還是盈利能力都明顯跑輸美團閃購。更“鬼故事”思考，如果放任美團閃購“送萬物”進一步搶占消費者在日用品和3C等京東優(yōu)勢品類上“好”和“快”的心智，有一些聲音認為京東主站的業(yè)務都可能被美團閃購威脅。

因此，從防御美團進攻京東秒送和主站電商業(yè)務的角度，“以攻為守”，切入美團業(yè)務腹地，顯然也是京東選擇做外賣背后重要的考量因素。

② 為何京東秒送打不過美團閃購？

更進一步看，是哪些原因導致京東秒送沒能打贏美團閃購？首先第一點，上文已提到的，流量導流能力上，美團的外賣業(yè)務顯著強于京東的主站電商。

第二點，就是第一大段中海豚的一個判斷，“即時零售”和“餐飲外賣”兩者間的相似度是高于其和“遠場電商”之間的。數(shù)據(jù)上，美團和京東各自集團整體的用戶數(shù)大體相當，前者略多約6.8億，后者也有約6.1億（都為2022年數(shù)據(jù)），差別并不大。但美團閃購的用戶數(shù)則大約是京東秒送的約3x。（有其他想法也歡迎添加小助手微信“dolphinR124”入群交流）

背后重要原因是美團整體用戶中超1/3的比例轉化為了閃購用戶，而京東集團的用戶中僅約13%的比例轉化為了閃購用戶。因此可見，外賣的用戶群和即時零售的用戶群之間高度重疊，且遠高于“即時零售”和“遠場電商”間的重疊度。

第三點原因，我們認為，正是因為京東秒送上的商品品類局限在商超商品和3C產(chǎn)品上（部分是由于京東在該類商品上有更強的心智和商家優(yōu)勢）。相比之下，美團閃購的商品品類則顯著更多元化，各種商品類型和門店業(yè)態(tài)都有涉及。

而正由于在商品品類上的局限，使得京東到家成為客單高、但非常低頻的消費行為。使得雖然GTV上京東秒送購尚有美團閃購的約1/3，但單量上京東到家僅是美團閃購的1/6~1/7，差距更加巨大。而單量規(guī)模和密度又恰是即配業(yè)務最關鍵的指標，對UE模型有顯著影響，這正是京東到家單季利潤遠低于美團閃購的關鍵原因之一。

小結一下，京東在即時零售上輸給美團的3大原因包括：①原有核心業(yè)務的導流能力，京東電商遠弱于外賣，② 電商用戶群和即時零售用戶間的轉化，遠不如餐飲外賣和即時零售用戶間轉化流暢，③ 京東秒送在商品品類和門店業(yè)態(tài)上覆蓋面過窄、導致其單量規(guī)模和密度太低，UE模型很差。

因此，做外賣的目的之一也就是為了扭轉上述3大缺陷。

3、核心價值--運力的復用

由于履約的效率和成本優(yōu)化能力是市場共識的“即配”生意模式中最核心的競爭力（或許沒有之一），也是利潤的最主要決定因素之一，因此在這個關鍵點上我們在拓展一下。

首先，即配業(yè)務的單量和履約成本反著走，和單均利潤正著來，是一個邏輯和數(shù)據(jù)上都相當顯然的結論。

下圖可見，美團外賣業(yè)務扭虧為盈的節(jié)點就是在2018~2019年其日均單量達到2000w時實現(xiàn)的，因此行業(yè)內對即配業(yè)務能否達到盈虧平衡的共識指標就是日均單量能否達到2000萬單及以上。

而這條規(guī)律背后的決定性因素是對履約隊伍(即外賣小哥們)的“利用率”的高低。越能盡量利用滿外賣小哥們的運力、減少他們的“閑置”時間，就能實現(xiàn)更高的單均UE。這一點和工業(yè)制造的“產(chǎn)能利用率”、快遞業(yè)的“裝車率”、運輸業(yè)的“上座率”等如出一轍。

①案例學習：需求的波峰波谷，注定運力必有“閑置”

我們發(fā)散一下，通過一個海豚在研究網(wǎng)約車行業(yè)時的案例進行說明。以下圖中的“A”市為例，其全城一天內的網(wǎng)約車需求在0~3500輛之間波動，平均后大約在2000~2500輛之間。那么邏輯上，如果網(wǎng)約車的需求在一天之內是平均分布的，那么該市最優(yōu)的網(wǎng)約車供給就是約2500左右，在滿足需求的同時，保證車隊的使用率最大化。

但由于現(xiàn)實中的網(wǎng)約車需求存在波峰與波谷，早晚高峰時對網(wǎng)約車的需求為3500輛左右。且為了保證乘客體驗（控制等車時間）和應當突發(fā)需求，實際該城的網(wǎng)約車隊供給需要在波峰之上仍留有一些余量，本案例中即4500輛左右。那么就意味著該城的網(wǎng)約車隊的平均使用率僅有50%，有近一半時間是閑置的。

② 如何填補運力的需求“低谷”

而在即時零售行業(yè)中存在類似，為了確保三餐需求高峰時的履約能力和時效性，注定了非三餐時運力隊伍會有“閑置”和資源的“浪費”。

為了應對必然的運力閑置問題，即時零售公司們的解決方案分為兩個角度：一是通過眾包形成動態(tài)的運力，讓運力隨著需求一起漲落。

另一個或許更重要的方法，是以非餐的其他外賣需求來填補需求低谷時被閑置的運力，來提升運力的整體利用率，攤薄運力成本。

對此，美團用下午茶、夜宵和美團閃購的非餐食需求，來填補正餐高峰時段之外的閑置運力。而對于京東，因原本京東到家的單量規(guī)模太低（2023年日單量仍不超過100w單），以餐飲外賣，尤其是飲品這類低價但量大的訂單，可以迅速做大單量規(guī)模，并提升運力的利用率。

且在很多商業(yè)模式下，對這些走量或者“填單性質”的業(yè)務，通常并不會對利潤有多少要求，接近盈虧平衡就足以。例如快遞行業(yè)中的低價電商件和時效件、或者航空業(yè)中的經(jīng)濟艙乘客和商務艙用戶。

因此，對京東而言餐飲和飲品外賣的價值之一，是為了快速擴大其即配業(yè)務體量、優(yōu)化整體視角下的即配履約效率和成本，且可以不需要從這些走量業(yè)務本身獲得多少利潤。

4、小結：京東做外賣的戰(zhàn)略選擇沒有問題，更多看戰(zhàn)術打法和執(zhí)行力

以上本文的第一大部分，海豚主要討論的都是京東為何要做外賣背后可能的動機和目標意圖。通過前文的討論，海豚投研認為，京東選擇做外賣有相當充足且合乎邏輯的戰(zhàn)略動機。

在廣義即時零售的大視角下，做外賣是京東原有京東到家業(yè)務的自然延伸，且有望帶來更大的市場空間、更多的用戶量和更強的粘性、幫助快速做大即配業(yè)務規(guī)模從而提升配送效率、改善配送UE模型等相當多的利好因素。

因此海豚認為，京東做外賣會是個經(jīng)過思考后有決心的選擇，而非簡單的玩票，不會輕易放棄。換言之，京東在外賣行業(yè)內的競爭大概率不會是短期的補貼戰(zhàn)，相當有可能是長期戰(zhàn)爭

當然，我們認為京東做外賣是個合理的戰(zhàn)略選擇（或者說嘗試），并不代表我們認為京東一定能做好外賣業(yè)務，將前文提及的各自外賣能帶來的利好效應實現(xiàn)，并最終給京東帶來好的結果（尤其是短期內）。

畢竟，好的愿景并不一定會轉化為好的結果，也要取決于于京東實際的執(zhí)行能力和戰(zhàn)術打法起效如何，以及競爭對手們的應對措施。因此，在后文第二大塊中海豚將討論京東目前外賣做的怎么樣，有沒有希望做好外賣業(yè)務，以及對自己、美團和整個行業(yè)產(chǎn)生哪些影響。

<正文完>

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