文 | 萬(wàn)棱鏡，作者｜沐風(fēng)，編輯｜小峰

當(dāng)京東、美團(tuán)、餓了么把國(guó)內(nèi)“外賣江湖”攪得血雨腥風(fēng)的時(shí)候，一個(gè)中國(guó)留學(xué)生創(chuàng)辦的海外外賣平臺(tái)已經(jīng)打穿全球，在四大洲、100座城市，干到了年交易額10億美元。

這個(gè)留學(xué)生叫劉科路，創(chuàng)辦了熊貓外賣（HungryPanda），主打海外華人市場(chǎng)，只送中餐、不做國(guó)內(nèi)，偏偏就靠一口中國(guó)味，卷出了一個(gè)全球盈利的獨(dú)角獸。

劉科路是安徽阜陽(yáng)人，今年剛滿30歲。他沒(méi)有名校鍍金光環(huán)——本科讀的是寧波諾丁漢大學(xué)，研究生也沒(méi)讀完；沒(méi)有投資圈背景——早期回國(guó)融資被拒個(gè)遍，三顧茅廬才拿下英國(guó)VC第一筆融資。

他靠的是什么？靠死磕，靠熬，靠精準(zhǔn)拿捏中餐外賣需求，從一間英國(guó)出租屋出發(fā)，用8年時(shí)間把中餐送到了全球。

現(xiàn)在的熊貓外賣：日訂單10萬(wàn)+，覆蓋全球4大洲；平臺(tái)騎手8萬(wàn)+、合作商戶10萬(wàn)+；年交易額破10億美元；2024年在全球市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)盈利；已獲融資2.75億美元，估值過(guò)10億美金。

劉科路研究生延畢、拒絕安穩(wěn)人生，在最卷的海外市場(chǎng)，用中國(guó)外賣打穿全球。

01 他用一口中餐，打穿海外外賣市場(chǎng)

很多人聽(tīng)說(shuō)熊貓外賣，是從“全球最大中餐外賣平臺(tái)”這個(gè)名頭開(kāi)始的?？烧嬲私馑膩?lái)路，會(huì)發(fā)現(xiàn)這是一個(gè)用8年時(shí)間，從零打穿海外市場(chǎng)的中國(guó)創(chuàng)業(yè)樣本。

劉科路出生在安徽阜陽(yáng)，是家中最小的孩子。他不是高考狀元，也沒(méi)有什么學(xué)霸光環(huán)，本科讀的是寧波諾丁漢大學(xué)，后來(lái)被錄取為倫敦政治經(jīng)濟(jì)學(xué)院的研究生。

按理說(shuō)，他的路徑是走上英倫職場(chǎng)高地，但他偏偏走了一條最不穩(wěn)妥的路。

大三那年，他和幾個(gè)同學(xué)在校園搞了個(gè)送外賣的小項(xiàng)目，幫學(xué)生點(diǎn)附近飯店的餐。那時(shí)候國(guó)內(nèi)外賣剛起步，美團(tuán)還沒(méi)打進(jìn)寧波，但他已經(jīng)察覺(jué)到：“吃飯這個(gè)事兒，很可能是個(gè)剛需生意?！?/p>

不過(guò)，這個(gè)小項(xiàng)目沒(méi)堅(jiān)持多久，他就出國(guó)了。但那次短暫的實(shí)踐，卻埋下了一個(gè)念頭：中餐，能不能做成一個(gè)更大的生意？

到了英國(guó)，他才真正體會(huì)到什么叫“吃飯不自由”。點(diǎn)外賣一看，全是漢堡、披薩、炸魚(yú)薯?xiàng)l，中餐極少，頁(yè)面全是英文，連菜單圖都沒(méi)有，更別說(shuō)用微信支付寶付款了，不少中餐館只能靠電話點(diǎn)單。

劉科路說(shuō)當(dāng)時(shí)就想，“如果我想吃口宮保雞丁，為什么不能像在國(guó)內(nèi)一樣點(diǎn)外賣？”

于是他做了一個(gè)決定：暫緩讀研，干出一家專門做中餐外賣的平臺(tái)。

當(dāng)時(shí)和他一起創(chuàng)業(yè)的，是一幫同樣在英國(guó)留學(xué)的朋友。他們自己寫(xiě)代碼，搭A(yù)pp，組騎手隊(duì)，租房辦公，連生活費(fèi)都得湊著過(guò)。第一天上線，七個(gè)騎手只接了六單，有人一單沒(méi)送。

最早那半年，他們?nèi)繜崆閾沃Ｉ虘舾静恍潘麄?，商家說(shuō)：“我們電話接單挺好的，憑什么給你傭金？”用戶也不多，員工工資低得可憐，劉科路貼錢發(fā)補(bǔ)貼，就為了留住人。

最難的時(shí)候，他一邊給倫敦政治經(jīng)濟(jì)學(xué)院發(fā)郵件申請(qǐng)延期，一邊靠一單單去談商戶，最長(zhǎng)一次，一個(gè)同事在餐廳門口等了14個(gè)小時(shí)，才簽下一家合作。

直到2017年9月，迎來(lái)留學(xué)生開(kāi)學(xué)季，他才終于迎來(lái)轉(zhuǎn)機(jī)。

當(dāng)時(shí)，劉科路提前做了一波“新生禮包”活動(dòng)，聯(lián)合三十多所高校學(xué)聯(lián)，在社群、線下擺攤發(fā)券、送飯票。

結(jié)果，訂單一下子從每天幾百單漲到幾千單。再往后，熊貓外賣迅速跑出諾丁漢，拿下伯明翰、謝菲爾德、萊斯特，最后才打進(jìn)倫敦，一步步把英國(guó)市場(chǎng)啃下來(lái)。

他不是靠一炮而紅，而是靠一口一口地啃。

02 不補(bǔ)貼、不燒錢，他怎么搞定全球

很多人看到熊貓外賣的體量，以為它是又一個(gè)靠補(bǔ)貼起家的出海公司。但實(shí)際上，劉科路早就定下了原則：

這不是一場(chǎng)燒錢游戲，要用產(chǎn)品邏輯和本地認(rèn)知跑出真正的正循環(huán)。

首先是商家端的打法。

在海外，大多數(shù)中餐廳都是華人自己開(kāi)的家庭小店，年紀(jì)偏大，系統(tǒng)不會(huì)用，也不懂什么是平臺(tái)邏輯。他們熟悉的是電話接單、自己騎車送飯，哪怕效率低，也不信第三方。

所以，熊貓外賣不是簡(jiǎn)單拉店上平臺(tái)，而是帶著商戶“一起做升級(jí)”。他們幫餐廳做菜單優(yōu)化，把冗余的一百多個(gè)菜砍掉三分之二；幫拍照片，提升線上菜品展示；建議更換包裝盒，防止外賣送到時(shí)變形走味。最終不僅讓餐廳看起來(lái)“能打”，也真正帶來(lái)了復(fù)購(gòu)和口碑。

而用戶端則主打一個(gè)“熟悉感”。

熊貓外賣從界面就開(kāi)始“去洋氣”：全中文菜單、配圖配字、微信支付寶一鍵支付、免注冊(cè)下單。在產(chǎn)品設(shè)計(jì)上，他們復(fù)刻的是“國(guó)內(nèi)美團(tuán)外賣的體驗(yàn)”，讓海外華人一秒上手。

熊貓外賣

推廣也不是投廣告，而是進(jìn)微信群、找學(xué)聯(lián)、跟本地華人團(tuán)體合作，搞拉新、送券、做拼團(tuán)。比如，新生開(kāi)學(xué)季，他們直接進(jìn)學(xué)校大群，推中餐折扣券，告訴你“這家水煮魚(yú)跟成都一樣辣”，用戶根本擋不住。

配送是最難的部分。

海外很多國(guó)家對(duì)騎手是“重人權(quán)、輕平臺(tái)”的，平臺(tái)不能隨便封號(hào)，也不能罰款。所以熊貓外賣做的是輕管理重激勵(lì)——眾包機(jī)制、自由上線、好評(píng)多的優(yōu)先派單、連續(xù)送單有獎(jiǎng)勵(lì)，邏輯更像是海外版的“拼多多＋滴滴”。

騎手基本都是華人或者留學(xué)生，很多人兼職送餐，一邊送外賣一邊讀書(shū)。熊貓外賣為他們?cè)O(shè)計(jì)了一套激勵(lì)規(guī)則，誰(shuí)送得多，收入就高；誰(shuí)送得快，單量就傾斜。

騎手做得好，一月能掙五千美金以上，比打零工強(qiáng)太多。這樣一來(lái)，騎手穩(wěn)定，用戶體驗(yàn)也穩(wěn)。

劉科路從一開(kāi)始就沒(méi)想著走那種靠錢砸出市場(chǎng)的路。他說(shuō)：“不是我們牛，而是我們比別人更懂這群人?！?/p>

正是這種“懂中餐、懂華人、懂騎手”的系統(tǒng)打法，讓熊貓外賣在沒(méi)有補(bǔ)貼大戰(zhàn)、沒(méi)有大財(cái)團(tuán)背書(shū)的情況下，走進(jìn)了海外100多個(gè)城市，穩(wěn)穩(wěn)活下來(lái)。

03 狂飆后踩剎車，也挺住了寒冬

熊貓外賣不是一直在風(fēng)口上飛的。

2021年，平臺(tái)剛拿下澳大利亞頭部中餐外賣平臺(tái)，還正式進(jìn)軍美國(guó)市場(chǎng)，干到了華人外賣六成份額。融資節(jié)奏也快，估值穩(wěn)步上漲，劉科路和團(tuán)隊(duì)一邊并購(gòu)、一邊開(kāi)城，像按下了“加速鍵”。

那段時(shí)間，他每天在全球各地出差，團(tuán)隊(duì)飛速擴(kuò)張，新人入職一撥接一撥。大家都覺(jué)得，這家公司要起飛了，下一個(gè)美團(tuán)，正在海外復(fù)刻。

但誰(shuí)都沒(méi)料到，一年之后風(fēng)向就變了。

疫情緩和之后，全球餐飲線下復(fù)蘇，用戶的點(diǎn)外賣頻率一下掉下來(lái)。過(guò)去一個(gè)月能下十幾單的，現(xiàn)在只剩下三四單。商戶復(fù)購(gòu)下滑、騎手成本上升、城市新開(kāi)就虧，熊貓外賣陷入了又大又重又虧的狀態(tài)。

劉科路很快意識(shí)到：如果還繼續(xù)燒錢，那就不是擴(kuò)張，是自殺。

所以，他做了一個(gè)和過(guò)去完全相反的決定——踩剎車。

當(dāng)時(shí)，他關(guān)掉了部分不賺錢的城市，裁掉了多余的團(tuán)隊(duì)，把預(yù)算砍到骨頭里。公司從“增長(zhǎng)至上”切換成“利潤(rùn)優(yōu)先”。這一轉(zhuǎn)，很多人一開(kāi)始不理解。

但劉科路的邏輯很清楚。別人恐懼時(shí)，他貪婪；別人還在瘋漲時(shí)，他已經(jīng)在算賬。

那一年，他飛了超過(guò)五十次國(guó)際航班，在十個(gè)國(guó)家跑業(yè)務(wù)，一邊盯財(cái)務(wù)，一邊盯團(tuán)隊(duì)。有人問(wèn)他是不是太拼，他只回一句話：“我不飛，公司就掉方向。”

更難的是內(nèi)部的文化調(diào)頭。

之前大家習(xí)慣了花錢做事，市場(chǎng)部想投就投，城市團(tuán)隊(duì)要擴(kuò)就擴(kuò)，一夜之間讓他們壓成本、摳利潤(rùn)，誰(shuí)都不舒服。有人走了，有人抵觸，內(nèi)部一度出現(xiàn)混亂。

劉科路沒(méi)正面硬剛，而是換了一種方式：他親自去跟每一組核心成員開(kāi)會(huì)，解釋為什么做這個(gè)選擇。他說(shuō)，現(xiàn)在市場(chǎng)不再看誰(shuí)長(zhǎng)得快，而是看誰(shuí)活得久。他希望大家從“做爆款項(xiàng)目”轉(zhuǎn)變?yōu)椤白鲆婚T賺錢的生意”。

很快，這種心態(tài)傳導(dǎo)了下去。公司換了一套打法，騎手成本下降，城市效率提升，單量穩(wěn)定增長(zhǎng)，平臺(tái)在多個(gè)國(guó)家開(kāi)始轉(zhuǎn)虧為盈。

到了2024年，熊貓外賣已經(jīng)在全球市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)了盈利，整體業(yè)務(wù)利潤(rùn)轉(zhuǎn)正，估值穩(wěn)定回升。

這不是一場(chǎng)短跑，而是一場(chǎng)馬拉松。而劉科路做到了：該沖時(shí)沖，該收時(shí)收。該跑的時(shí)候全力以赴，該穩(wěn)的時(shí)候死磕效率。

很多人創(chuàng)業(yè)在順風(fēng)時(shí)跑得飛快，一旦市場(chǎng)掉頭就失速墜機(jī)。但熊貓外賣經(jīng)歷了高增長(zhǎng)，也熬過(guò)了低谷，還能繼續(xù)擴(kuò)展生鮮、做供應(yīng)鏈、幫中餐品牌出海。

這背后不是幸運(yùn)，而是底層認(rèn)知和節(jié)奏感的勝利。

04 結(jié)語(yǔ)

劉科路不是一上來(lái)就被看好的創(chuàng)業(yè)者。他沒(méi)有精英光環(huán)，也不是投資人眼里的香餑餑。他是一個(gè)從宿舍送飯開(kāi)始，把騎手、餐館和留學(xué)生都啃出來(lái)的“實(shí)干派”。

熊貓外賣也不是一個(gè)靠概念講故事的平臺(tái)。它的每一步都踩在現(xiàn)實(shí)里，用需求打地基、用效率鋪路、用系統(tǒng)跑贏了。

這不是哪個(gè)天才創(chuàng)業(yè)者的天降劇本，而是一個(gè)30歲中國(guó)小伙，在100個(gè)城市、10萬(wàn)家商戶之間，用腳丈量出來(lái)的路徑。

當(dāng)全世界都在談AI、談大模型時(shí)，他用外賣、用中餐、用真實(shí)的人情味，把一家中國(guó)公司送進(jìn)了全球。

這條路還沒(méi)走完，但他已經(jīng)證明了一件事——真正能打的出海公司，從來(lái)不是最炫的，而是最能扛的。