作者丨劉春雄

編者按：

在中國快消行業(yè)的發(fā)展歷程中，經銷商是市場擴張的先鋒，是品牌觸達終端的“毛細血管”。但今天，隨著市場環(huán)境的深刻變化，這個角色正在經歷一場深刻重塑。

過去，經銷商是商品流通鏈條中的“搬運工”和“壓貨池”，以渠道覆蓋和分銷能力為核心競爭力。在那個時代，“誰掌握了渠道，誰就擁有了市場”。

但隨著供需結構的轉變，品牌不再是市場的主導者，「新需求 新供給」正在倒逼整個流通體系進行深層次的轉型。

我們正在步入一個商業(yè)新世界：

• 流量從品牌側遷移至終端側，消費者選擇更加自主化；
• 數字能力成為基礎設施，運營被數據驅動重構；
• 運營價值重于分銷價值，賦能終端生意成為核心競爭力；
• 經銷商正從“賣貨者”轉型為全鏈條運營與服務的提供者。

在這樣的變革背景下，“經銷商”這一傳統稱謂，已難以涵蓋其正在承擔的職責與價值。我們看到越來越多的區(qū)域商貿公司，正在主動完成從“經銷商”到“運營商”的角色躍遷。這不僅是職能的轉變，更是一場認知升級與組織重塑。

基于此，「新經銷」聯合鄭州大學教授、新營銷倡導者、場景營銷研究院副院長 劉春雄推出《商業(yè)新世界：經銷商走向運營商》系列內容。

在變量劇增的時代，我們相信，比資源更關鍵的是認知先行。我們希望這個系列，能為所有身處其中、思考未來的參與者，提供一套有價值的觀察視角與行動框架，幫助他們在新的商業(yè)世界中找到自己的位置和方向。

標題是不是危言聳聽？聳聽是肯定的，但不是危言。

近幾年，我曾做過多次預言。

比如，2022年，我與「新經銷」的陳思廷分別寫過《導購不死，商超不活：見證導購員的消亡》和《再見了，百萬導購》。

現在，凡是商超調改店，廠家導購都消失了。導購“干擾”消費者正常購物，已經成為賣場“中國式毒瘤”，當然應該消失。

2023年，我還預言了一線品牌代理權的失勢，寫了《大商正在放棄一線品牌》。最近調研市場，發(fā)現除勢能較強的一線品牌外，有些一線品牌在反復換經銷商，甚至出現找不到經銷商的現象。

2024年，我預言渠道客情的弱化，寫了《終端客情的弱化或消失》?？颓閴贺浾趥S商，客情的價值從正向走向負向。

更早前，我預言了鋪貨率KPI的消亡，提出“鋪準率”的概念。現在臨期品比例這么高，能說與鋪貨率考核沒關系嗎？

預言，不是已經發(fā)生，而是即將發(fā)生。只要沒發(fā)生，就有人說危言聳聽。

我的預言，基本上發(fā)生在臨界點前。預言即發(fā)生。不是我有先見之明，而是我能觀察到趨勢的苗頭。

趨勢，代表不可逆轉；苗頭，代表開始的第一步。

經銷商已死，運營商上位。已經不是預言，而是已經開始的趨勢，只不過有人不愿承認罷了。再過幾年，目前典型的經銷商形態(tài)一定會消亡。

不信的話，等著瞧！

1998年，批發(fā)商即將消失時，我經歷過。與此同時，那個年代的推銷員也消失了。隨之崛起的是經銷商和業(yè)務員。

批發(fā)商與推銷員，經銷商與業(yè)務員，這是一組生態(tài)。因此，未來消失的不僅有經銷商，還有業(yè)務員。

批發(fā)商與推銷員，已經證明是時代的過客。經銷商與業(yè)務員，也將是時代的過客。

一個渠道物種消失了，但渠道商不會消失?？隙〞行碌那牢锓N誕生。

難道死了張屠夫，就得吃帶毛豬？

一定會有部分經銷商重生，也會有新商進來。所謂的轉型，往往不是舊商轉型，而是新商崛起。

經銷商的時代使命

1998年之前，批發(fā)商是干什么的？借助大批發(fā)市場的輻射優(yōu)勢，向二三四級市場批發(fā)輻射。

批發(fā)商是坐商?？蛻羯祥T，開票裝貨。批發(fā)商最大的資源是品牌商代理權，最大的資產是倉庫，最多的人是裝卸工。

1998年之后，我們推動渠道下沉，推動從“坐商”向“行商”轉型。為了讓經銷商裝車送到店，我們花了不少力氣推廣。直到后來配送成為經銷商的標配，大家才以為配送是正常的。

有一年的“開年大課”，我講到經銷商未來將不再參與送貨。一個經銷商老板騰地站起來問：“不送貨的經銷商還是經銷商嗎？”

不要以為經銷商送貨是天然應該的。以前不送貨，現在送貨，未來可能又不送貨了。

正是深度分銷，讓經銷商擁有四大渠道職能，聚推廣、分銷、倉配、資金職能于一身。這是典型的小而全，在未來大而專的新型渠道商面前，沒有競爭力。

經銷商的時代使命，就是通過深度分銷，協助大型品牌商完成了全國化終端覆蓋，從而使中國多數快消品行業(yè)完成了集中化、寡頭化。

中國幅員廣闊，早期城鎮(zhèn)化率不高，缺乏大型渠道商和大型零售商，消費層級多元。深度分銷正是借助經銷商小型化（經銷商的規(guī)模比過去的批發(fā)商小得多），從而廠家能夠以“深度介入”的方式，完成對渠道的掌控。比如，鋪貨、壓貨等市場行為，在歐美等國家難以想象。

現在，經銷商的時代使命已經完成。

我們看看經銷商的一些標簽，小型化、小而全、“介入式”等，均非常態(tài)化的、能夠持久的商業(yè)行為。但在特定時代是有價值的，最大的價值就是廠家對渠道可控。

正因為經銷商的小型化，品牌商才能夠“深度介入式”地深入渠道全鏈，完成渠道掌控。這是有違廠商分工原理的，是畸形的渠道形態(tài)。

深度分銷在中國盛行20多年，影響太大，時間太長，以致不那么正常的渠道形態(tài)，大家反而認為正常不過了。

就像2024年開啟的胖東來調改一樣。20多年前，家樂福模式戰(zhàn)勝了沃爾瑪模式，把中國商超引入岐途，大家反而認為家樂福模式很正常。當下的商超困境，源于商超形態(tài)的畸形。胖東來調改，就是回歸商超的正常形態(tài)?，F在才認識到家樂福的“賣貨架”模式不正常了。

其實，中國省會以上市場的經銷商已經“死了”?？煜沸袠I(yè)龍頭企業(yè)，在省會以上城市，所謂的經銷商已經矮化為配送商，廠家訂單由公司業(yè)務員訪銷下單。隨著B2b的發(fā)展，城配職能也會交出去，剩下的只有拿錢進貨的融資職能，根本不參與渠道運營了。

經銷商職能被剝離

1998年之前的批發(fā)商，以省為單元，規(guī)模較大?，F在的經銷商，以縣為基本單元，規(guī)模很小。只有少數是例外。

傳統經銷商的四大職能：推廣、訂單、配送、融資，集中在小型化經銷商身上。在任何時代，“小而全”的經濟上都不是好詞。但是，四大職能集成在小經銷商身上，管理協同反而比較方便，比如帶貨訪銷，目前在部分縣級城市仍然存在。

2014年開始的B2B熱潮，最初的目標就是“干掉經銷商”。但是，經銷商沒死，B2B反而死了。這給了部分經銷商錯誤的暗示，以為目前的困難只是暫時的，B2b不可怕。

B2B整盤端走沒干成，專職訂單和配送的區(qū)域B2b平臺這幾年反而很紅火，將成燎原之勢，極大地推動了經銷商職能的解體。

訂單、配送、融資，這些有規(guī)模效應的職能，正在從傳統經銷商剝離。

那么，四大職能，已經剝離三項，經銷商還能干什么？還能干多久呢？

B2b雖然是趨勢，但份額還只有10%左右。經銷商雖然未來堪憂，但至少幾年內沒有性命之憂。

經銷商崩盤的臨界點，就是B2b達到30%份額的時候。也許很短時間，經銷商面臨整體崩盤。所以，我說經銷商和崩盤與B2b的快速發(fā)展，正是同一個時間點。

經銷商之死，不是某一天，而是如同溫水煮青蛙，是一個緩慢的過程。等到經銷商無力自救時，會在某個時間段快速崩盤。

名正言順

經銷商替代了批發(fā)商，業(yè)務員替代了推銷員。那么，為什么不把經銷商稱為新型批發(fā)商，不把業(yè)務員稱為新型推銷員？

名稱的變化背后是職能變了。

名不正，則言不順。

給一個新名字，承擔一個新職能。這是轉型過程中經常發(fā)生的事。

甚至可以說，正是因為一個合適名字的出現，推動了一件事情的加快發(fā)展。

經銷商將死，正在出現四種新型渠道商。有些已經有公認的名稱，有些名稱待定。

第一，B2b平臺運營商

從B2B到B2b，經歷了10多年時間，大家已經接受了B2b的稱謂。B2b比B2B更準確。B2b平臺又分為訂單B2b、配送B2b?，F在還有訂單配送一體化的B2b。未來配送B2b會成為規(guī)模更大的專業(yè)第三方服務商。

目前是B2b平臺運營商最難熬的時期。相信B2b是趨勢，但趨勢變現還有待時日。這是黎明前的黑暗。

第二，供應商

在中國，這是商超調改后的新物種。在發(fā)達國家，這是傳統物種。

商超調改，將會產生三類供應鏈。

一是知名品牌商直供（F2b）。因為商超調改后，單一品牌的SKU大量縮減，但知名品牌仍然是商超的硬通貨，不可或缺。這是誕生國民大單品的絕好機會。

二是商超貼牌(b2M)。商超高性價比產品，將會從此產生。

三是大型供應商集中供貨(F2B2b)。歐美大型商超背后，都有5-10家供應商。中國商超調改后，也將誕生大型供應商。這是過去沒有的。

供應商這個名字是歐美國家通用，中國雖然是調改后才逐步誕生，大概率會用這個名字。

第三，品牌運營商

運營商承擔什么職能呢？主要是用戶運營、產品推廣。

推廣誰的產品？當然是品牌商的產品。所以，運營商特指品牌運營商。當然，也有品類運營商。這是同一品類集中運營的運營商，特別是長尾品類，在渠道擁有較低大的發(fā)言權。

從產品推廣角度講，不是新職能。但是，過去的推廣方法是有問題的，比如商超的導購，也可以認為是推廣。前幾年，我也用過推廣商這個概念，沒有引起大家的共鳴，我就放棄了。

品牌運營商，這是本文重點講的話題。廠家和經銷商，近幾年面臨比較大的問題，一是行業(yè)縮量，快消品行業(yè)整體縮量已經有10多年歷史了，仍然在縮量過程中；二是大家熟知的國際國內經營大環(huán)境問題；三是大家熟知的各類新零售侵蝕線下份額；四是商超調改將極大影響品牌商和經銷商的銷量。

前三方面已經是老問題，2025年商超調改速度加快，廠商一定要有增量應對之策。我認為應對之策應該包括兩方面：一是找到增量之源；二是找到增量動作。

增量之源，簡單又很難，就是推廣“三新一高”，即新品牌、新產品，新市場，高端產品。增量動作就是用戶運營，具體講就是bC一體化用戶運營。

以bC一體化運營動作，完成“三新一高”的推廣，這是繼深度分銷之后，更具中國特色的渠道模式。

無論是深入消費場景的用戶運營，還是借助終端的用戶運營，都要借助bC一體化模式。強調bC一體化，因為b端是觸達C端用戶的橋梁。運營用戶需要借助b端關系，而運營商恰恰有b端關系。

中國渠道的關系特征，一直是中國特色，也經常遭遇批判。正因為有這個特征，讓中國渠道擁有一個獨特的價值，用戶認知功能。

用戶運營，不是用戶銷售，而是用戶認知運營，或者說，認知、交易、關系三位一體的用戶運營。

正是中國渠道的用戶認知功能，使得中國渠道在深度分銷之后，還能夠有更重要的作用，即用戶運營。

用戶運營，就會誕生運營商。所以，運營商，將是繼經銷商之后，渠道最重要的角色。

有了用戶運營，就有了用戶認知；有了用戶認知，就有了用戶購買；有了用戶購買，才有零售商訂單；有了零售商訂單，才有產品配送；有了產品配送，才有融資需要。

從渠道職能的邏輯關系講：運營商→B2b訂單平臺→B2b配送平臺→融資平臺。

從重要性講，用戶運營是渠道的首要職能。

那么，誰在用戶運營上有優(yōu)勢呢？當然是經銷商。深度分銷，建立了經銷商與終端的關系。而b端關系，正是bC一體化用戶運營的前提。

第四，托盤商

經銷商的融資功能，曾經是品牌商非常看重的。但是，現在有了專門的渠道鏈融資商。白酒行業(yè)近幾年壓庫嚴重。庫存壓力的形成和解決都是通過融資商。壓庫時為了解決資金問題，借助了融資商。現在為了緩解因為壓庫形成的價格倒掛壓力，還是通過融資商。省會以上城市的經銷商，廠家先拿回了訪銷職能，然后把配送交給B2b平臺，有的就是只有融資職能了。

上面講到，經銷商的職能被四大新型渠道商承擔了。B2b平臺商、供應商，這兩個詞匯已經被廣泛接受。托盤商（或融資商）是一個隱藏在背后的職能，曝光度不大。剩下一下渠道核心職能，運營商，如果得到廣泛承認，對推動經銷商轉型有很大好處。

學術命名與商業(yè)命名不同。學術命名需要精確，概念的內涵和外延準確。商業(yè)命名需要靈巧、形象，口語化。

個人感覺，B2b平臺運營商， 不一定符合口語化，現在叫B2b平臺，或者平臺商，就比較口語化。

品牌運營商，品類運營商，同樣不是口語化。我覺得品牌運營商，很可能簡化為運營商。至于品類運營商，只在專業(yè)分析體系里適用。

當然，商業(yè)概念的形成是一個互動過程。首先得符合商業(yè)趨勢，其次要有人提出，并且得到媒體的推動，最后是大眾接受。

經銷商已死

先給經銷商貼個標簽，畫個像。

經銷商就是通過完成深度分銷核心職能實現增量，并通過商品差價賺取利潤的渠道商。

這里，有三個核心概念：深度分銷、增量、差價?，F在的經銷商還能做到嗎？

第一，先看看深度分銷。

一個完整的渠道鏈，包括廠家（F端），中間商（B端），零售商（b端），用戶（C端）。

批發(fā)商的商業(yè)邏輯是F2B。廠家對渠道的控制到B端為止。沒有分銷。

經銷商是深度分銷F2B2b。廠家對渠道的控制到b端為止。

自電商以來，渠道已經發(fā)生了很大改變。

電商是借助平臺直銷F2P2C（廠家F-平臺P-用戶C）。不需要分銷。

商超直采是F2b。沒有分銷。

供應商是F2B2b。這是繞過經銷商的另一條分銷渠道。

B2b平臺商是F2P2b。這是與經銷商搶分銷飯碗的。

分銷角度看，無分銷的直達，或多渠道的分銷，份額越來越大。留給經銷商的分銷份額在減少。

第二，看增量。

早期，深度分銷就是增量。后期，買斷終端資源（如貨架、陳列）就是增量。

當上述兩種方法增量失效時，壓貨就變成了“沒有辦法的辦法”。

深度分銷已經沒有增量辦法了。

第三，看經銷商利潤。

2024年底和2025年初，看了部分一線市場，發(fā)現一個驚人的現象：部分知名大品牌竟然找不到經銷商。雖然我在多年前就預言過這個問題，但想不到竟然如此嚴重。過去，知名大品牌的經銷權是非常搶手的。

核心原因是，因為壓貨嚴重，價格倒掛，增量困難，經銷商通過商品價差賺取利潤已經非常困難。

經銷商過去也存在這種現象，但是，通過知名品牌帶動非知名品牌還是有綜合利潤可賺的，現在這種組合利潤模式很難行通了。

經銷商已死，是指經銷商這種渠道模式已經難以發(fā)揮早期曾經承擔的渠道職能，已經嚴重落后了，要退出歷史舞臺了。

時代呼喚品牌運營商

歷史的發(fā)展有其規(guī)律性，總是向前進的。

批發(fā)商把廠家的渠道觸點推進到B端，經銷商把廠家的渠道觸點推進到b端，那么，下一輪渠道的觸點應該在哪里？

觸達b端是分銷，觸達C端是動銷。

經銷商目前面臨的問題，恰恰就是分銷力量太大，動銷力量不足，形成終端壓庫。

這就如同上游開閘放水，下游阻隔不通，渠道堰塞湖，隨時有垮壩危險。

沒有增量的深度分銷，只能在相互競爭中加高競爭門檻，多敗俱傷。

解決方案就是觸達C端，用戶運營，即C端運營。

那么，誰來運營用戶？

廠家，經銷商，還是零售商？

廠家離用戶太遠，零售商自己當然在運營用戶（比如胖東來的自有品牌），但不是站在廠家角度運營用戶。以深度分銷為核心動作的經銷商愿意運營用戶嗎？

如果經銷商堅守深度分銷動作，就是面臨即將死亡的經銷商。

如果經銷商開始運營用戶，那么，他就不是經銷商，而是品牌運營商。

前面給經銷商的畫像是：經銷商就是通過完成深度分銷核心職能實現增量，并通過商品差價賺取利潤的渠道商。

那么，典型的品牌運營商畫像應該是：廠商一體（廠家和運營商一體），把bC兩端作為一體運營，通過推廣“三新一高”，獲得銷量增長，從廠家獲得用戶運營補貼。

目前是經銷商向運營商過渡階段，有些經銷商已經開始了用戶運營，并且獲得了增長。當然，推廣過程有廠家的費用支持。同時，作為經銷商也能夠賺取銷量差價。