在快消品流通鏈中，二批商既是銷量的“蓄水池”，也是價(jià)盤的“不定時(shí)炸彈”。他們游離于廠家管理體系之外，卻能直接影響終端動銷。

面對縮量時(shí)代的市場壓力，品牌商亟需重新審視這一群體——與其被動防范，不如主動賦能，將其轉(zhuǎn)化為增量引擎。

二批商畫像：

矛盾與價(jià)值的雙重角色

作為伴隨零售業(yè)多年變遷的重要存在，他們軟硬件配置雖不及上游經(jīng)銷商，但也沉淀出了自身競爭力，找到了獨(dú)特的市場生態(tài)位。

1. 廠家眼里：愛恨交織的矛盾體

墻頭草：沒有品牌忠誠度，追逐低價(jià)貨源。

倒貨商：貨流難監(jiān)控，價(jià)盤破壞者。

蓄水池：月末年終沖量時(shí)，成為廠家和經(jīng)銷商壓貨的"接盤俠"。

邊緣化：僅被用于覆蓋低效網(wǎng)點(diǎn)，核心終端仍由嫡系客戶把控。

2. 真實(shí)的生存現(xiàn)狀

他們多以夫妻店為主，硬件簡陋但靈活高效，80%業(yè)務(wù)來自固定客情網(wǎng)絡(luò)。

組合毛利及信息差套利是主要盈利方式。組合毛利是用暢銷品（如紅牛、農(nóng)夫）低價(jià)引流，搭配高毛利白牌商品獲利；信息差套利：提前獲知促銷政策，低價(jià)囤貨后高價(jià)放量。

上游廠商搶奪優(yōu)質(zhì)網(wǎng)點(diǎn)、排擠優(yōu)勢渠道；下游社區(qū)團(tuán)購、B2B平臺侵蝕小店訂單。

夾在中間層的他們，正面臨倉儲、人工成本的快速攀升。

為了保持渠道優(yōu)勢，他們需要保持豐富多樣的產(chǎn)品類型，更需要做好配送服務(wù)，延續(xù)好自己多年積攢的客情關(guān)系。

3. 不可替代的渠道價(jià)值

盡管問題重重，二批商仍是快消渠道流通的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

覆蓋盲區(qū)：承擔(dān)城區(qū)邊緣、縣鄉(xiāng)偏遠(yuǎn)網(wǎng)點(diǎn)配送，解決"最后一公里"難題。

資金緩沖：為經(jīng)銷商分擔(dān)庫存壓力，部分廠家旺季蓄水能力達(dá)區(qū)域銷量的40%；

市場觸角：敏銳捕捉區(qū)域消費(fèi)變化。如某飲料品牌通過二批反饋發(fā)現(xiàn)鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場偏好果味大包裝。

拓渠利器：很多類似工廠、軍隊(duì)、學(xué)校的封閉高銷渠道，只能依靠特定的二批商才能滲透。

在當(dāng)下經(jīng)銷商都在面臨生存危機(jī)的時(shí)刻，在夾縫中求生的二批商們處境更難，但還未到出局的時(shí)刻，他們的市場作用還有很大的利用空間。

從對抗到共贏：

構(gòu)建廠商與二批商的新型合作關(guān)系

在快消行業(yè)，二批商長期以來被品牌商視為“麻煩制造者”，管理困難。然而，在渠道碎片化、動銷放緩的今天，與其一味壓制，不如將其納入體系，變“對手”為“盟友”，構(gòu)建更具韌性的分銷網(wǎng)絡(luò)，科學(xué)管理、發(fā)揮優(yōu)勢，賦能提級。

1. 平等互惠：尊重價(jià)值。

二批商并非“低端渠道”，而是區(qū)域市場的重要毛細(xì)血管。許多成功經(jīng)銷商正是從小二批成長而來，他們熟悉本地市場，擁有靈活的配送能力和終端客情。品牌廠家應(yīng)認(rèn)同他們存在的價(jià)值，在體系中給與相契合的位置。

2. 差異化管理：用利益綁定代替粗暴管控。

二批商追求短期利益是生存本能，品牌商可通過設(shè)計(jì)靈活多樣化激勵(lì)、拿捏好力度，匹配相對應(yīng)的管理要求，引導(dǎo)其發(fā)揮合規(guī)優(yōu)勢實(shí)現(xiàn)利潤增長。同時(shí)，投放資源的同時(shí)，需要在落地管控上投入更大的檢核力度，這是與經(jīng)銷商管理有差異化的地方。

3. 賦能成長：從“搬運(yùn)工”到“服務(wù)商”。

二批商面臨成本上升、競爭加劇等挑戰(zhàn)，品牌商可通過賦能助其轉(zhuǎn)型，這也是促成合作的重要理由。廠家若能站在其立場去幫扶培育，明確生意分工、培訓(xùn)經(jīng)營能力、認(rèn)清行業(yè)發(fā)展趨勢，對構(gòu)建起自身的區(qū)域競爭力將更有價(jià)值。

二批商是品牌的“晴雨表”，他們的選擇也直接反映品牌市場健康度。價(jià)盤管的好，消費(fèi)者培育到位，經(jīng)銷商推力及市場拉力足，他們也必會趨之若鶩。

存量競爭時(shí)代，品牌商更需要以共生思維重構(gòu)渠道關(guān)系——通過尊重價(jià)值、差異激勵(lì)、能力賦能，將二批商轉(zhuǎn)化為穩(wěn)定增長的“戰(zhàn)略伙伴”。唯有如此，才能在激烈的市場競爭中構(gòu)筑起難以撼動的渠道壁壘。

五步打造廠商高效分銷網(wǎng)絡(luò)

如何科學(xué)管理這一群體，直接影響品牌的市場穩(wěn)定性和增長潛力。以下是經(jīng)過實(shí)戰(zhàn)驗(yàn)證的五步管理法，幫助品牌商在縮量時(shí)代實(shí)現(xiàn)業(yè)績穩(wěn)健增長。

第一步：精準(zhǔn)選商——建立優(yōu)質(zhì)客戶池。

二批商質(zhì)量參差不齊，必須嚴(yán)格篩選。首先進(jìn)行調(diào)研評估，走訪批發(fā)市場、終端門店，考察客戶經(jīng)營品牌、配送能力、配送范圍、市場口碑；其次建立客戶檔案，標(biāo)注優(yōu)劣勢（如餐飲資源豐富、配送半徑有限等等）。再通過半個(gè)月觀察期，對客戶檔案進(jìn)行多維度核實(shí)，確保評估的真實(shí)準(zhǔn)確，最重要的是要深入了解其貨物流向。

優(yōu)質(zhì)的二批客戶特征有：服務(wù)意識強(qiáng)，講誠信、客情好，人勤快、吃苦耐勞，敢于嘗試，專庫專車有司機(jī)，走街串巷配送強(qiáng)。

第二步：策略配商——彌補(bǔ)渠道短板。

二批商的設(shè)立要有清晰的目的，要分析當(dāng)前區(qū)域市場問題痛點(diǎn)，精準(zhǔn)匹配最契合客戶。

為增而增，只會造成交叉服務(wù)、爭搶渠道、通路不暢。比如經(jīng)銷商已經(jīng)有足夠能力及意愿直接服務(wù)好終端，就不必重復(fù)設(shè)置；一個(gè)小區(qū)域內(nèi)盡量不要設(shè)置多家二批商。

正確的做法是，如果餐飲渠道薄弱，可以選擇具備酒樓資源的客戶；鄉(xiāng)鎮(zhèn)覆蓋不足，優(yōu)先合作有縣級配送網(wǎng)絡(luò)的二批商，經(jīng)銷商區(qū)塊化服務(wù)不到位，就選拔配送能力及服務(wù)意識強(qiáng)的客戶。

關(guān)鍵點(diǎn)：避免區(qū)域重疊，確保每家二批商有明確“勢力范圍”。

第三步：雙贏談判——明確權(quán)責(zé)利。

首先確保能給到二批商可接受的毛利空間。要比他們自營送貨賺的多，要避免“畫大餅”，激勵(lì)可量化、踮踮腳易兌現(xiàn)。

所以對于二批商在廠家體系中的角色，要在談判時(shí)明確，是渠道配送商、是區(qū)域配送商，還是鄉(xiāng)鎮(zhèn)配送商，根據(jù)類型的不同，廠家的補(bǔ)貼扶持力度不同，管理考核要求也不同。雙方達(dá)成充分共識。

談判時(shí)也要考慮批發(fā)商個(gè)性化訴求，能發(fā)揮其優(yōu)勢提升網(wǎng)絡(luò)服務(wù)質(zhì)量的要求，可以靈活變通給與支持。比如，很多優(yōu)質(zhì)客戶希望直接跟廠家合作，可授予其“特約分銷商”角色，承諾其達(dá)到一定起訂量時(shí)，由廠家直接配送。

第四步：動態(tài)用商——過程管控+賦能。

合作后，品牌廠家一定要設(shè)置專人管理培訓(xùn)客戶，協(xié)助二批商理順上下游關(guān)系，建立起規(guī)范的工作程序及價(jià)格體系，幫助客戶高效達(dá)成廠家要求，拿到應(yīng)得利潤。

要避免業(yè)務(wù)人員粗暴管理，銷量壓力下，極易出現(xiàn)只知道讓客戶壓貨，沒有常態(tài)化管理動作的情況，為后續(xù)出現(xiàn)違規(guī)貨流埋下隱患。

對合作客戶進(jìn)行常態(tài)進(jìn)銷存跟蹤，以周為單位進(jìn)行拜訪實(shí)盤，出現(xiàn)異常庫存或分銷要迅速排查。以月為單位，與客戶客觀分析市場，盤點(diǎn)資源，明確運(yùn)作方案。協(xié)助二批商明確終端拜訪要求，資源投入及核銷要求。

對有服務(wù)門檻的封閉渠道，如軍隊(duì)、校園、廠區(qū)，或者服務(wù)偏遠(yuǎn)郊區(qū)縣鎮(zhèn)，廠家要給予額外費(fèi)用補(bǔ)貼，保證客戶基本利潤及積極性。

需要完成關(guān)鍵階段銷售目標(biāo)節(jié)點(diǎn)，廠家可釋放二級客戶一定的進(jìn)貨獎(jiǎng)勵(lì)，幫助上級經(jīng)銷商減輕回款及庫存壓力。但要充分評估二批當(dāng)前庫存及分銷能力，做好限時(shí)、限量，合理調(diào)節(jié)其單次進(jìn)貨數(shù)量及進(jìn)貨頻次。避免二批利用促銷囤積大量低價(jià)產(chǎn)品，在產(chǎn)品周轉(zhuǎn)不利時(shí)，出現(xiàn)沖貨行為。

第五步：果斷汰換——凈化渠道生態(tài)。

二批慣用殺價(jià)為競爭方式，如果廠家不注重管理尺度，依然為了銷量不斷進(jìn)行大力度促銷，市場就會出現(xiàn)銷量萎縮、不促不銷，甚至促也不銷的情況。

所以廠家對二批的管理要有紅線思維，除了制定清晰規(guī)范的處罰機(jī)制，還要在整頓汰換時(shí)做到及時(shí)、果斷、有柔性。

比如竄貨三次立即清退；促銷期間發(fā)現(xiàn)惡意砸價(jià)立即扣除相關(guān)返利，取消激勵(lì)兌付。在取締合作的時(shí)候，要給與客戶一定的緩沖，協(xié)助做好庫存處理，改給與的返利正常兌付，避免過于生硬，后期出現(xiàn)報(bào)復(fù)性甩貨。

優(yōu)質(zhì)二批商是渠道穩(wěn)定的基石，通過利益綁定+強(qiáng)硬管控，可以將處于合作邊緣的客戶培育起來、拉攏過來，成為品牌商自己銷售網(wǎng)絡(luò)的中堅(jiān)力量。

體系外批發(fā)客戶管理策略

建議采取分級管理策略。對于合作條件不足但有一定規(guī)模影響力的客戶，實(shí)施"防范+利用+監(jiān)控"三軌制，在銷售旺季通過模糊獎(jiǎng)勵(lì)（力度要低于合作客戶），適度壓倉，搶占資金庫存。對出貨渠道不明、或者出現(xiàn)過異常貨流的客戶要慎重釋放促銷政策，加強(qiáng)進(jìn)出貨監(jiān)管，

防范囤貨甩賣。

對于規(guī)模影響力小，處于經(jīng)營邊緣的批零兼營店。按重點(diǎn)終端管理，納入常規(guī)拜訪路線，提供基礎(chǔ)陳列及進(jìn)貨支持，但要限制好進(jìn)貨數(shù)量。

此外，品牌廠家跟經(jīng)銷商最好能做好對區(qū)域內(nèi)貨源的情報(bào)收集，通過潛伏貨源交流群掌握市場動態(tài)也至關(guān)重要。

提升合作粘性策略

1. 賦能成長體系。結(jié)合經(jīng)營狀況，設(shè)立入圍門檻，建立"二批商商會組織"，定期組織經(jīng)營培訓(xùn)、優(yōu)秀案例分享、市場問題研討會、樣板市場走訪等，品牌廠家或者經(jīng)銷商給與專項(xiàng)資源支持，達(dá)成階段銷售目標(biāo)組織旅游或游學(xué)。

2. 經(jīng)營性激勵(lì)政策。包括提升配送服務(wù)的實(shí)物獎(jiǎng)勵(lì)，比如配送車輛升級補(bǔ)貼、分銷服務(wù)支持激勵(lì)、終端促銷人員派駐、推廣促銷場次安排、支持客戶組織終端訂貨答謝會等等。

3. 生意發(fā)展扶持。在品類與自身產(chǎn)品不沖突的情況下，廠家可以協(xié)助客戶共享供應(yīng)鏈資源，

協(xié)助客戶開發(fā)區(qū)域定制產(chǎn)品，指導(dǎo)客戶高毛利品類組合經(jīng)營，借船出海，實(shí)現(xiàn)利益最大化。

存量競爭時(shí)代，二批商不僅僅是簡單的"渠道補(bǔ)充"，也是決定市場滲透深度的關(guān)鍵力量。有數(shù)據(jù)顯示，有效管理二批商的品牌，區(qū)域市場覆蓋率平均提升25%以上。

品牌商需以賦能、管控兩手抓，再配以數(shù)字化工具建立透明合作機(jī)制，用利潤共享替代簡單壓貨，將二批商納入健康的渠道生態(tài)體系，真正“團(tuán)結(jié)一切可以團(tuán)結(jié)的力量”，構(gòu)建起有效的競爭防線。

作者簡介：

邢仁寶，十八年?duì)I銷管理經(jīng)驗(yàn)，先后服務(wù)于可口可樂、伊利、紅牛等快消名企，目前擔(dān)任華彬快消品集團(tuán)營銷執(zhí)行總裁助理，專注企業(yè)營銷診斷、廠商關(guān)系、渠道運(yùn)營及數(shù)字化轉(zhuǎn)型等領(lǐng)域。