奧樂齊，這家被消費(fèi)者稱為“窮鬼超市”的德國企業(yè)，入局中國才6年，就搖身變?yōu)橹挟a(chǎn)追捧的零售明星。受到媒體關(guān)注后，其成功秘訣不斷被報(bào)道出來，加上專業(yè)人士的分析，模式與路徑已經(jīng)是清晰可見。

然而令人不解的是，眼下火熱的是內(nèi)地商超企業(yè)高調(diào)學(xué)習(xí)“胖東來”調(diào)改的“胖改”，竟然沒有一家開始進(jìn)行學(xué)習(xí)奧樂齊的“奧改”。

奧樂齊成功的核心

奧樂齊的成功本質(zhì)是一場效率與品質(zhì)的雙重革命。其核心競爭力體現(xiàn)在三個層面：

首先是商品力重構(gòu)。以自有品牌為利刃，90%以上的SKU為獨(dú)家開發(fā)，通過源頭直采和規(guī)?；少弶嚎s成本。例如，9.9元純糧白酒采用洋河鎮(zhèn)基酒，3.9元衛(wèi)生巾吸水率對標(biāo)國際品牌，在保證品質(zhì)的同時實(shí)現(xiàn)價格腰斬。這種“大牌代工+極致性價比”策略，直接擊穿傳統(tǒng)零售的渠道溢價。

其次，強(qiáng)大供應(yīng)鏈護(hù)城河。構(gòu)建“區(qū)域集中采購+動態(tài)定價算法”的閉環(huán)，生鮮直采比例達(dá)95%，相比較于行業(yè)平均的9次，庫存周轉(zhuǎn)率28次/年，損耗率僅3%。上海金山中央廚房、昆山冷鏈倉、嘉興生鮮基地組成的“12小時生鮮直達(dá)網(wǎng)絡(luò)”，使牛奶損耗率控制在1%以內(nèi)，物流成本較跨區(qū)域運(yùn)輸降低40%。

第三，運(yùn)營效率革命。500-800㎡門店僅需4-10名員工，通過整箱陳列讓補(bǔ)貨效率提升三倍，自助收銀（高峰期利用率100%）、電子價簽動態(tài)調(diào)價等技術(shù)，將人力成本占比壓至4%而行業(yè)平均水平是10～16%。這種“小空間暴力美學(xué)”，單店坪效達(dá)到傳統(tǒng)超市的2.3倍。

超強(qiáng)供應(yīng)鏈管理能力的本質(zhì)

奧樂齊的供應(yīng)鏈管理一直被認(rèn)為是其成功的核心。那么，這個供應(yīng)鏈管理有什么樣的特色呢？一言以蔽之：深度協(xié)同，去除冗余，用工業(yè)級精密控制來管理。具體表現(xiàn)在以下幾個方面：

1、垂直整合。

從德國百年經(jīng)驗(yàn)演化出的“三級品控體系”，源頭直控，如浙江臨安小核桃仁歷經(jīng)15道工序，過程監(jiān)控，如冷鏈運(yùn)輸實(shí)時溫度報(bào)警，終端檢測、第三方200項(xiàng)農(nóng)殘檢測，奧樂齊上海在采購時對江蘇產(chǎn)乳制品必須通過GFSI認(rèn)證才能進(jìn)入采購清單，這種嚴(yán)苛標(biāo)準(zhǔn)形成天然屏障。

2、區(qū)域協(xié)同。

長三角“上海研發(fā)+江蘇生產(chǎn)+區(qū)域配送”的閉環(huán)，使無錫水蜜桃從田間到貨架僅需18小時，物流成本占比壓至行業(yè)平均60%。這種“區(qū)域供應(yīng)鏈共同體”模式，既降低跨區(qū)域成本，又能快速響應(yīng)本地需求，如中秋節(jié)前供應(yīng)蘇式鮮肉月餅，幾乎4個小時到場。

3、動態(tài)成本控制。

TMS系統(tǒng)實(shí)時監(jiān)控運(yùn)輸溫度，籠車配送避免商品擠壓，結(jié)合“以銷定采”策略，生鮮損耗率僅3%。這種“毫米級成本管理”，需要采購、物流、門店的高度協(xié)同，絕非簡單模仿可得。

在物流環(huán)節(jié)，奧樂齊將多品類集合在同一供應(yīng)商工廠，優(yōu)化集中配送，攤薄成本；果蔬產(chǎn)品優(yōu)先產(chǎn)地直發(fā)，去除批發(fā)商環(huán)節(jié)。

庫存周轉(zhuǎn)效率更是驚人。采用“分配中心+門店”模式，平均1個分配中心輻射約66家門店。門店根據(jù)精確的銷量測算下單，庫存極少，資金占用成本大幅降低。

內(nèi)地商超發(fā)展路徑的迷失

奧樂齊的成功經(jīng)驗(yàn)就擺在面前，內(nèi)地連鎖商超企業(yè)卻陷入調(diào)改困境，一些超市嘗試學(xué)習(xí)胖東來的“服務(wù)至上+員工激勵”模式，但面臨巨大挑戰(zhàn)。更多超市則選擇 “小修小補(bǔ)”，調(diào)整商品結(jié)構(gòu)、增加促銷頻率、優(yōu)化店面陳列，但效果有限。

“胖改”模式還在探索中，問題不斷涌現(xiàn)。永輝超市高調(diào)學(xué)習(xí)胖東來調(diào)改后，北京首家調(diào)改店雖首日銷售額破110萬元，但員工薪資僅為胖東來的54%，導(dǎo)致服務(wù)熱情不足、品控漏洞頻出。華豫佰佳照搬“不滿意就退貨”，卻因供應(yīng)鏈薄弱，出現(xiàn)變質(zhì)商品流入市場的情況。這種“高成本服務(wù)+低利潤支撐”的矛盾，暴露了模仿者的底層邏輯缺陷。

傳統(tǒng)超市在抱怨零售業(yè)下滑，調(diào)整則小修小補(bǔ)。大潤發(fā)、物美等企業(yè)雖縮減SKU、增設(shè)鮮食區(qū)，但供應(yīng)鏈仍依賴傳統(tǒng)經(jīng)銷商，生鮮直采比例不足30%，損耗率高達(dá)15%。河北北國超市嘗試社區(qū)店，但冷鏈半徑拉長導(dǎo)致熟食銷毀標(biāo)準(zhǔn)妥協(xié)，最終陷入“低價不低質(zhì)”的口碑危機(jī)。

此外，業(yè)態(tài)創(chuàng)新區(qū)域表面化。盒馬奧萊、永輝Bravo等新業(yè)態(tài)雖模仿奧樂齊的低價策略，但自有品牌占比不足30%，仍需依賴第三方品牌支撐營收，難以形成價格護(hù)城河。

先照抄，再超越

早有北方的朋友強(qiáng)烈呼吁奧樂齊超市開到北方來。我們就以北方地區(qū)商超為假設(shè)，從“照抄”開始，看看如何走出一條學(xué)習(xí)奧樂齊“奧改”的破局之路。

首先，當(dāng)然要在供應(yīng)鏈管理上發(fā)力。兩方面聚焦：

區(qū)域深耕。參考奧樂齊“單區(qū)域深耕+鄰近復(fù)制”策略，先在京津冀建立冷鏈倉配網(wǎng)絡(luò)，聚焦500公里半徑內(nèi)的生鮮直采，將物流成本壓至營收5%以內(nèi)。例如，與河北新發(fā)地合作建立蔬菜直供基地，實(shí)現(xiàn)“產(chǎn)地到貨架12小時直達(dá)”。

自有品牌突圍。從高頻剛需品類切入，用“大牌代工+極致性價比”策略建立信任。例如，推出“冀字號”系列商品，委托本地龍頭企業(yè)代工，如君樂寶代工鮮奶、今麥郎代工掛面，以低于市場20%的價格搶占心智。

其次，直接建構(gòu)運(yùn)營效率。在人力上，推行“多面手”制度，將單店員工從20人精簡至8人，通過培訓(xùn)實(shí)現(xiàn)收銀、補(bǔ)貨、清潔無縫切換，人力成本占比降至6%以下。

引入電子價簽動態(tài)調(diào)價、自助收銀系統(tǒng)（如奧樂齊昆山店自助收銀高峰期利用率100%），并通過AI分析消費(fèi)數(shù)據(jù)優(yōu)化SKU，每周更新20%的貨架商品。

第三，在區(qū)域適應(yīng)性上發(fā)力。著力商品本土化，針對北方家庭偏好大包裝的特點(diǎn)，推出1.5L裝食用油、2.5kg裝大米，同時保留小份裝滿足年輕客群。開發(fā)“北方特色爆品”，如老北京炸醬面、東北酸菜等，通過中央廚房實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)。

把服務(wù)進(jìn)行場景化落地。在社區(qū)店增設(shè)“早餐驛站”，提供現(xiàn)磨豆?jié){、包子等便民服務(wù)，以高頻消費(fèi)綁定客流。借鑒胖東來的“免費(fèi)服務(wù)”理念，但聚焦實(shí)用性、如免費(fèi)磨刀、代收發(fā)快遞等等，避免成本失控。

結(jié) 語

奧樂齊中國區(qū)前CEO說過：“我們賣的不是商品，而是一套精算師設(shè)計(jì)的效率方程式?！眾W樂齊的成功證明，零售業(yè)的護(hù)城河不在規(guī)模，而在供應(yīng)鏈的深度與運(yùn)營的精度。

內(nèi)地超市若能放下“創(chuàng)新焦慮”，先像一個“笨孩子”似的，老老實(shí)實(shí)復(fù)制奧樂齊的經(jīng)營邏輯，穩(wěn)住基本盤，再結(jié)合本地需求一步步做些微創(chuàng)新，成為中國版的奧樂齊完全可能。

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