星標(biāo)關(guān)注獵聘公眾號(hào) 探尋職場(chǎng)的另一種可能

在商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)的成敗取決于核心競(jìng)爭(zhēng)力的強(qiáng)弱。而企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，歸根結(jié)底是由人才決定的。一流企業(yè)與一般企業(yè)之間的差距，不僅僅體現(xiàn)在資金、技術(shù)、市場(chǎng)占有率上，更關(guān)鍵的是在如何用人這一核心問(wèn)題上。

一流企業(yè)視人才為戰(zhàn)略資源

一般企業(yè)視人才為成本

一般企業(yè)在用人時(shí)，往往更關(guān)注短期成本，傾向于用較低的薪資雇傭“夠用”的員工，以減少人力開(kāi)支。而一流企業(yè)則把人才視為長(zhǎng)期投資，愿意為頂尖人才支付更高的薪酬，并提供成長(zhǎng)空間，因?yàn)樗麄兩钪?，?yōu)秀人才帶來(lái)的價(jià)值遠(yuǎn)超成本。

例如，谷歌、蘋(píng)果等科技巨頭不僅提供高薪，還通過(guò)股權(quán)激勵(lì)、職業(yè)發(fā)展計(jì)劃等方式吸引和留住頂尖人才，而有些中小企業(yè)因?yàn)榱邌萦谌瞬磐度耄罱K在競(jìng)爭(zhēng)中落敗。

人才不是消耗品，而是驅(qū)動(dòng)增長(zhǎng)的核心引擎。當(dāng)你把員工視為成本，你會(huì)想方設(shè)法壓縮；而當(dāng)你把他們視為資源，你會(huì)不遺余力地投資。投資人才，就是投資未來(lái)——培訓(xùn)、賦能、激發(fā)潛能，回報(bào)的是創(chuàng)新、效率和忠誠(chéng)度。壓低人力成本，往往付出更高代價(jià)——低士氣、高流失、隱性損耗，最終侵蝕競(jìng)爭(zhēng)力。

成功的企業(yè)，從不會(huì)吝嗇對(duì)人才的投入。因?yàn)樗麄兩钪?strong>省下的是一分錢(qián)，失去的卻可能是一個(gè)機(jī)遇。

一流企業(yè)用人所長(zhǎng)

一般企業(yè)苛求完美

有些企業(yè)在招聘時(shí)，常常希望找到“全能型”人才，既要又要還要，但現(xiàn)實(shí)中這樣的人少之又少。而一流企業(yè)更懂得“用人所長(zhǎng)”，他們不會(huì)過(guò)分關(guān)注員工的短板，而是聚焦于如何最大化發(fā)揮其優(yōu)勢(shì)。

比如，亞馬遜在用人時(shí)強(qiáng)調(diào)“逆向工作法”，即先確定業(yè)務(wù)需求，再尋找最適合的人，而不是要求一個(gè)人面面俱到。這種聚焦優(yōu)勢(shì)的用人方式，讓企業(yè)能夠更高效地組建高績(jī)效團(tuán)隊(duì)。

此外，一流公司會(huì)將頂尖人才集中安排在對(duì)公司業(yè)績(jī)有重大影響的關(guān)鍵崗位上，而不是平均分配。相比之下，普通公司在人才管理上往往存在明顯的短板。貝恩的一項(xiàng)研究發(fā)現(xiàn)，普通公司雖然也擁有一定數(shù)量的頂尖人才，但往往無(wú)意中實(shí)行了平均主義，將頂尖人才平均分配到各個(gè)崗位，導(dǎo)致其無(wú)法在關(guān)鍵崗位上發(fā)揮最大價(jià)值。這種做法雖然看似公平，但實(shí)際限制了企業(yè)的創(chuàng)新能力與績(jī)效表現(xiàn)。

一流企業(yè)避免“人才折舊”

一般企業(yè)頻繁汰換

一流企業(yè)視人才為增值資產(chǎn)，通過(guò)持續(xù)投入（學(xué)習(xí)資源、挑戰(zhàn)性任務(wù)、利潤(rùn)共享）對(duì)抗折舊，實(shí)現(xiàn)增值。一般企業(yè)視人才為靜態(tài)工具，即插即用，折舊后再進(jìn)行新一輪的汰換。

在企業(yè)管理中，有個(gè)詞叫：人才折舊率管理，是指企業(yè)將員工技能、知識(shí)的老化速度類比為設(shè)備折舊，通過(guò)量化評(píng)估和系統(tǒng)性干預(yù)，保持人才價(jià)值的可持續(xù)性。其核心邏輯是：在技術(shù)快速迭代的背景下，員工的勝任力會(huì)隨時(shí)間貶值，企業(yè)需像管理資產(chǎn)損耗一樣主動(dòng)管理人才能力衰減。

如何管理人才折舊率？在組織內(nèi)打造持續(xù)學(xué)習(xí)機(jī)制，是一條有效策略。例如谷歌的“20%時(shí)間”政策（20% Time Policy）是一項(xiàng)著名的創(chuàng)新管理機(jī)制，允許員工將20%的工作時(shí)間用于自主選擇的項(xiàng)目，而非本職工作。這一政策曾被視為谷歌創(chuàng)新文化的核心，并催生了Gmail等在內(nèi)的多個(gè)成功產(chǎn)品。華為建立內(nèi)部大學(xué)，強(qiáng)制管理層每年參加數(shù)字化培訓(xùn)。

人才折舊率管理的本質(zhì)是對(duì)抗知識(shí)熵增，通過(guò)將學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)化為組織機(jī)制而非依賴個(gè)人自覺(jué)，確保企業(yè)人力資本持續(xù)增值。

一流企業(yè)與一般企業(yè)在用人理念和實(shí)踐上的差異，本質(zhì)上是戰(zhàn)略思維和組織效率的分水嶺。一流企業(yè)構(gòu)建的是"人才磁場(chǎng)"效應(yīng)：用3%的頂尖人才吸引30%的優(yōu)秀人才，形成指數(shù)級(jí)能力增長(zhǎng)。

微軟CEO納德拉改革期間，通過(guò)將人才密度從18%提升到35%，實(shí)現(xiàn)了2.4萬(wàn)億市值躍升。而一般企業(yè)的人才管理往往停留在"齒輪更換"層面，陷入招聘-流失-再招聘的惡性循環(huán)。

人才管理上的差異，最終體現(xiàn)在組織進(jìn)化速度上：一流企業(yè)的人才能量轉(zhuǎn)化效率是一般企業(yè)的6-8倍，而這正是商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中馬太效應(yīng)形成的根本原因。祝愿每個(gè)企業(yè)，都能栽下梧桐樹(shù)，引得鳳凰來(lái)，成為識(shí)人用人的高手。

作者丨CGLConsulting