作者：柒

來源：筆記俠

導(dǎo)語

開會，可以說是企業(yè)中令人又愛又恨的一件事。

一到開會，經(jīng)常會出現(xiàn)這樣的場景：

有人托著腮幫子發(fā)呆，有人蹺著二郎腿神游；

有人頻繁打哈欠掩飾倦意，有人假裝在筆記本上記錄實則心不在焉；

還有人死死盯著手機屏幕，在心里艱難地倒數(shù)，期盼會議結(jié)束的那一刻。

走出會議室時，人們感受到的不是干事的沖勁，而是如“刑滿釋放”般的解脫。

然而，會議本身是組織管理的核心環(huán)節(jié)之一，幾乎所有重要決策都誕生于此。可當(dāng)公司里最具智慧的人齊聚一堂，卻常常像“集體失智”般無所事事，白白耗掉兩小時。

長此以往，這種冷漠與沉悶的氛圍會擴散到整個公司——每次例行會議結(jié)束后，員工的精力與干勁已被消耗殆盡，陷入“會議沒完沒了→沒時間推進實際工作→不得不開更多無效會議”的惡性循環(huán)。

組織健康專家劉向東老師認為：“若想了解一家公司的企業(yè)文化，判斷它是否有未來，只需觀察10分鐘的會議即可?！?/p>

團隊怎么開會，團隊就會怎么做事。

今天這篇文章，我們就來聊聊開會這件事。

1

會議泛濫：組織不健全的信號

1.會議的本質(zhì)：組織缺陷的“補救措施”

現(xiàn)代管理系之父德魯克認為：“會議”是通過“集會”實現(xiàn)“商議”，本質(zhì)上是組織存在缺陷時的補救手段。

但開會時無法開展日常工作，工作時也無法兼顧會議，沒有人能同時身處兩個場景。理論上，一個結(jié)構(gòu)完善、運作理想的組織，本應(yīng)無需依賴會議。

在理想狀態(tài)下，每個成員都能清晰掌握工作所需的信息，隨時獲取必要資源。

只有當(dāng)某項任務(wù)需要多人協(xié)作完成，或單一成員無法覆蓋任務(wù)所需的全部知識與經(jīng)驗時，會議才有存在的必要——即通過集思廣益彌補個體能力的局限。

2.會議過多：組織問題的“顯性癥狀”

現(xiàn)實中，會議泛濫往往意味著組織存在深層問題：若一個組織頻繁依賴會議推進工作，那么企業(yè)的各類機制便會失去意義；若管理者將超過1/4的時間投入會議，就說明組織架構(gòu)、職責(zé)劃分或信息傳遞存在漏洞。

并且，因為會議具有“衍生性”——一次會議可能引發(fā)更多正式或非正式會議，且每次會議都需消耗數(shù)小時。

因此，會議必須經(jīng)過周密規(guī)劃，否則不僅令人反感，還會嚴(yán)重拖累組織效率。

德魯克也談道：會議應(yīng)是“不得已的例外”，而非“日常常規(guī)”；一個人人隨時都在開會的組織，必然是人人都無法專注做事的組織。若通過時間記錄發(fā)現(xiàn)會議占比過高，那大概率是一個浪費時間的不健全組織。

2

高效會議：以“貢獻”為核心

雖然我們意識到會議的管理者難免要參與討論會、匯報會、簡報會等各類會議，會議是管理者日常工作的核心工具，也占據(jù)了大量時間——即便最擅長時間管理的管理者，也需要在會議與報告上投入精力。

但高效的管理者與普通管理者的差距，在于能否讓會議產(chǎn)生“實際貢獻”。

1.會前：明確會議的“目標(biāo)與價值”

高效管理者會在會前清晰思考三個問題：

問題1：為什么開會？是為了制定決策、宣布重要事項，還是明確執(zhí)行方案？

問題2：需要什么輸入？例如需要哪些報告支撐討論，簡報需涵蓋哪些核心信息？

問題3：要達成什么結(jié)果？會議結(jié)束后需形成哪些共識、明確哪些行動？

他們會堅決杜絕“無目的會議”，確保會議圍繞“事先約定的目標(biāo)”展開，避免將會議變成“閑聊場”。

若會議目的是激發(fā)創(chuàng)意，他們會鼓勵全員發(fā)言，避免某個人“壟斷話語權(quán)”；若會議目的是明確決策，他們會提前收集關(guān)鍵信息，為討論劃定聚焦方向。

2.會中：聚焦“主題與結(jié)論”

高效管理者在會議開場時，會明確告知參會者“會議目標(biāo)”與“預(yù)期貢獻”，并全程引導(dǎo)討論緊扣主題。

例如，他們會避免“漫無邊際的發(fā)散”，在討論偏離方向時及時拉回；在會議結(jié)束前，會再次回歸開場提出的目標(biāo)，確保結(jié)論與目標(biāo)一致。

一個易被忽視卻至關(guān)重要的原則是：“主持人不能既主導(dǎo)會議，又滔滔不絕”。主持人的核心職責(zé)是“引導(dǎo)討論、把控節(jié)奏、整合觀點”，而非成為“發(fā)言主角”。

無論會議形式如何，核心始終是“以貢獻為導(dǎo)向”——所有討論都應(yīng)服務(wù)于“解決問題、產(chǎn)生價值”。

3.會后：讓“貢獻”轉(zhuǎn)化為組織成果

“重視貢獻”是高效會議的核心邏輯，它能幫助管理者解決三大關(guān)鍵問題：

理清工作優(yōu)先級：從“繁雜事務(wù)”中篩選出對組織成果有直接影響的核心任務(wù)；

整合團隊力量：將管理者“依賴他人協(xié)作”的先天屬性轉(zhuǎn)化為優(yōu)勢，打造高效團隊；

聚焦外部價值：避免管理者陷入“內(nèi)部事務(wù)陷阱”，將視線轉(zhuǎn)向市場、客戶、公眾等“外部世界”，確保組織行動與外部需求匹配。

簡言之，“重視貢獻”就是讓會議從“消耗時間的流程”，轉(zhuǎn)變?yōu)椤皠?chuàng)造價值的環(huán)節(jié)”。

而所有高效會議的終極目標(biāo)，都可歸結(jié)為兩點：

第一，形成共識。確保全員對目標(biāo)、方案的認知一致。

第二，制定決策。明確下一步的行動方向與責(zé)任。

3

有效會議的三大案例

剛才談到很多理論，但每家公司都有每家公司的特點，很難用同一套理論來改善會議問題。

相較于抽象的技術(shù)原則，那些經(jīng)過實踐驗證的企業(yè)案例，更能提供可落地的優(yōu)化思路。

1.亞馬遜：以“組織優(yōu)化”減少會議，以“6頁紙規(guī)則”提升效率

亞馬遜創(chuàng)始人貝佐斯有一個獨特的認知：“若顧客主動聯(lián)系公司，說明產(chǎn)品或服務(wù)存在問題”——最好的客戶關(guān)系是“交易完成后無需再溝通”，若客戶聯(lián)系公司，要么是復(fù)購（少數(shù)情況），要么是產(chǎn)品出問題（多數(shù)情況）。

將這一邏輯延伸到會議管理，貝佐斯認為：“公司會議多、時間長，本質(zhì)是組織與流程有漏洞”——需要頻繁溝通，說明信息傳遞不暢、職責(zé)劃分不清；需要長時間討論，說明會前準(zhǔn)備不足、目標(biāo)不明確。

因此，亞馬遜的核心思路是“通過優(yōu)化組織功能，將會議保持在最低限度”，而非“在‘如何開好會’上過度用力”。

貝佐斯將“會議效率”視為“管理水平的試金石”：通過固定“短會模式”，倒逼組織調(diào)整運作方式，適應(yīng)“高效溝通”的需求。亞馬遜的會議規(guī)范簡單卻高效：

1.禁用PPT，改用“6頁紙陳述”：會議發(fā)起者不能用PPT，而需以“陳述文”形式，清晰描述待討論問題、提出解決方案，并附上數(shù)據(jù)、圖表等支撐材料，最終濃縮為“符合公司標(biāo)準(zhǔn)的6頁紙”；

2.會前分發(fā)材料，會初留10分鐘閱讀：6頁紙需提前發(fā)給所有參會者，會議前10分鐘，全員專注閱讀材料，確保每個人都充分了解背景信息；

3.閱讀后再討論，聚焦“解決問題”：10分鐘閱讀結(jié)束后，圍繞材料展開討論，避免“因信息不對稱導(dǎo)致的低效溝通”。

貝佐斯的邏輯本質(zhì)是：“會議是群體溝通，涉及權(quán)力、信息、認知、情感、利益的復(fù)雜交互，若能通過組織優(yōu)化減少溝通需求，遠比‘優(yōu)化會議流程’更有效”——6頁紙規(guī)則的核心，是“會前明確信息、會中聚焦討論”，從源頭避免“無準(zhǔn)備的發(fā)散”。

2.臺灣聯(lián)強：“七三開”時間分配，平衡“務(wù)實決策”與“務(wù)虛啟發(fā)”

對于亞馬遜的高效會議做法，臺灣聯(lián)強總裁杜書伍并不是很認同。

他認為：這不適合于競爭局面比較復(fù)雜、信息非常分散，或者公司運營呈現(xiàn)危機的時期。因為在那個時候，信息是比較亂的，如果決策不能有效地搜集各路信息，就有可能會作出錯誤的決策。

在這種情況下，如果要求每一個提出問題的下屬，都能立刻提出有價值的回答，就會抑制員工講話的積極性。

為了防止自己回答不出問題，就不愿意提出新的問題的情況，杜書伍主張：應(yīng)該允許一部分會議沒有“效率”，并不是立刻得出結(jié)論。所以每個會議都要預(yù)留“務(wù)虛”時間。

基于此，杜書伍提出“會議時間七三開”原則：

1.七成時間“務(wù)實”：解決緊急問題，明確決策與行動：用于處理“緊要事務(wù)”，如敲定執(zhí)行方案、布置任務(wù)、跟進進度，且所有討論必須形成結(jié)論，并明確“后續(xù)檢查機制”；

2.三成時間“務(wù)虛”：啟發(fā)思考，為未來決策打基礎(chǔ)：用于討論“非緊急但重要的話題”，如行業(yè)趨勢、潛在風(fēng)險、創(chuàng)新方向，不要求當(dāng)場得出結(jié)論，但“本次務(wù)虛的內(nèi)容，必須成為下次會議的決策議題”——確?！皠?wù)虛不空談”，為后續(xù)工作鋪墊。

聯(lián)強的實踐解決了許多國內(nèi)公司的常見問題：要么“過度追求效率，完全無務(wù)虛環(huán)節(jié)”，導(dǎo)致決策缺乏長遠視角；要么“陷入無目的務(wù)虛，領(lǐng)導(dǎo)一言堂瞎扯淡”，浪費時間卻無價值。

3.以“3小時紀(jì)要”與“跟進機制”，確保會議落地

有一家公司的核心痛點是“群體決策的后續(xù)執(zhí)行不足”——許多會議結(jié)束后，參會者“散會即忘”，領(lǐng)導(dǎo)以為“全員達成共識”，實則“大家各有理解”，最終“問題沒解決，行動沒落地”。

為此，公司制定了嚴(yán)格的“會后跟進規(guī)則”，核心是“3小時內(nèi)出紀(jì)要”：無論會議大小，結(jié)束后3小時內(nèi)，必須形成會議紀(jì)要。

公司老板強調(diào)：“與會上討論相比，會后行動更重要”——會議的價值最終體現(xiàn)在“后續(xù)進展”上，因此會議組織者或領(lǐng)導(dǎo)者必須“緊盯執(zhí)行”，而“及時出紀(jì)要”是“明確行動、落實責(zé)任”的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

此外，公司還制定了“未決會議的跟進規(guī)則”：

1.若會議未達成結(jié)論，需明確“下次會議的日期”與“會前準(zhǔn)備任務(wù)”，讓參會者有清晰預(yù)期；

2.即便只是電話會議，會后也需出具“跟進備忘錄”，確保“無遺漏、可追溯”。

該公司的辦公室主任曾總結(jié)“會議低效的五大標(biāo)志”，這些標(biāo)志已成為全員共識，用于自我檢查：

1.主持人開場問“誰先說一說”——說明會前無計劃，未明確發(fā)言順序與討論邏輯；

2.主持人提醒“再給你五分鐘”——說明發(fā)言者會前未準(zhǔn)備，內(nèi)容冗長、缺乏重點；

3.主持人頻繁解釋“我剛才說的其實是……”——說明會前準(zhǔn)備不足，表達模糊，導(dǎo)致參會者誤解；

4.有人說“這件事我們已經(jīng)討論過很多次了”——說明之前的會議未形成結(jié)論，或結(jié)論未落地，陷入重復(fù)討論；

5.散會后有人說“總算結(jié)束了”——說明會議毫無價值，參會者全程處于“煎熬狀態(tài)”，是“災(zāi)難性的低效信號”。

作為管理者，我們不妨對照這“五大標(biāo)志”復(fù)盤自己團隊的會議，重新優(yōu)化會議管理邏輯。

4

高效會議的本質(zhì)是“管理能力的外化”

從德魯克的理論到企業(yè)的實踐，我們可以得出一個核心結(jié)論：“會議效率不是‘技術(shù)問題’，而是‘管理問題’”。

會議低效是管理能力不足的表現(xiàn)，而高效會議則是“組織健康、管理到位”的自然結(jié)果。

改善會議效率，無需追求復(fù)雜的技巧，只需回歸三個核心：

1.會前明確“為什么開、開什么、要什么”，避免無目的會議；

2.會中聚焦“貢獻與結(jié)論”，避免無價值討論；

3.會后跟進“行動與反饋”，避免無落地決策。

正如劉向東老師所說，觀察會議，就能判斷一家公司的企業(yè)文化與未來——當(dāng)會議從“煎熬”變成“創(chuàng)造價值的環(huán)節(jié)”，當(dāng)員工從“盼著散會”變成“期待貢獻”，組織的健康與活力便不言而喻。

Photo by Dylan Gillis on Unsplash

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