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　　先看一組數(shù)據(jù)：2024年，規(guī)模以上工業(yè)企業(yè)中，國(guó)有控股企業(yè)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)總額21397.3億元，比上年下降4.6%；股份制企業(yè)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)總額56166.4億元，下降3.6%；外商及港澳臺(tái)投資企業(yè)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)總額17637.9億元，下降1.7%；私營(yíng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)總額23245.8億元，增長(zhǎng)0.5%。

　　你看到?jīng)]有？在宏觀經(jīng)濟(jì)下行的背景下，國(guó)有企業(yè)利潤(rùn)降速明顯高于私營(yíng)企業(yè)？為何？拿著最好的資源，無(wú)論是政策還是資金，還有政府采購(gòu)的傾斜，為何卻在走下坡路？

　　那是因?yàn)?，在不少央?guó)企身上，我們看到了一種熟悉卻又令人不安的狀態(tài)：一切看起來(lái)都“還在運(yùn)轉(zhuǎn)”，但只要進(jìn)入內(nèi)部，就能清楚感知，這套系統(tǒng)早已出現(xiàn)問(wèn)題，只是還沒(méi)到崩潰的時(shí)刻。

　　不僅是從數(shù)據(jù)開(kāi)始，更是從制度、人心，乃至組織文化本身，逐層出現(xiàn)塌陷。

　　一、制度異化：流程越來(lái)越多，責(zé)任越來(lái)越空

　　不少國(guó)企近年的口號(hào)豆是“高質(zhì)量發(fā)展”“市場(chǎng)化改革”，但在日常運(yùn)作中，最突出的特點(diǎn)卻是——流程泛濫，實(shí)質(zhì)空轉(zhuǎn)。

　　一個(gè)項(xiàng)目審批流程動(dòng)輒七八道簽字，十幾輪修改，成了常態(tài)。層層設(shè)卡的背后，不是嚴(yán)謹(jǐn)，而是普遍的風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避：誰(shuí)都不想擔(dān)責(zé)任，誰(shuí)都要留“痕跡”，于是“走程序”成了第一原則，畢竟，做不成沒(méi)有關(guān)系，虧的又不是自己口袋里的錢，責(zé)任落到頭上可是大事，影響到的是自己的錢袋子甚至椅子。

　　表面上看，合規(guī)性很強(qiáng)；但真正的工作，只是在流程的縫隙中被動(dòng)生長(zhǎng)。干得多的人，風(fēng)險(xiǎn)最大，因?yàn)榱鞒桃坏┤杯h(huán)，就成了“追責(zé)”的突破口。

　　最終，組織則在流程中陷入一種反常邏輯：不是為了解決問(wèn)題而工作，而是為了證明自己“沒(méi)有問(wèn)題”而工作。

　　二、管理失靈：指令多、變動(dòng)快、方向亂

　　“領(lǐng)導(dǎo)下沉”成為例行表演，“請(qǐng)高度重視”演化為材料堆積與會(huì)務(wù)轟炸。
上級(jí)布置任務(wù)節(jié)奏是越來(lái)越快，但方向經(jīng)常會(huì)變。今天剛強(qiáng)調(diào)A，明天又急轉(zhuǎn)為B。前腳剛完成部署，后腳就開(kāi)始“調(diào)整方案”。

　　底層干部疲于應(yīng)付各種報(bào)送、應(yīng)急和“臨時(shí)檢查”，上級(jí)則忙于形式主義的“展示性治理”和會(huì)議。流程越來(lái)越完整，決策卻越來(lái)越草率，執(zhí)行越來(lái)越混亂，領(lǐng)導(dǎo)會(huì)開(kāi)的很多，但往往開(kāi)會(huì)的目的不是討論，而是為自己的決定背書。

　　曾于一位央企的基層小干部吃飯，吃到一半，他要提前退席，原因是晚上要開(kāi)會(huì)，我問(wèn)他開(kāi)啥會(huì)？那么忙？他說(shuō)領(lǐng)導(dǎo)要組織學(xué)習(xí)，學(xué)完了還要寫一萬(wàn)字的報(bào)告，至于學(xué)的啥，有沒(méi)有用，那并不重要，重要的是要在學(xué)。

　　三、用人機(jī)制塌陷：干事者不升，升者不干事

　　晉升規(guī)則不看能力而看關(guān)系，已成為多數(shù)央國(guó)企的公開(kāi)秘密。干實(shí)事的人，往往因?yàn)椤安豢商娲倍婚L(zhǎng)期固定在崗位；而那些精于公關(guān)、善于包裝的人，卻能順利向上流動(dòng)。曾經(jīng)杜絕的崗位繼承制又回來(lái)了，只不過(guò)換個(gè)方式，更隱蔽而已。

　　組織內(nèi)卷日益嚴(yán)重：比能力沒(méi)結(jié)果，比關(guān)系才有出路；干多干少一個(gè)樣，甚至“多干多錯(cuò)”，于是，“能躺就躺”變成集體選擇，“別出頭”成為職場(chǎng)智慧。

　　我一哥們的小孩，在香港學(xué)金融的，暑期在上海找了一家大型證券公司實(shí)習(xí)，可才干了兩周就堅(jiān)決不去了，她說(shuō)，公司里全是關(guān)系，重要崗位都是公子哥在把握著，沒(méi)啥能力，還拽得二百五。她后來(lái)選了新加坡星展銀行實(shí)習(xí)，她說(shuō)，在外資雖然身體累，但心理輕松，不需要處理那么多復(fù)雜的關(guān)系。她說(shuō)畢業(yè)后也不回來(lái)了。

　　四、資源尋租：流程合規(guī)的背后，是權(quán)力濫用

　　在理論上，流程設(shè)計(jì)是為了提高透明度、壓縮尋租空間；但在實(shí)踐中，流程越復(fù)雜、權(quán)力越集中，反而為資源尋租打開(kāi)了新的路徑。

　　審批、采購(gòu)、用人等關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，都是尋租的源頭，并逐步形成“暗網(wǎng)邏輯”：同一份報(bào)銷材料，是否能快速通過(guò)，不在于內(nèi)容合規(guī)，而在于是否“有人遞話”；同一項(xiàng)業(yè)務(wù)外包，能否中標(biāo)，不在于技術(shù)指標(biāo)，而在于“人脈背景”（我最近參加的一項(xiàng)學(xué)校項(xiàng)目招標(biāo)，兩百多萬(wàn)的項(xiàng)目，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手居然通過(guò)市長(zhǎng)打招呼，導(dǎo)致校長(zhǎng)無(wú)所適從，最后只好流標(biāo)）。

　　一旦有問(wèn)題，責(zé)任層層下壓至執(zhí)行端。而那些真正制定規(guī)則、形成慣例的人，早已調(diào)走、退休，或者轉(zhuǎn)入“顧問(wèn)崗位”安全著陸。

　　曾與一家國(guó)企合作做商業(yè)，可一年之后分道揚(yáng)鑣了，因?yàn)槲野l(fā)現(xiàn)，好的資源都在他們內(nèi)部關(guān)系人手中流通，而不好的才找一個(gè)代為虧損的羔羊。

　　緣何如此？還是因?yàn)樘澋氖羌w的，自己賺到才是最重要的。

　　五、理想退場(chǎng)：組織圍繞“熬”運(yùn)轉(zhuǎn)

　　最明顯的信號(hào)是：已經(jīng)沒(méi)人再談理想了。

　　過(guò)去，很多人選擇進(jìn)入國(guó)企，是為了參與項(xiàng)目、攻堅(jiān)技術(shù)、推動(dòng)建設(shè)，有著崇高的家國(guó)情懷。而今天，更多的對(duì)話是：“怎么熬到退休？”、“能不能調(diào)崗避風(fēng)險(xiǎn)？”、“別出錯(cuò)就行。”。

　　年輕人剛?cè)肼殞W(xué)習(xí)的不是拼搏，而是學(xué)會(huì)“職場(chǎng)自?！保蠁T工則反復(fù)叮囑“別太拼”，你拼了反而會(huì)顯得格格不入。組織文化逐漸退化為“熬資歷+表演式勤奮”的組合，內(nèi)耗消耗了熱情，謹(jǐn)慎吞噬了創(chuàng)新，所以，臃腫且低效成了代名詞。

　　回望歷史：上一次打破“大鍋飯”，國(guó)企曾短暫煥發(fā)生機(jī)

　　這種狀態(tài)，并非國(guó)企第一次經(jīng)歷。
在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下那幾十年，國(guó)有企事業(yè)單位普遍實(shí)行“大鍋飯”制度：干多干少一個(gè)樣，干好干壞一個(gè)樣，職工子女還可以頂替上崗。表面上大家都“吃得飽”，一派和氣，但效率極低、積極性極差，組織活力幾近枯竭。

　　這一制度，直到1978年改革開(kāi)放后，才逐步被打破。
上世紀(jì)80年代初，國(guó)企推行“承包制”與“利潤(rùn)留成制”，允許管理層激勵(lì)職工，提高個(gè)人績(jī)效與收入掛鉤。到了1990年代，“抓大放小”、股份制改革、市場(chǎng)機(jī)制引入等一系列制度變革，雖然伴隨陣痛，但確實(shí)帶來(lái)過(guò)一輪組織效率的上升，記得1998年經(jīng)過(guò)太原時(shí)，路上都是國(guó)企下崗職工設(shè)置的路障，可想而知，下崗對(duì)于他們的沖擊，但虧損的國(guó)企破產(chǎn)了，工人下崗了，整體效率卻越來(lái)越高了，經(jīng)濟(jì)也越來(lái)越好了。

　　那一輪改革的最大成果在于：讓干事的人可以有出路，讓肯負(fù)責(zé)的人得到激勵(lì)。流程沒(méi)有那么復(fù)雜，但干活的人是真的充滿熱情。

　　而今天，回頭來(lái)看，某些央國(guó)企正在重新滑入“新大鍋飯”陷阱——但這一次不是因?yàn)檎麄€(gè)需求疲軟，而是出于制度惰性、權(quán)力慣性和激勵(lì)機(jī)制失效，干活的得不到賞識(shí)，偷懶和投機(jī)取巧的卻有獎(jiǎng)勵(lì)，最終的結(jié)果是“劣幣驅(qū)逐良幣”。

　　組織回歸“保守內(nèi)卷”、文化滑向“合規(guī)表演”、效率被“流程堵塞”，本質(zhì)上，是改革停滯甚至倒退之后的一種“低水平穩(wěn)定”。

　　系統(tǒng)還在運(yùn)行，但已沒(méi)有增長(zhǎng)的力量

　　央國(guó)企的問(wèn)題從來(lái)不是表面上的“運(yùn)營(yíng)困難”或“人浮于事”，而是背后深層的制度疲軟與信任塌陷。

　　看起來(lái)一切都在運(yùn)行：會(huì)議在開(kāi)，報(bào)告在寫，通報(bào)在發(fā)。但組織已不再向前，只是在消耗舊有慣性維持形式。

　　而這種“表面穩(wěn)定、內(nèi)里腐爛”的狀態(tài)，正是一個(gè)系統(tǒng)即將失靈前最典型的癥狀。
你若問(wèn)：“這家單位還行嗎？”
十個(gè)里面，八個(gè)會(huì)低聲說(shuō)一句：
“你別看表面，里面早爛透了。”

　　如果繼續(xù)下去，可能這就是他們未來(lái)歸宿的真實(shí)注腳。