上周五，自媒體路數(shù)發(fā)文稱，“萬科將迎來組織架構變動，也是深鐵入駐后第一次對萬科進行組織架構調整，大方向是：

　　取消所有的區(qū)域公司，將下轄的城市公司合并成所在區(qū)片總公司模式。”

　　據(jù)悉，目前萬科開發(fā)經營本部的組織架構，是按照組織體量來確定授權和切分組織單元。主要有：

　　5大區(qū)域公司：北京、華東、華中、南方和西南；

　　2個總部直管的公司：廣佛、上海；

　　2個總公司：東北、西北。

　　在多個信源交叉確認后，我們基本可以確認：深鐵將對萬科這套組織架構動刀了。

　　而 外界 對于深鐵的動刀，似乎也 不覺得是意外。

　　畢竟，這段時間以來，深鐵早已從幕后走到臺前，高管全面接管核心崗位、資金密集輸血債券兌付、在萬科表外資產回表等方面動作頻頻。

　　而這次架構調整，是國資強管控邏輯之下的自然延伸。

　　01

　　總部權力的回收與強化

　　關于深鐵的這次架構調整的底層邏輯，其實很簡單，總部權力的回收與強化。

　　從“總部—區(qū)域—城市”三級管理，到“總部—總公司（區(qū)片）—城市”的2.5級結構，聽起來只是小數(shù)點的微調，但本質卻是后臺職能全面向總部集中，城市項目成為末端執(zhí)行者。

　　比如采購、信息、人力、法務等后臺模塊，原來分布在各大區(qū)域、城市公司?，F(xiàn)在，這些后臺職能被抽干，只保留項目直接相關的業(yè)務團隊，實現(xiàn)集約化統(tǒng)管。

　　過去以“合伙人制”撬動一線業(yè)務的管理彈性，將被“集中調度”“統(tǒng)一資源”“統(tǒng)籌考核”取而代之。

　　而這背后，其實有一個非?，F(xiàn)實的壓力——效率。

　　在地產黃金時代，層層嵌套的區(qū)域公司、城市公司是管理下沉的保障?，F(xiàn)在，行業(yè)進入“瘦身期”，銷售、利潤壓力倒逼企業(yè)把“管控半徑”收回來，把“決策鏈條”拉直。

　　就像招商蛇口在6月徹底取消五大區(qū)域公司那樣；中國金茂在3月直接撤銷大區(qū)，只留城市公司+總部；聯(lián)發(fā)也全面廢除城市公司設立事業(yè)部。

　　這些老牌央企的變化，無一不指向同一個關鍵詞：扁平化、強總部、短鏈條。

　　萬科不能例外。

　　事實上，萬科作為地產界“組織管理樣本”一度風光無兩，合伙人制、紅線公示、事業(yè)合伙人、橫向激勵、縱向分權，全都是管理經典。

　　但時代變了，曾經的分權與賦能，在今天已成了“高成本冗余結構”。

　　是時候拆了。

　　02

　　深鐵邏輯：救助不是做慈善，是控盤

　　這次改革的核心——取消區(qū)域公司，并不是簡單的“層級壓縮”。

　　過去的區(qū)域公司，不僅有完整的班子，還享有實質的資源分配權和組織搭建權。像北京區(qū)域首曹江巍、華東區(qū)首吳鏑等人，都是在萬科體系中摸爬滾打二十年的人才。這些人原本是“區(qū)域土皇帝”，手握一畝三分地，參與當?shù)貞?zhàn)略、投資、決策全過程。

　　而現(xiàn)在，他們將成為一線執(zhí)行者而非戰(zhàn)略制定者。

　　同時，所謂“區(qū)片總公司”并非傳統(tǒng)大區(qū)，它更像是一種臨時性管理單元，僅負責統(tǒng)籌城市項目的運維和落地，戰(zhàn)略與預算皆由總部拍板。這也就意味著，城市公司高度依賴總部，原有的區(qū)域“中樞”功能被拆解為執(zhí)行分支。

　　集團管控，從此回到“強中心”狀態(tài)。更深層的邏輯，還在于深鐵要“控盤”。

　　當年引入深鐵，是為了信用加持；現(xiàn)在深鐵入主，是為了資產重組。

　　2024年2月以來，萬科所有公開債券的兌付基本靠深鐵兜底。而在非標、貸款、私募等隱性融資領域，展期、延期、談判…樣樣都需要“政府信用”撐場面。

　　換句話說，萬科已經不是一家普通的地產公司了，它像極了一個披著上市公司外衣的“半城投平臺”。

　　表外資產印力的回表、業(yè)務整合中的托管模式、舊改和保障房賽道的布局，背后無一不是“深鐵式國資治理”的影子。

　　“市場不信你，那我來撐你”，這是深鐵的邏輯。

　　但換句話說，既然我來救你，我就要控你。

　　組織架構改革，就是控盤的最好抓手。

　　03

　　從“職業(yè)經理人”到“國資治理”

　　今年春節(jié)前后，隨著深鐵班子進駐，萬科從“職業(yè)經理人主導”走向“國資深度管理”。

　　這并不是簡單的人事更替，目前看來它更像是一次治理邏輯的“范式轉換”。

　　職業(yè)經理人強調激勵、績效、權責對等；而國資強調穩(wěn)定、可控、壓艙。前者重在創(chuàng)利、后者重在防風險。

　　在黃金時代，職業(yè)經理人能把萬科帶向高峰；而在泡沫戳破的今天，國資更能把萬科拉回現(xiàn)實。

　　也因此，那些曾被萬科引以為傲的“組織創(chuàng)新”，現(xiàn)在正逐一退出歷史舞臺。

　　取而代之的，它不再是那個可以自主試驗合伙人制度、敢在一二線市場橫沖直撞的“行業(yè)老大哥”；而是一個必須在監(jiān)管視野之內、按城投邏輯生存的“重組萬科”。

　　一個被金融系統(tǒng)高度關注、被股東信用全力托底、被政府密切觀察的萬科，也注定不能再以老路自居。

　　結語

　　眾所周知，房地產行業(yè)的組織變革，已經從個別現(xiàn)象早已變成普遍趨勢。

　　最近這段時間以來，從招商、中海、金茂到萬科，“瘦身”已成為生存前提，“強總部”成為時代標配。

　　不同的是，站在風口浪尖之上的萬科，任何風吹草動都讓外界更敏感。

　　因為在房地產行業(yè)，萬科，真的太特殊了。

　　曾幾何時，它是中國房地產行業(yè)的風向標。

　　從合伙人制度到城市公司模型，從項目考核體系到投資紀律，幾乎整個行業(yè)都在復刻萬科的“管理教科書”。

　　很多地產公司的區(qū)域架構、職能劃分、甚至部門命名，都能從萬科的管理體系里找到源頭。

　　談到組織變革，幾乎言必稱萬科。

　　現(xiàn)在，萬科的命運正在由深鐵來改寫，而行業(yè)，也到了必須看清方向的時候了。