8月4日清晨，著名歷史學家、美國匹茲堡大學榮休教授許倬云在美國去世，享年95歲。

許倬云是華語世界公認的最具影響力史學家之一，研究領(lǐng)域涵蓋上古史、經(jīng)濟史、文化史、考古學與社會學，其學術(shù)代表作“古代中國三部曲”《西周史》《中國古代社會史論》《漢代農(nóng)業(yè)》，數(shù)十年來一直是古代中國研究的典范；面向大眾的“中國文化三部曲”《萬古江河》《說中國》《中國文化的精神》及十余種著作，海內(nèi)外累計發(fā)行逾百萬冊。

但這位游走在學術(shù)與大眾之間的史學大家，留給世人的不止學術(shù)著作，還有不少“出圈”的精神遺產(chǎn)。

推薦來源：華夏基石e洞察（ID: chnstonewx）

《歷史學家許倬云去世：他對管理的洞見和對企業(yè)家的忠告》

對話：許倬云，史學大家，美國匹茲堡大學榮休教授；柯恩，《商業(yè)評論》高級編輯

原創(chuàng)來源：商業(yè)評論（ID: shangyepinglun）

《對話歷史學家許倬云：從歷史看管理》

“以銅為鑒可以正衣冠，以史為鑒可以知興替”，古今中外的領(lǐng)袖人物大多善于從歷史中汲取經(jīng)驗教訓。

在中國的歷史長河中，企業(yè)成長的經(jīng)驗并不多，但是五千年來歷朝歷代的興衰得失，依然給我們留下了豐富的管理經(jīng)驗。

無論是組織設(shè)計、資源調(diào)度、變革管理，還是授權(quán)、選拔、考核人才，企業(yè)經(jīng)營都和治國、用兵有很多相通之處。因而，在政界、商界、軍界，熟讀《史記》《資治通鑒》《三國演義》的管理者并不在少數(shù)。

那么，企業(yè)家究竟能從歷史中學到什么？《商業(yè)評論》高級編輯柯恩為此特地采訪了國際著名歷史學家許倬云教授。

出生于1930年的許倬云教授，幼年時由于身體嚴重殘障，直到十五歲才上學。然而，身體上的不便并沒有阻止他在學術(shù)的海洋里暢游，最終成為享譽國際的史學大師。

他于1962年在芝加哥大學（University of Chicago）獲得博士學位后返回臺灣大學歷史系任教，歷任副教授、教授及系主任，并于1970年起赴美國匹茲堡大學（University of Pittsburgh）任歷史系及社會系合聘教授、東方研究評議會主席，現(xiàn)為該校榮譽退休教授。

許倬云著作等身，重要的代表性著作包括《中國古代社會史論》《漢代農(nóng)業(yè)》《西周文化》《求古篇》等，在國際史學界德高望重。

近年來，他在海峽兩岸為企業(yè)界人士開設(shè)講座，臧否歷史人物，講解歷史典故，從歷代王朝的興衰史中總結(jié)出對企業(yè)管理有益的啟示，深受企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的歡迎。以下是他與《商業(yè)評論》編輯的對話。

企業(yè)界從何時開始重視從歷史中吸取經(jīng)驗？

許倬云：我不知道企業(yè)界是否真的開始重視學習歷史了，如果說已經(jīng)開始了的話，那么這個風氣可能源于日本人，有些日本企業(yè)從《孫子兵法》《易經(jīng)》《三國演義》中研究出一些經(jīng)營策略，并將它們逐漸推廣開來。

但我個人并不贊成這種做法，我認為他們注重的只是計謀和策略而已，沒有挖掘到中國歷史中更深邃、更值得學習的東西。

那我們應(yīng)該從歷史中學習什么呢？

許倬云：我們應(yīng)該從歷史中學習人生的智慧。我給中國臺灣和大陸的企業(yè)家做講演，從文官制度的演變、領(lǐng)袖的來源、不同層級之間的溝通講起，談到歷史上各種領(lǐng)袖作為和作風，希望企業(yè)界的朋友能從這里學到做人和做事的經(jīng)驗。

能否向企業(yè)管理者推薦一些歷史書籍？

許倬云：有一部書不是歷史書，但確實很有用處，就是《韓非子》。這本書的內(nèi)容基本上涵蓋了今天政治學、管理學的主要觀點和主要論證方法。

《韓非子》非常深邃，在我看來，它的地位比尼科洛·馬基雅弗利（Niccolo Machiavelli）的《君主論》重要得多。對于現(xiàn)代人來說，古文不太好懂。但韓非子的古文是最好懂的古文，因為他的文章邏輯很清楚，而且文句通順。

如果古文程度比較好，我還推薦大家看司馬光為《資治通鑒》寫的按語“臣光曰”?！顿Y治通鑒》中難免有一些偏頗之處，但是“臣光曰”這部分頗有見解，有些地方非常尖銳，值得一讀。

此外，我寫的《從歷史看領(lǐng)導(dǎo)》《從歷史看組織》也值得一看。

在企業(yè)家打開歷史書之前，你有什么忠告？

許倬云：任何歷史書，都是某一個史學家站在自己的角度對一些事件做出分析判斷。每一個研究史學的人，包括我在內(nèi)，都有一定的主觀性，因此難免有一些偏差；每篇文章也是這樣。所以看任何人的著作，都要秉持著再檢驗、再考核的態(tài)度。

其次，不要被書本框住。心力要寬舒，氣度要宏闊，從書里讀出人生的智慧來，否則就變成書呆子了。

你剛才為什么推薦《韓非子》呢？

許倬云：韓非子雖然師從荀子，卻提出了許多超越儒家理論的新觀點，他的理論實際上是中國兩千年來文官制度的理論基礎(chǔ)，而文官制度是國家治理體系中很重要的一部分。

中國的文官制度并不僅僅源于儒家，而是“儒表法里”——外面是儒家，里頭是法家。純粹是儒表的話，文官組織不起來，正因為有了韓非子的務(wù)實治理，我們的文官制度才能從秦朝的專業(yè)文官開始，到漢朝的察舉制度和糾察考核，一步步發(fā)展起來。

我做學生的時候，美國的學術(shù)界正好從結(jié)構(gòu)性的政治學轉(zhuǎn)到功能性的政治學，同時也講到個人影響力的問題，而韓非子很早就以批判的眼光將三者結(jié)合在一起了。

你認為現(xiàn)代企業(yè)管理者可以從韓非子的理論借鑒什么呢？

許倬云：韓非子綜合了慎到的“勢”、商鞅的“法”和申不害的“術(shù)”。任何一個好的組織、企業(yè)，都應(yīng)該是這三者的結(jié)合。

慎到的最大貢獻在于指明了“勢”的重要性。打個比方，有一根一寸高的木頭在一百丈的懸崖上，懸崖下面的谷底長了棵十丈高的大樹。單個比較，那一寸高的木頭當然比樹矮，但是，從相對位置看，這一寸高的木頭現(xiàn)在高于樹，所以形勢決定了能力。勢位高，能力就強，勢位低，能力就弱，強弱是相對的。

韓非子進一步指出，單講“勢”是不夠的，“勢”和“能”需要相互配合。另外，“勢”是可以千變?nèi)f化的，若從不同的角度去觀察，會有不同的結(jié)論。頭等的人才不僅善于借勢，更善于造勢。

大家都知道商鞅變法，其實商鞅并不是“變法”，他是從無到有地創(chuàng)造出了制度。

當時的秦國是七國中文化水平最低的，商鞅在這種環(huán)境下，創(chuàng)造了一個制度化的結(jié)構(gòu)，制定了一套法令和管理體系。商鞅制定的法令非常嚴格，最后他也死在自己親手制定的嚴法之下。

韓非子批評商鞅的法律過于刻板，比如商鞅規(guī)定有功勞的人就必須提拔他的官位，韓非子認為這樣很可能是把人調(diào)離了他原本最擅長、最能做出成績的崗位。

申不害是韓國的一個賢臣，此人是奴隸出身，因為他學問淵博、能力出色，慢慢得到國君的信任，成為一個政治改革者。韓國本來是七國中最小、最弱的國家，但在申不害的手上，韓國政府的國力達到了最高峰。

申不害的“術(shù)”，有權(quán)術(shù)的意思在里面，但更多指的是管理的方法，比如“因能授官”，根據(jù)能力授予官職；“綜核名實”，用現(xiàn)代的話來說，就是給職位一個明確的崗位描述。

當時的韓國，法令層出不窮，舊法還沒廢止，新的法律又出來了，前后法令不能統(tǒng)一，解釋法令的權(quán)力全在個人手上，以致韓國始終是人治而不是法治，這是韓國終究積弱的原因。申不害沒有辦法把韓國變成第一等的國家，就因為他只強調(diào)術(shù)，而沒有建立一套大家都遵守的、權(quán)威的制度。

韓非子認為，法和術(shù)不能偏廢。單單有法，沒有執(zhí)行，法是具文，是空洞的；單單有術(shù)，沒有法來規(guī)定和管制，那就變成權(quán)術(shù)了。

韓非子的結(jié)論是，“法”好比房子的結(jié)構(gòu)，“術(shù)”則是將房子里各部門聯(lián)系在一起的流程圖，而“勢”則是領(lǐng)導(dǎo)者掌握的形勢。勢、術(shù)、法，三者必須結(jié)合在一起，才能造就一個靈活的組織。

魏蜀吳三國鼎立的歷史家喻戶曉，而且在中國歷史中也占有很重要的一席之地，你能和我們談?wù)勥@段歷史對企業(yè)管理的啟示嗎？

許倬云：從當時的實際情況來看，魏蜀吳三方基本上是勢均力敵。大家手上都有資源，誰勝誰敗，就看三方運用資源特別是人力資源的本領(lǐng)。

先來看曹操，他擁有中原數(shù)量最大的一批精英，這些精英在東漢時期就已經(jīng)發(fā)展成為靠財產(chǎn)和血緣凝聚起來的大家族。對于曹操來說，不利的地方在于這些大族都有自己獨立的利益取向，好比總公司下有很多加盟的各有利益的分公司。

曹操的做法是，一方面利用“挾天子以令諸侯”的特殊地位，給予這些“加盟的集團”合法地位，用漢朝正統(tǒng)的名義授權(quán)他們管理地方；另一方面，把中央作為一個總的轉(zhuǎn)運站，接濟各地的不足。

自始至終，曹操既要不斷地賦予大族以特權(quán)，允許他們擴張自己的力量，同時又要協(xié)調(diào)他們之間的關(guān)系，以免他們之間發(fā)生嚴重的沖突，更不能讓他們聯(lián)合起來違抗自己。

至于劉備一方，他手下有兩支知識分子的隊伍，一支是以諸葛亮為代表的荊襄知識分子，這批追隨劉備進入四川的外地知識分子是當時全國人才的精華，水平很高；另一支是一批有著本土優(yōu)勢的四川本地的學術(shù)精英。

諸葛亮需要聯(lián)合這兩支隊伍的力量，他做得非常巧妙。在中央級的丞相府中，荊襄人士最多，他們是諸葛亮的輔佐，而在州郡一級，則由地方知識分子掌握實權(quán)，并同時賦予他們糾察之權(quán)。

諸葛亮自己充當了荊襄人士和地方人士之間的協(xié)調(diào)者。除了這兩股力量以外，對外用兵，諸葛亮倚重了馬超麾下的兵強馬壯的涼州兵。

在協(xié)調(diào)各方勢力的過程中，曹操靠的是權(quán)術(shù)，而諸葛亮則倚賴一套非常公平的考核制度。

東吳的人力資源則來自地方豪強。那些大戶既是軍事集團，同時也是經(jīng)濟集團，打仗、種田都靠他們。孫權(quán)沒有曹操“挾天子”的政治資源，只能用同盟的方法拉攏這些武裝部隊。

孫吳跟這些大族的關(guān)系完全靠私人感情聯(lián)絡(luò)，孫策、孫權(quán)和周瑜的關(guān)系完全是私人的恩義，與張昭、張布幾個大知識分子也是這樣。孫氏也利用婚姻結(jié)成一個很復(fù)雜的婚姻網(wǎng)，使大家都是親戚。孫權(quán)這一家，因為以恩義相結(jié)交，所以不講法律講人情，留下了很嚴重的后遺癥。

一直到后來的南朝，南方大族始終在這上面吃大虧。東吳被西晉滅掉后，北方大亂，當時南方雖然建立了南朝，但長期講人情的傳統(tǒng)，使得南方始終沒有辦法真正建立一個法治組織，力量一直都很有限。

既然蜀漢方面的人力資源實力很強，卻為什么會最早失敗呢？

許倬云：那是因為它的本錢太小，很難做成大生意。本來諸葛亮在《隆中對》中為劉備策劃的大戰(zhàn)略，是以荊州和益州兩支力量，展開鉗形攻勢，分兵合擊，應(yīng)能與曹操抗衡。

可惜關(guān)羽大意失了荊州之后，劉備不肯聽勸，動用全國的力量，連營七百里討伐東吳，這場豪賭一下子把本錢輸?shù)袅艘话?，《隆中對》的大?zhàn)略已不易實現(xiàn)。

四川的實力太弱，資源太少，于是諸葛亮只好先向南邊發(fā)展，翻山越嶺，五月渡瀘，深入滇緬地區(qū)，只為了取得南中的馬匹、銅鐵等資源。他開發(fā)涼州，取得羌人的支持，也搜羅姜維這樣的人才。盡管他六出祁山，九伐中原，實際上已經(jīng)不可能再統(tǒng)一中原了。

諸葛亮非常值得敬佩，是因為他有很強的使命感，為了報答劉備的知遇之恩，明知不可而為之，鞠躬盡瘁，死而后已。但是在商場上，職業(yè)經(jīng)理人絕不能被使命感和感情支配，不能做形勢不允許的買賣、形勢不允許的擴張。

你能從歷史中給我們總結(jié)一些公司治理方面的經(jīng)驗得失嗎？

許倬云：如果把整個中國比做一個大公司，皇帝就好比是所有者（董事長），宰相好比是職業(yè)經(jīng)理人（CEO）。中國曾經(jīng)一度實行雙首長制，君權(quán)和相權(quán)分開。

比如漢朝的時候，宮中、府中始終是分開的，權(quán)在宮中，能在府中，權(quán)能區(qū)分?；实鄄⒉粫p易地用自己的君權(quán)去涉足行政事務(wù)，他的權(quán)力主要表現(xiàn)在如果政府不行時，他可以決定換一個班子。

因此，漢代雖然不斷地有外戚、宦官干政，但朝廷始終有相當?shù)姆€(wěn)定性，就是因為它能較好地區(qū)分君權(quán)和相權(quán)。作為上級，不應(yīng)該干預(yù)下級的事務(wù)，下級做得好可以獎勵，做得不好可以處罰。

從唐代以后，相權(quán)大大削弱，董事長（皇帝）自己兼任CEO，宰相或者大學士只是承擔了皇帝秘書的角色。這樣做的結(jié)果是，如果皇帝昏庸，老百姓的日子就很不好過。把一個組織的前途完全寄托在一個杰出且強勢的領(lǐng)導(dǎo)人身上是不行的。

以唐玄宗為例，他年輕的時候有一些好的輔佐，比如張九齡、姚崇、宋璟等等都是好的宰相，所以開元時期老百姓生活得很好。到了晚年，他老了，也懶了，任用了一些能力差、私心重的宰相，情況就很糟糕。

這和漢朝不一樣，漢朝即使皇帝不行，只要朝廷不出亂子，國家依然可以維持相對穩(wěn)定的局面，一個能力強的宰相通常可以對能力差的皇帝起到平衡作用。

而到了唐朝以后的單一首長制下，皇帝掌握了絕對權(quán)力，一旦皇帝用錯人、做錯事，朝廷就一籌莫展了。

看來，選好得力的輔佐人才很重要，歷代在選用人才方面有哪些做法？

許倬云：歷史上的選拔、培訓和考核人才機制體現(xiàn)在政府建立的文官制度上。中國的文官制度起源很早，在戰(zhàn)國時，法家就提出要讓人清楚他所在的職位要求，做得好就留下，做得不好就換掉。

到了漢朝，逐步發(fā)展出了一個察舉制度，兼有選拔和考核的作用。各級政府逐級向上級政府推薦當?shù)刈钅芨伞⑵焚|(zhì)最優(yōu)秀的人，比如孝順父母的人、種田努力的人，等等。

推薦到中央的就叫“郎”，他們在中央政府擔任一些輔助的工作，皇帝與高級官員可以觀察這些侍郎的品性與才干，如果覺得不錯，就委派他們出去工作。

漢朝經(jīng)常有朝廷上開會的事情，一開會，殿上坐了幾百個大官小官，殿底下、庭里面也能站上兩三千人，每個人都可以發(fā)言，表現(xiàn)好的郎官就可以在這些時候脫穎而出。

譬如《鹽鐵論》，記錄了當時朝廷討論鹽和鐵是否應(yīng)該公賣的辯論實況，里面有很多名不見經(jīng)傳的小官和侍郎的發(fā)言。

南北朝時期，漢朝流傳下來的許多文官體系被破壞了，實際上演變成了貴族政治。到了唐朝，又回到了考試制度，基本上和漢朝類似，唯一的變化是取消了郎官制度，不再有內(nèi)廷訓練，而是在地方上訓練文官。

此外，唐朝有一套比較全面的教育制度，“醫(yī)學”是專管醫(yī)學院的，“數(shù)學”“算學”專門訓練數(shù)學人才，宋代以后就沒有這么好的學校了。專業(yè)的訓練，配合在職的歷練，使得唐朝也有相當不錯的文官體系。

唐朝的考核制度算是比較嚴格的，吏部設(shè)有考功司，負責每年考核官員業(yè)績。考核的標準有德行、才能和成績這三項。但是德行和才能都是相當主觀的評定，只有成績看得見，所以這種辦法也并不真正客觀。

宋朝的文官制度很成熟，科舉制度也非常嚴密，密封卷子、回避等制度都有了。在宋太宗時定下一個規(guī)矩，每個單位的長官，每天、每月都要詳細地記錄屬下都做了哪些事?！坝〖垰v子”就是這樣很完整但很瑣碎的人事檔案，政府根據(jù)這些檔案制定九職等（后來簡化為三職等）。

經(jīng)過一定的年數(shù)，如果某一官員沒有過錯，他就可以申請晉級。審官院和考課院分別負責考察京官和外官的成績。

在這種“磨勘”制度下，許多平庸的官員也能循序晉升。宋朝規(guī)定文官要做六年、武官要做七年才能申請晉級，但這種機械的辦法也不能達到淘汰劣員、晉用良才的目的。

歷史上有誰在考核人才方面做得比較出色？

許倬云：明朝的張居正比較突出。當時，明朝也設(shè)立考功司來考核官員，依照等級規(guī)定升遷的順序，但明朝的吏治始終不好，官越來越多，卻沒出幾個真正有用的人才。

不過，大學士張居正非常有才干，他在萬歷元年提出的“考成法”是在朝廷內(nèi)政方面的一次較大改革。該措施一方面考核官員成績，一方面控制預(yù)算，確實很有成效。

他要求官員在執(zhí)行任務(wù)時，每一個官員都要做好幾份報告的副本，一份給和任務(wù)有關(guān)的人，一份給他的上司，一份給當時負責監(jiān)察的六科。工作完成以后，同樣也要送報告到這幾個單位。

這樣，監(jiān)察人員可以隨時察看工作的完成情況，如果工作有偏差，上級可以立即矯正。許多人批評張居正做事太苛細，但是張居正任上的明朝政府工作是比較有效率的。

除了選拔和考核人才，在人才激勵方面，歷史又能給我們一些什么樣的啟迪呢？

許倬云：值得注意的一點是，對人員的獎懲一定要做到公平，不能受領(lǐng)導(dǎo)個人好惡的影響。

漢朝剛剛建立的時候有一個小小的插曲：有一次漢高祖在高臺上遠遠看見一群人聚集在河灘上談話，就問張良這些人在干什么。張良回答說，他們在商量怎么反對你呢。漢高祖就很納悶，為什么呢？張良說，因為他們都是有功之人，但你封來封去都是封你的親戚，他們當然不滿。

漢高祖問張良該如何解決，張良說，如果即刻分封，我們也來不及對他們進行考核。但是你只需馬上封一個大家都知道他平常最恨你、你也最恨他，但卻是有功的人，你心目中有這樣的人嗎？漢高祖說，有這樣一個人，叫雍齒。張良建議立刻封雍齒為侯，因為一旦雍齒為侯，其他的功臣就可以放心了：雍齒都做了侯，何況我們呢？

這是張良的一個小小權(quán)術(shù)，但是權(quán)術(shù)后面隱含的意義是，領(lǐng)導(dǎo)的個人情感總是有好惡的，但在獎懲中一定要做到賞罰公正，不能只顧及私人的感情因素。

領(lǐng)袖來自何處，是天生的還是后天訓練出來的？

許倬云：我認為基本上沒有什么天生的領(lǐng)袖。任何人從娘胎里出來以后就要學怎么做事情，從幼時起就在各種環(huán)境中一步步得到訓練，獲取種種的經(jīng)驗，并從經(jīng)驗中抽衍出一些悟解，這是一個很長的過程。

而商學院和其他組織的訓練是比較密集的，不過，領(lǐng)導(dǎo)力是無法從書本上學到的，需要長期的經(jīng)驗積累，累積到一定的時候水到渠成。

在每個人成長的過程中，遇到什么樣的人給你帶路，這是一種機緣；遇到什么樣的環(huán)境和挑戰(zhàn)，也是一種機緣。有些挑戰(zhàn)讓人垮下來了，有些挑戰(zhàn)會讓人獲得更多智慧。人總是有高有矮，每個人的聰明才智也是不一樣的。

但是聰明才智之外還有毅力，毅力不是天生的。有些人能熬過一些挑戰(zhàn)。那些最后成功的領(lǐng)導(dǎo)人，比如朱元璋、劉邦，也都曾經(jīng)失敗過，都跟過別人走，上面總是有人比他更強，后來別人在挑戰(zhàn)面前垮下去了，而他們起來了，從二號、三號人物慢慢走到領(lǐng)頭的位置。領(lǐng)袖就是這樣磨練成的。

回顧歷史上領(lǐng)袖們的成敗得失，現(xiàn)代企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該在哪些方面引以為戒？

許倬云：唐朝除了魏征以外，還有一位有名的諫官叫陸贄，他的《陸宣公奏議》是難得的好文章，情感真摯而條理分明。他曾經(jīng)上奏唐德宗，談到有九個毛病是大家都有的，其中有六個屬于領(lǐng)袖常犯的，有三個是下級常犯的。

他說，領(lǐng)袖常犯的六個錯誤是：第一，我要勝過別人；第二，不愿意聽別人數(shù)落我的過失；第三，喜歡辯論；第四，覺得自己比別人聰明；第五，逞自己的威嚴；第六，拒絕別人的建言，剛愎自用。

下級常犯的三個毛病是阿諛奉承、畏畏縮縮、看臉色說話。這九個毛病使領(lǐng)導(dǎo)人不能了解到真實情況，最終是毀了自己也毀了組織。

能當上領(lǐng)導(dǎo)的人一般都比較聰明，但領(lǐng)袖人物一定要記住，千萬不要以自己的聰明來壓倒天下。在一個太“聰明”的領(lǐng)導(dǎo)之下，有才能的人可能會覺得無處施展，忠心耿耿的人擔心自己會被懷疑，有功勞的人怕領(lǐng)導(dǎo)容不下自己，而不軌的人則會擔心被追查責任，最后鋌而走險，做出更多的壞事來。

領(lǐng)導(dǎo)人一定要能聽進不同的意見，不能聽信小人、不能逞意氣、不能任用非才，不能因為團隊領(lǐng)導(dǎo)者個人的好惡、個人能力的不足、個人的偏見而影響整個團隊目標的實現(xiàn)。組織內(nèi)部只有一種聲音是最糟糕的。

偉大的領(lǐng)袖必須目光遠大、堅毅果決、胸襟開闊。他們必定能夠開創(chuàng)新一代的風氣，也必定能夠帶動一批人成為他們事業(yè)的繼承者。

現(xiàn)代企業(yè)家創(chuàng)業(yè)好比古代皇帝打江山，俗話說“打江山易，守江山難”，對于那些成功的創(chuàng)業(yè)者來說，歷史上有什么經(jīng)驗教訓值得借鑒？

許倬云：中國歷史上有很多開國皇帝，當他們坐穩(wěn)了江山后，過去的豐功偉業(yè)反而成為他守江山的障礙，當年一起打拼的伙伴反而成為他的絆腳石。

許多現(xiàn)代創(chuàng)業(yè)者也常犯這樣的錯誤，他們沒有意識到，他們之所以成功往往是因為許多的機緣巧合，比如正好碰到有新的市場空間，新產(chǎn)品上市時機湊巧，或者抓住了經(jīng)濟繁榮時期的某一次機會。

不少創(chuàng)業(yè)者在成功之后，以為自己眼光特別好、能力特別強，就固步自封，不再去吸納新的人才，不再聽不同的意見，這最終會導(dǎo)致他們的失敗。

要守住江山，如何選擇合適的接班人是一個很頭痛的問題，在這方面，你能給我們一些忠告嗎？

許倬云：在這點上，曾國藩和諸葛亮是兩個很有代表性的人物。雖然他們都是對當時的朝廷有很大貢獻的人物，但他們倆在培養(yǎng)接班人上卻有高下之分。

諸葛亮死后，他培養(yǎng)出的蔣琬、費祎、姜維等人相繼擔任了領(lǐng)導(dǎo)職責，然而衡量這三個人才，無一是真正的棟梁之材。諸葛亮一生謹慎，這三人也正因為行事謹慎而受重視，但諸葛亮除了謹慎以外，還有敏銳的觀察力和廣博的眼光，而這些人卻遠遜于他。

這是諸葛亮布局錯誤，如果他能以有眼界、有氣魄者為接班人，再以謹慎細心者為輔佐，或許能避免他死后無人能撐大局的窘境。

曾國藩在擔任各項領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)之時，并不戀棧，他總是不忘時刻培養(yǎng)接班人，保證事業(yè)不會因為他的離開而終止。曾國藩說過，要做大事情，第一個要想到的就是找替手，等到自己不能做事情的時候，這人能接替自己做下去。

有些領(lǐng)導(dǎo)人總覺得舍我其誰，到了一定的年齡還想要繼續(xù)做。他們還總是振振有辭：沒有人能接手，非得我做下去不可。這種想法是一種自我期許，是自負，也是自私。天下真的沒有英雄了嗎？天下大得很，人才也多得很。有些一把手視二把手為威脅，卻沒有想到他們是將來要接替自己的人。

有些人把希望寄托在自己的子孫或親屬身上，但這樣做選擇面很窄，也不一定能成功；有些人過于自負，只想使部屬互相牽制，而不想讓這些人接替自己的工作，到了最后企業(yè)垮了，只剩下別人的嘆息。

在變革管理方面，歷史上有什么可以借鑒的？王安石的變法為什么會失?。?/strong>

許倬云：王安石變法是一個很有說服力的例子，值得現(xiàn)代大企業(yè)變革時借鑒。

王安石的新政，立意很好，設(shè)計也不錯，決心也很大，他自己的個人品德也很好，甚至他的主要政治死敵司馬光、蘇東坡等等也都是人品很端正的人，為什么王安石的變法最終會失敗呢？

主要是用人不當。王安石急于推行新政，只要他覺得誰比較聽話，肯接受他的指令、服從他，就招募為自己的親信黨羽，將他們推上各個重要崗位。

到后來王安石才發(fā)現(xiàn)，自己的主要助手都是一些品格很差的人，他們并不是真的相信新政，只是想利用黨爭爬到高位。王安石罷相之后，這些人則落井下石，讓他永遠回不了朝廷。

在具體的執(zhí)行上，王安石把決策者和執(zhí)行者混為一談。王安石可能是個很好的決策者，卻未必是個優(yōu)秀的執(zhí)行官。因為執(zhí)行者需要說服大家，王安石并沒有很好的說服能力。

執(zhí)行時需要不同的人、不同群體之間的合作，而王安石卻是一個非常固執(zhí)的人，他的外號叫“拗相公”，是非常別扭的人。

宋神宗雖然對王安石任用很專，但是神宗本人也是一個不善于溝通的人。要知道，智囊可以貢獻出一些很好的政策，但是智囊本人的性向和能力并不一定適合去執(zhí)行這些政策。

縱觀歷史，你認為要讓一個組織蓬勃興旺，健康地發(fā)展下去，什么是最重要的？

許倬云：人的因素最重要，而不是謀略。有些人看《三國演義》、看日本幕府時代的歷史只是看其中的謀略，這并不是真正從歷史中吸取經(jīng)驗的方法。

謀略也許會在個人的斗爭中起到暫時影響勝負的效果，但是謀略不能幫助建立一個長治久安的王朝，不會創(chuàng)造一個長久可用的制度，更不會在歷史或組織的發(fā)展上有長期的效應(yīng)。

我們必須設(shè)計一個結(jié)構(gòu)，使個人因素可以降到最低，組織因素可以提升到最高。權(quán)責清楚、選賢與能、因能任事、循名責實、信賞必罰，這幾個原則是對所有組織都行之有效的通則。

歷史上的很多時候看上去都已經(jīng)山窮水盡，但是如果領(lǐng)導(dǎo)者找對方向，調(diào)動別人沒辦法調(diào)動的資源，開啟全新的視野，往往能夠柳暗花明，開拓出嶄新的局面。

那些偉大的歷史人物，推動社會向前發(fā)展，我們對他們永遠充滿感激和佩服，他們也成為我們今天可以學習和效法的模范。

我盼望我們今天不僅在政府里有這樣的人物，在民間、在企業(yè)里也能有更多這樣的人物，一批又一批，一代傳一代。

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