樂(lè)爾樂(lè)創(chuàng)始人 陳正國(guó)

作者 | 邱鑫浩

來(lái)源 | 邱處機(jī)

在中國(guó)零售業(yè)的激烈競(jìng)爭(zhēng)中，一家名為"樂(lè)爾樂(lè)"的超市以"價(jià)格屠夫"的姿態(tài)異軍突起，將"便宜"二字做到了極致。

它的創(chuàng)始人陳正國(guó)，這位湖南邵陽(yáng)走出的零售奇才，用14年時(shí)間打造出一個(gè)擁有9000多家門店、年銷售額突破500億元的硬折扣帝國(guó)。

他的創(chuàng)業(yè)故事，是一部關(guān)于"極致低價(jià)"的商業(yè)傳奇，更是一部中國(guó)式硬折扣的進(jìn)化史。

一

“價(jià)格屠夫”

1976年，陳正國(guó)出生在湖南邵陽(yáng)一個(gè)貧苦家庭，父母早逝，留下他和弟弟相依為命。

為了改變命運(yùn)，他刻苦學(xué)習(xí)考入湖南理工學(xué)院，成為村里為數(shù)不多的大學(xué)生。畢業(yè)后，也順利捧起了鐵飯碗。

但老師每月800元的工資根本無(wú)法支撐弟弟的學(xué)業(yè)，這個(gè)現(xiàn)實(shí)讓陳正國(guó)在任教僅5個(gè)月后，便毅然辭職。

其實(shí)早在大學(xué)時(shí)期，為了解決學(xué)費(fèi)和生活費(fèi)，陳正國(guó)就擺過(guò)地?cái)?，賣書、磁帶、雨傘和日雜百貨。沒有本金和貨源的他，靠著邵陽(yáng)商幫"重義氣、講誠(chéng)信"的傳統(tǒng)，獲得了老鄉(xiāng)們的鼎力支持。

"全國(guó)無(wú)論哪個(gè)批發(fā)市場(chǎng)都有我老鄉(xiāng)，所以即使當(dāng)時(shí)我沒有本錢，那些老鄉(xiāng)也愿意幫扶我。"陳正國(guó)后來(lái)回憶道。

這段經(jīng)歷不僅讓陳正國(guó)賺足了學(xué)費(fèi)，更在他心中埋下了創(chuàng)業(yè)的種子。所以辭職后，他便重新做起了零售的生意。

陳正國(guó)的出身和經(jīng)歷，讓他一直有一個(gè)零售夢(mèng)想，那就是在保障商品質(zhì)量的同時(shí)，把價(jià)格做到極致。

2011年，35歲的陳正國(guó)帶著全部積蓄32萬(wàn)元，在長(zhǎng)沙中南大學(xué)附近開出了第一家樂(lè)爾樂(lè)超市，面積僅123平方米。之所以取名樂(lè)爾樂(lè)，源于范仲淹《岳陽(yáng)樓記》中的千古名句——先天下之憂而憂，后天下之樂(lè)而樂(lè)。

“想讓學(xué)生們能用低價(jià)買到正品，他們拿父母的錢，能給他們省一點(diǎn)，他們的生活質(zhì)量就要高一些?！标愓龂?guó)后來(lái)談到。

創(chuàng)業(yè)初期的樂(lè)爾樂(lè)簡(jiǎn)陋得令人咋舌。

它的選址在二樓，沒有裝修，貨架薄得差點(diǎn)出安全事故，夏天連空調(diào)都沒有，只有幾個(gè)大風(fēng)扇。但它的價(jià)格確實(shí)讓人心動(dòng)——康師傅冰紅茶賣1.9元（市價(jià)3元），農(nóng)夫山泉0.9元（市價(jià)1.5元），東方樹葉3.7元（市價(jià)5元）。

"前三個(gè)月因?yàn)閮r(jià)格過(guò)低，深受顧客質(zhì)疑，客流稀疏，生意慘淡。"陳正國(guó)回憶道。

但很快，極致低價(jià)的口碑在學(xué)生中口口相傳，這個(gè)小店的日營(yíng)業(yè)額飆升至6-9萬(wàn)元。"一年按壞了二十幾個(gè)計(jì)算器，雇了14個(gè)人上貨"，陳正國(guó)如今依然清晰記得。

二

"敘利亞風(fēng)格"背后的商業(yè)密碼

走進(jìn)樂(lè)爾樂(lè)的賣場(chǎng)，第一印象往往是"震撼"——不是豪華的震撼，而是簡(jiǎn)陋到極致的震撼。

在長(zhǎng)沙上河國(guó)際倉(cāng)，2.2萬(wàn)平方米的賣場(chǎng)年銷售額達(dá)11.76億元，但裝修風(fēng)格被員工戲稱為"敘利亞風(fēng)格"：地板坑洼用鋼板修補(bǔ)，墻壁貼滿花花綠綠的廣告，貨架高達(dá)2.25米直達(dá)天花板。

這種"極簡(jiǎn)主義"不是審美選擇，而是精心計(jì)算的成本控制。陳正國(guó)深諳"老百姓追求的是性價(jià)比，而不是非常漂亮的環(huán)境"的道理，所以他將省錢做到了令人發(fā)指的地步。

在選址策略上，樂(lè)爾樂(lè)專挑廠區(qū)、農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)的二樓或地下室，租金僅為同商圈黃金位置的1/3。

在裝修成本上，其他超市平均100平米裝修成本要6-7萬(wàn)，但樂(lè)爾樂(lè)可以控制在3萬(wàn)以下。

在空間利用上，樂(lè)爾樂(lè)貨架高度從行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的1.8米增至2.25米，上方空間直接作為倉(cāng)庫(kù)使用，省去了20%的倉(cāng)儲(chǔ)面積。

在接盤策略上，樂(lè)爾樂(lè)專門收購(gòu)經(jīng)營(yíng)不善的超市，直接換門頭開張，省去了裝修和貨架費(fèi)用。

這套"摳門哲學(xué)"帶來(lái)了驚人的運(yùn)營(yíng)效率。據(jù)陳正國(guó)透露，樂(lè)爾樂(lè)最優(yōu)秀門店的坪效達(dá)10萬(wàn)元/平方米/年，是行業(yè)平均水平（2-3萬(wàn)元）的3-5倍。

三

供應(yīng)鏈革命

如果說(shuō)極致的成本控制是樂(lè)爾樂(lè)的"外功"，那么其供應(yīng)鏈體系就是真正的"內(nèi)功心法"。

在長(zhǎng)沙高橋大市場(chǎng)——這個(gè)全國(guó)第二大綜合性批發(fā)市場(chǎng)，陳正國(guó)建立了一個(gè)由230家核心供應(yīng)商組成的強(qiáng)大聯(lián)盟。

"樂(lè)爾樂(lè)陳正國(guó)到高橋去振臂一呼，10分鐘內(nèi)，就能夠收到5000萬(wàn)現(xiàn)金。"這個(gè)在長(zhǎng)沙零售圈廣為流傳的說(shuō)法，生動(dòng)體現(xiàn)了陳正國(guó)在供應(yīng)鏈端的話語(yǔ)權(quán)。

樂(lè)爾樂(lè)的供應(yīng)鏈模式主要有三大創(chuàng)新。

一是縮短鏈路，繞過(guò)"廠家-大區(qū)經(jīng)銷商-省級(jí)經(jīng)銷商-市級(jí)經(jīng)銷商-業(yè)務(wù)員-商家"的傳統(tǒng)鏈條，直接與高層級(jí)經(jīng)銷商或廠家談判，節(jié)省10%-20%的中間成本。

二是現(xiàn)款現(xiàn)貨，堅(jiān)持不拖欠供應(yīng)商一分錢，建立極高商業(yè)信譽(yù)，換來(lái)更低的進(jìn)貨價(jià)。

三是物流革命，取消"廠家大倉(cāng)→區(qū)域經(jīng)銷商→零售商大倉(cāng)→門店"的中間環(huán)節(jié)，要求供應(yīng)商直接發(fā)貨到樂(lè)爾樂(lè)大倉(cāng)，再配送到門店，節(jié)省15%的物流成本。

"我們有大概400多家供應(yīng)商，其中核心供應(yīng)商230多家。"陳正國(guó)每周都會(huì)親自與這些供應(yīng)商老板開會(huì)，商討采購(gòu)計(jì)劃。

這種深度綁定讓樂(lè)爾樂(lè)獲得了驚人的議價(jià)能力——一款市價(jià)80元的品牌巧克力，在樂(lè)爾樂(lè)只賣12元；37元的奶粉售價(jià)僅為24元。

四

9000家門店的擴(kuò)張密碼

樂(lè)爾樂(lè)的擴(kuò)張軌跡堪稱商業(yè)奇跡。

其2014年80家店、3億元銷售額；2017年500家店、30億元；2020年1800家店、150億元；2023年3900家店、400億元；到2025年已達(dá)9000家店、500億元的規(guī)模。

這種爆發(fā)式增長(zhǎng)背后，是陳正國(guó)獨(dú)創(chuàng)的"超市改造"模式。

他自稱是"超市不良資產(chǎn)的改造者"，專門接手經(jīng)營(yíng)不善的超市，通過(guò)換門頭、調(diào)貨品、改定價(jià)，往往一個(gè)月內(nèi)就能讓門店起死回生。

樂(lè)爾樂(lè)的加盟策略也與眾不同。

陳正國(guó)沒想通過(guò)收加盟費(fèi)掙錢，所以最初的加盟門店，掛上樂(lè)爾樂(lè)的門頭，陳正國(guó)就會(huì)把他的銷售經(jīng)驗(yàn)、定價(jià)邏輯教給他們，把上游的采購(gòu)資源分享出去，屬于統(tǒng)一了品牌的松散式采購(gòu)聯(lián)盟。

后來(lái)逐漸正規(guī)后，成為樂(lè)爾樂(lè)加盟商有兩個(gè)途徑。

一是單店加盟，樂(lè)爾樂(lè)按門店面積收服務(wù)費(fèi)，提供選址、規(guī)劃、設(shè)計(jì)等服務(wù)，樂(lè)爾樂(lè)對(duì)其加盟門店0利潤(rùn)供貨。

二是成為樂(lè)爾樂(lè)品牌區(qū)/縣的區(qū)域唯一合伙人。合伙人可在所屬區(qū)域開樂(lè)爾樂(lè)加盟樣板店，復(fù)制樂(lè)爾樂(lè)的區(qū)域發(fā)展模型，以模式輸出，供應(yīng)鏈輸出，推進(jìn)品牌在當(dāng)?shù)氐陌l(fā)展，實(shí)現(xiàn)樂(lè)爾樂(lè)品牌門店在區(qū)域內(nèi)的網(wǎng)格化布局。合伙人享有品牌發(fā)展的紅利。

樂(lè)爾樂(lè)硬折扣的生長(zhǎng)軌跡可以簡(jiǎn)單總結(jié)為：可復(fù)制的門店模型→做大集采規(guī)模降低成本→打造B2B供應(yīng)鏈和倉(cāng)店模型→全國(guó)門店端拓展+融合本地供應(yīng)鏈資源→進(jìn)一步做大規(guī)模獲得成本優(yōu)勢(shì)。

"用批發(fā)的形式，把天下的零售重做一遍！"陳正國(guó)這句不太標(biāo)準(zhǔn)的普通話金句，道出了樂(lè)爾樂(lè)商業(yè)模式的本質(zhì)——它表面是超市，實(shí)則是披著零售外衣的B2B平臺(tái)，通過(guò)前端門店規(guī)模倒逼后端供應(yīng)鏈的優(yōu)化。

五

中國(guó)式硬折扣的生存哲學(xué)

在全球折扣零售領(lǐng)域，德國(guó)ALDI（奧樂(lè)齊）被視為行業(yè)標(biāo)桿。

但陳正國(guó)認(rèn)為："樂(lè)爾樂(lè)是在獨(dú)特的環(huán)境下一步步成長(zhǎng)起來(lái)的，創(chuàng)造出具備中國(guó)特色的硬折扣模式。"而這種"中國(guó)特色"體現(xiàn)在幾個(gè)關(guān)鍵選擇上。

首先是不做自有品牌。與ALDI大量開發(fā)自有品牌不同，樂(lè)爾樂(lè)堅(jiān)持銷售通路貨。"現(xiàn)在國(guó)內(nèi)搞自有品牌是為了增加毛利，這與硬折扣的理念是相悖的。"陳正國(guó)談到。

其次是專注標(biāo)品。樂(lè)爾樂(lè)會(huì)避開生鮮、烘焙等高損耗品類，專注快消標(biāo)品，將周轉(zhuǎn)天數(shù)從行業(yè)平均的25天壓縮至15天。

最后是動(dòng)態(tài)定價(jià)。樂(lè)爾樂(lè)用"商品差價(jià)×銷量"評(píng)估商品效率，而非簡(jiǎn)單看毛利率，所以賣不動(dòng)的貨就立即降價(jià)處理。

2024年5月，國(guó)美創(chuàng)始人黃光裕夜訪樂(lè)爾樂(lè)總部，與陳正國(guó)閉門長(zhǎng)談的消息引發(fā)行業(yè)震動(dòng)。有分析認(rèn)為，傳統(tǒng)零售巨頭正在向這套中國(guó)土生土長(zhǎng)的硬折扣模式取經(jīng)。

"硬折扣是一個(gè)長(zhǎng)期的事情，沒有耐心做不好。"陳正國(guó)的這句話，或許揭示了樂(lè)爾樂(lè)成功的終極密碼。

在這個(gè)追求快錢的時(shí)代，這位湖南企業(yè)家用14年時(shí)間證明：把"便宜"二字做到極致，本身就是一門大生意。

如今，樂(lè)爾樂(lè)已將門店拓展至湖南、湖北、江西、河南等十余個(gè)省份，其中湖南就有約2600家。隨著消費(fèi)理性化趨勢(shì)加劇，這個(gè)"窮鬼超市"的版圖還在不斷擴(kuò)大。

陳正國(guó)的故事其實(shí)告訴我們：在中國(guó)做零售，不一定非要學(xué)山姆、Costco，把老百姓的"菜籃子""米袋子"伺候好了，同樣能成就一個(gè)年入500億的商業(yè)帝國(guó)。

（全文完）

【邱處機(jī)簡(jiǎn)介】

主理人來(lái)自福建龍巖，現(xiàn)在常駐北京。公眾號(hào)專注于撰寫商業(yè)牛人的成長(zhǎng)經(jīng)歷和認(rèn)知升級(jí)，讓我們一起向他們學(xué)習(xí)，不斷成長(zhǎng)，不斷進(jìn)化。

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