導語：

當平臺閃購、即時零售、私域主播用極致效率瘋狂分流實體商業(yè)客流之時，實體商超們終于體會到了建立保護自己護城河的重要性，生鮮商品標準化、加工類別夜市化、工業(yè)產(chǎn)品個性化，已經(jīng)成為了商超門店調改的重點。同時，奧樂齊以20億規(guī)模，雖然僅在2024年中國超市排行榜位列61位，但毫無爭議的成為行業(yè)頂流和標桿，憑借的是其強大的自有品牌開發(fā)能力，胖東來的每一只銷售數(shù)億的單品，都能夠救活一家腰部上市公司。實體零售同行感嘆，上帝關上一扇門的同時，也打開了一扇窗，而這個窗，就是自有品牌。一時間，商超采購上茶山、下地頭、進車間、入窖池，自有品牌成為了大家爭相比拼的焦點，自有品牌這個并非新鮮的物種，在2025年的夏季，讓水深火熱中的實體商超感受到一縷清新，但是否是唯一的救贖方案呢，回答是否定的。

01 老曲緣何彈出新調

最先以自有品牌贏得顧客的，是1996年進入中國的麥德龍，到2010年，麥德龍已有63家門店，因麥德龍布點迅速，自有品牌宜客超高的性價比，獲得了廣大顧客的認可；與麥德龍不同，2014年10月，美國第二大連鎖超市集團Costco登錄天貓國際，其自有品牌Kirkland Signature（柯克蘭），依托當時還是新興渠道的線上平臺，攻克年輕一代中國顧客心智，當2019年8月?正式進入中國市場時，性價比之王的美譽已深入人心；1996年8月，山姆攜帶自有品牌Member’s Mark登陸深圳，山姆強大的商品力，成為了中產(chǎn)階層顧客追捧的購物首選地?？梢哉f，國內商超的自有品牌，啟蒙來自于先進的外資零售。

據(jù)相關資料顯示，國內最早的做自有品牌的是物美，在2001年成立了國內首個自有品牌研發(fā)部門，從此開始了自主品牌的研發(fā)和銷售之旅。同年，物美整合旗下資源，成立了物美商品中心自有品牌部，全面負責集團自有品牌的策略規(guī)劃、設計、研發(fā)、質量控制和市場銷售。

2005年12月，物美推出了自有品牌“給你省”，以超低價格震撼市場，贏得了消費者的熱烈反響和好評。

在先進同行的帶領下，國內成規(guī)模的連鎖商超，紛紛入局自有品牌，并推出了自有品牌矩陣，如：華潤萬家推出潤之家、惠買、簡約組合等品牌；永輝超市推出了田趣、永輝農(nóng)場、惠相隨、饞大師、優(yōu)頌、輝媽到家等自有品牌，包括新零售代表盒馬鮮生，也開發(fā)了盒馬MAX、盒馬工坊、日日鮮、帝皇鮮、盒馬金標、盒馬藍標、盒馬黑標等，覆蓋生鮮、零食、酒水、進口食材等多個品類。

為何這些形成自有品牌矩陣的連鎖企業(yè)，未能創(chuàng)造出“ALDI”品牌和“DL”品牌的強大沖擊力呢？具有25年零售經(jīng)驗的劉先生說：國內超市的管理者，已經(jīng)習慣了利用供應商墊資的方式經(jīng)營，自有品牌也大多依靠原有供應商換標提供，即使尋找新供應商現(xiàn)采經(jīng)營，站在公司利潤最大化的角度，自己的品牌、又是現(xiàn)金采購，最重要的考核標準是毛利率，而超高的加價率，讓本來相對成本較低的自有品牌，價格接近于流通品牌的同品質商品，即無法彰顯自有品牌的成本優(yōu)勢，也無法通過自有品牌樹立質優(yōu)價廉的企業(yè)形象。

而奧樂齊和胖東來的自有品牌，給業(yè)內人士顧客和留下最深印象的可能是49.9元5L葵花籽油，2.5元一罐的精釀小麥啤酒，他們向生產(chǎn)廠家直接采購，利用自有品牌具有自主定價權的優(yōu)勢，將其作為流量商品，通過破價的沖擊力，打造獨特記憶點，樹立了零售企業(yè)的價格形象和競爭優(yōu)勢。這種有別與傳統(tǒng)商超的操作方式，賦予了在零售企業(yè)中已存在了很多年，不溫不火的自有品牌全新的生命力和歷史使命。

在奧樂齊和胖東來示范效應的影響下，從區(qū)域龍頭到行業(yè)新銳，紛紛將商品開發(fā)的重點投向了自有品牌開發(fā)，甚至有零售企業(yè)的經(jīng)營者說，不做自有品牌，都不好意思參加行業(yè)會議，難道自有品牌真能讓一家企業(yè)脫胎換骨，立于不敗之地嗎？

02 中小企業(yè)做自有品牌，是一場賭博

近期胖東來與酒鬼酒聯(lián)名的“酒鬼自由愛”熱賣，更多的人，看到的是火爆的場面，但有幾人知道，雙方于2025年2月19日開始洽談合作，7月19日正式上市，共耗時?150天?。奧樂齊、山姆等外資零售，更是有一整套的新品開發(fā)流程，如奧樂齊在中國沿用全球單一供應商策略，每個細分品類僅與1家核心供應商合作，這種獨家合作模式，既保證長期穩(wěn)定的供應鏈，又強化了對品質與成本的雙重把控。建立供應商自檢（首道防線）-企業(yè)質檢（二次核查）-第三方突檢（最終保障）的品控機制，除常規(guī)批次抽檢外，不定期直擊生產(chǎn)線核查生產(chǎn)環(huán)境，從源頭確保工藝標準落地。甚至一只單品從醞釀到最終上架，需要長達一年的時間，驗廠從員工食宿場所、收入、工廠環(huán)境，甚至生產(chǎn)企業(yè)連續(xù)幾年的盈利情況，也是調研的項目，認為如果不盈利的企業(yè)，只會想辦法增加利潤，對產(chǎn)品的品質可能會帶來影響，可以說嚴酷的篩選流程，是合格產(chǎn)品的第一層保護。胖東來、奧樂齊對于生產(chǎn)工廠細致的遴選，試問國內零售企業(yè)有幾家能夠做到。

自有品牌對國內零售企業(yè)來說仍處初級階段。一位零售人士認為：絕大多數(shù)內資零售企業(yè)的自有品牌僅僅是簡單的代工貼牌。事實上，打造自有品牌需要整合供應鏈，從設計、研發(fā)、生產(chǎn)、質量監(jiān)測、物流再到產(chǎn)品的宣傳都要零售企業(yè)親力親為。傳統(tǒng)零售企業(yè)的優(yōu)勢在供應鏈的終端，但做自有品牌卻是要向供應鏈的上游發(fā)力。啟動資金大，不僅要成立專業(yè)部門，采購人員也要具備買手的素質，前期投入可能要占到公司10%的資源。做自有品牌意味著零售企業(yè)向“零售制造商”角色的轉變，這個過程是漫長的，也難以在短期內收回成本。有數(shù)據(jù)顯示，在65家大中型超市中有39家銷售自有品牌產(chǎn)品，但僅貢獻了門店銷售額的4%，以10%的資源換取4%的銷售額，在做自有品牌前零售企業(yè)需要具有長期主義的戰(zhàn)略考量。

“超低價”下難保品質。提起自有品牌，絕大多數(shù)人的第一印象是“便宜”。自有品牌能夠賣低價的秘訣在于省去了品牌使用費用以及中間供應成本。在國內，零售企業(yè)強調以低價聚客，對自有品牌采購價格尤其嚴格，零售企業(yè)要求使用與一線品牌同樣的原料和技術，還要以低于一線品牌的價格拿貨，代工廠覺得不劃算，但還想做這筆生意，結果就是在原料上以次充好。同時，大多零售企業(yè)沒有全方位品控和檢測能力，這樣的自有品牌在質量無法保障，甚至出現(xiàn)安全問題。而一旦自有品牌商品上架出現(xiàn)質量問題，對于零售商來說必須背負所有責任，甚至給自己經(jīng)營多年，好不容易在周邊顧客心中樹立的形象，會帶來傾覆性的崩塌。

零售企業(yè)長期以提供場地和貨架，商品經(jīng)營其實是由品牌方主導，供應商和促銷員來完成的，商超企業(yè)從總部到門店員工，更多的是以管理者角色出現(xiàn)的，基本沒有了自主經(jīng)營的能力，而自有品牌能起到期望中的效果，需要一套完整的模式和機制支撐，而不會經(jīng)營的實體商超，根本無法短期內形成會賣貨的團隊，最終好產(chǎn)品在賣場成為了滯銷品的例子也屢見不鮮。

自有品牌看起來很美好，但對于中小企業(yè)來說，卻是一把雙刃劍，用好了無往不利，用不好會傷及自身。筆者曾就自由品牌問題專門采訪了2024年便利店排名70位的“轉森”商業(yè)創(chuàng)始人周佐舜，周總很明確的說：目前沒有計劃做自有品牌，因為從采購對商品的理解能力、開品的經(jīng)驗、公司的分銷能力等都無法保證自有品牌能帶來流量和利潤的雙豐收，等自身規(guī)模再大一些，能力再強一些的時候，再提上議事日程。而河南商丘七璽超市，一個并不引人注目，規(guī)模比較小的區(qū)域性超市，卻成立了自有品牌開發(fā)部門，在勇于創(chuàng)新的董事長的親自帶領下，已開發(fā)出數(shù)款深受顧客歡迎的單品。在零售行業(yè)價值追求分野的今天，自有品牌戰(zhàn)略，成為了擺在中小企業(yè)面前的一場賭局，是否上桌，確實需要謀定而后動。

03 廠商聯(lián)名，激進與平庸之間的折中方案

當大家流連于奧樂齊的賣場中，驚嘆于“ALDI”品牌極致的性價比之余，是否有發(fā)現(xiàn)，奧樂齊的貨架上，更多的是聯(lián)名商品，而聯(lián)名商品，占到了整體單品總數(shù)的60%左右。國內一家著名食用油企業(yè)的高管坦言，在消費疲軟的市場環(huán)境下，生產(chǎn)廠家所面臨的問題，比零售企業(yè)更為嚴峻，為此，他們的工廠已經(jīng)放下了原來高高在上的姿態(tài)，開啟柔性生產(chǎn)，500箱以上，即可定制生產(chǎn)，也可考慮與零售商聯(lián)名出品。

零售行業(yè)資深人士，中國連鎖經(jīng)營協(xié)會專家委員會委員楊帆在與零售圈的交流中表示：近期受委托與一些零售商對接原產(chǎn)地資源，感觸較深的是：零售商對于自有品牌的開發(fā)熱情很高，但大部分采購了解顧客需求，對生產(chǎn)環(huán)節(jié)和品控環(huán)節(jié)專業(yè)知識相對薄弱，而培養(yǎng)一個對類別商品從產(chǎn)地熟知到工藝精通的采購人員，需要一個較長的過程；國內有很多原產(chǎn)地和地標類優(yōu)秀商品，也熱切的希望以最直接的鏈路提供給消費者，但生產(chǎn)商，對于最終顧客的需求了解甚少，如果讓他們能夠熟練掌握從產(chǎn)品設計、供應鏈到銷售環(huán)節(jié)的所有節(jié)點，也非常困難。

胖東來聯(lián)名酒鬼酒，胖東來承擔了除酒體和灌裝以外的所有工作，而具有這種能力的零售商，國內屈指可數(shù)。如果生產(chǎn)商和零售商，能夠形成攜手共創(chuàng)商品的機制，將雙方的長處發(fā)揮出來，在生產(chǎn)端和銷售端各負其責，聯(lián)合命名，既規(guī)避了單獨用生產(chǎn)商品牌，影響其品牌的溢價和規(guī)避與原有代理商的沖突，又打開了一條廠商對接的新路，共創(chuàng)商品上既有生產(chǎn)商品牌加持，又有零售商品牌的署名，生產(chǎn)方為了自己的品牌，必須保證商品的品質，零售商源頭直采，擁有絕對的商品價格競爭力的同時，獲得了獨家銷售權，給消費者帶來的是雙重的品牌保障和沒有中間環(huán)節(jié)的實惠。當然，在聯(lián)名前對于聯(lián)名商品的認知同頻，是雙方需要共同達成一致的。

結語：

近期，山姆品控下降事件頻傳，源自于擴張加速下原有國外供應鏈占70%，國內供應鏈占30%的結構發(fā)生根本性變化，在狂奔之下，《超市周刊》報道稱，山姆門店50%的增速，遠超品控團隊15%的規(guī)模增幅，供應商審核周期從90天，壓縮到45天，冷庫抽檢頻次減半。如山姆般優(yōu)秀的企業(yè)，如果品質失控，也會被長期信任的會員所拋棄。

國內零售企業(yè)中，能夠將自有品牌打造成一線品牌的，目前只有Costco、山姆、奧樂齊和胖東來，自有品牌的開發(fā)與運營，絕非一日之功，而是零售企業(yè)價值錨定長期主義的體現(xiàn)，是一項戰(zhàn)略決策。而介乎與流通品牌和自有品牌之間的聯(lián)名商品，可能是一種生產(chǎn)商和零售商既能降低難度，又能快速成型的解決方案。也許是中小型零售企業(yè)商品破圈的路徑之一。

零售圈關注行業(yè)變化，與大多數(shù)同行共同看見行業(yè)未來。對本文有意見或建議，評論區(qū)留言，共同探討。