兩個月前，阿里前員工元安寫的萬字長文在圈里炸響。他說阿里“還是大公司，但已經(jīng)平庸”。

這話直白，也扎心。馬云的回復(fù)很克制：“寫得好，常回來看看。阿里在變化，就像人會經(jīng)歷一些必經(jīng)路?！?/p>

蔡崇信也承認，過去幾年阿里落后了，忘了真正的客戶是誰。這一連串表態(tài)，基本把外界的擔(dān)心擺上了臺面：巨頭也會生“公司病”，要吃藥、要復(fù)健、要痛。

最近的動作，說明阿里真在動刀。淘天集團的內(nèi)部稱謂擴成“中國電商事業(yè)群-淘天集團”，和餓了么、飛豬并列，大家都歸到中國電商事業(yè)群這面大旗下。

換句話說，電商主業(yè)、外賣、旅行，不再各唱各的調(diào)，而是在一個指揮部下“集中目標、統(tǒng)一作戰(zhàn)”。組織的細微調(diào)整背后，是“一個阿里”的復(fù)盤與回歸：過去N朵花各自開，現(xiàn)在得把養(yǎng)分重新集中，先把地盤守住，再找新的添頭。

組織調(diào)完，阿里緊接著打用戶牌——淘寶大會員上線。一個會員，串起餓了么、飛豬、盒馬、高德的權(quán)益，吃喝玩樂、衣食住行都打包。等級從青銅到黑鉆，規(guī)則不復(fù)雜，核心是把“淘氣值”變成跨場景的通用貨幣。

對用戶而言，“一張卡抵幾張卡”，算得過；對平臺而言，是把低頻高價的旅行、出行，和高頻但毛利薄的外賣、購物交叉起來，讓人“留在阿里生態(tài)里，多走兩步”。這類會員聯(lián)動，過去叫生態(tài)夢，如今是現(xiàn)實里的必要題——只做一個場景，已經(jīng)很難“出線”。

另一邊，京東也沒閑著。先是把達達私有化收回麾下，隨后把“達達事業(yè)部”直接更名為“本地生活服務(wù)事業(yè)群”，架好“秒送（含外賣）+酒旅+家政+研發(fā)+整合營銷+中臺”的組合。

看起來是把配送與服務(wù)打通，實際是在爭“本地生活的生態(tài)定義權(quán)”：不再只是送得快，還要能把“送+吃+住+辦事”一體化起來，形成自己的“高頻護城河”。

京東也上了會員這步棋，但切的是B端。京東PLUS企業(yè)會員主打“折上折、賬期、免運費、上門退換、超長質(zhì)保、專屬客服”，對采購量大、頻次高的企業(yè)客戶，是真金白銀的省心賬。

會員價格99或299一年，背后更像是把企業(yè)“采購關(guān)系”用系統(tǒng)固化下來。消費互聯(lián)網(wǎng)在降速，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)在升溫，B端“穩(wěn)、黏、高復(fù)購”的特質(zhì)，正好給京東的供應(yīng)鏈優(yōu)勢提供發(fā)揮空間。

說回最熱的外賣。京東財報“增收不增利”，主因大家都知道：外賣和新業(yè)務(wù)燒錢。營收上去了，凈利潤被拖住了。履約、營銷、社保、騎手隊伍，這些都是現(xiàn)金流的真成本。

但京東的口徑一以貫之：短期虧得起，換來長期“值”。劉強東的算法很直白——做外賣虧的錢，比去平臺買流量劃算，因為有四成會回流買電商商品。只要這個回流率站得住，虧損就不是純虧，是“買資產(chǎn)、買頻次、買心智”。

阿里的打法同樣在“合縱連橫”。組織歸攏、會員打通，本質(zhì)是在把生態(tài)的邊和縫補起來。餓了么和飛豬保留公司化管理，但指揮歸一，這是對“協(xié)同失效癥”的對癥下藥。

過去各家端著自己的盤子，現(xiàn)在得讓盤子彼此倒來倒去，盛滿才算數(shù)。淘天的大會員既是拉新，也是“生態(tài)內(nèi)循環(huán)”的發(fā)動機：你在淘寶買了東西，順手用餓了么領(lǐng)個券，再看飛豬的機票酒店，最后盒馬補點日常，用戶路徑越順，復(fù)購就越自然。

兩家對照著看，有幾個共性很明顯。

第一，都在把“單點突破”改為“系統(tǒng)協(xié)同”。電商只比價格、比貨夠不夠多的時代已經(jīng)過去了，今天更拼誰能把用戶的日常生活各個場景串起來，讓他在你的生態(tài)里“不知不覺地”多走幾步。會員是一種技術(shù)，供應(yīng)鏈是一種底座，本地生活是高頻入口，旅行是高客單補益，這幾樣得一塊調(diào)。

第二，都在“犧牲短期報表，換長期能力”。阿里做會員和整合，短期未必立即提利，但能把“用戶終身價值”做厚；京東猛攻本地生活，表面上虧，但在建立自己的配送密度與商家網(wǎng)絡(luò)。能力到位，利潤才有資格回來。

第三，都在重新定義“客戶是誰”。阿里內(nèi)部已經(jīng)反思：過去幾年忘了用戶是誰?，F(xiàn)在不光要把消費者拉回來，還要把商家、騎手、服務(wù)商一起拉到桌子上談。京東的企業(yè)會員，就是在明確告訴B端客戶：“你是核心客戶，我們會把供應(yīng)鏈的體驗做到頭?！?/p>

當(dāng)然，也別回避難題。阿里要面對的是“大象轉(zhuǎn)身”的惰性：合并、整合、統(tǒng)一目標容易說，難在執(zhí)行細節(jié)。各業(yè)務(wù)單位的KPI怎么對齊？誰的指標更優(yōu)先？數(shù)據(jù)怎么打通？補貼怎么做到“精準而非撒胡椒面”？

這都不是一紙架構(gòu)能解決的。京東要面對的是“高頻賽道的持久戰(zhàn)”：本地生活的規(guī)模效應(yīng)需要時間，騎手社保的固定成本需要密度去攤，補貼不能越線，聲量不能丟，節(jié)奏拿捏很考驗定力。

對我們普通用戶來說，最關(guān)心的其實很簡單：能不能更省心？更省錢？更穩(wěn)定？會員體系如果只是堆券，那就是換湯不換藥；生態(tài)協(xié)同如果只是喊口號，體驗上不會騙人的。

外賣送得到、送得穩(wěn)、口碑能守住，旅行訂得到、訂得明白、售后不扯皮，電商買得到、買得起、售后靠譜——這才是消費者的KPI。誰把這三個“得”做好，誰就有勝算。

對商家，也是同理。平臺補貼是春天，規(guī)則透明才是四季。入駐容易、規(guī)則清楚、賬期合理、費用明白、營銷工具好用，這是商家們最在乎的。平臺要“生態(tài)協(xié)同”，就要讓商家們也能從協(xié)同里賺到錢，而不是被迫“配合協(xié)同”。

寫到最后，我想說的是：巨頭的勝負，不在一兩次風(fēng)浪里，而在誰的船穩(wěn)、誰的桅桿硬、誰的航線清。阿里和京東這輪調(diào)整，像是在同一片海面各自校準羅盤。

有人說看不懂，也有人只看熱鬧。其實對我們來說，更重要的是學(xué)一點“長線思維”：短期的虧盈不必過度解讀，長期的能力建設(shè)值得關(guān)注；不要只看市場的喧囂，要看產(chǎn)品與服務(wù)在你手里的感受。

競爭繼續(xù)，故事很長。我們不必急著給誰蓋棺定論，先用腳投票，用體驗說話。