來源：市場資訊

　　來源：徐梅方先生

　　京東2025年第二季度的財報一出，業(yè)界和吃瓜群眾都不禁發(fā)出感嘆：這場仗，真是又燃又險。

　　營收創(chuàng)新高，零售業(yè)務(wù)穩(wěn)得一塌糊涂，可一轉(zhuǎn)頭，新業(yè)務(wù)外賣就如同吞金獸，狂燒百億，直接把利潤“吃”沒了。這種“冰火兩重天”的極致反差，讓人不禁想起那句老話——“有多風(fēng)光，就有多肉疼”。

　　先說“火”的那一面。京東的零售和物流，依然是行業(yè)里的標桿。營收3567億元，同比增長22.4%，刷新紀錄！核心零售收入3101億，同比增長20.6%，家電、日百、帶電品類全線飄紅。

　　物流也跟著給力，海外倉、跨境快遞、沙特自營快遞品牌都悄悄扎穩(wěn)了根。

　　618大促那波更是讓同行眼紅：22億單、會員復(fù)購暴漲。說到底，京東自營和供應(yīng)鏈的組合拳，還是把“買得省、送得快、售后穩(wěn)”這套底層邏輯做到了極致。

　　但翻過來，“冰”的一面著實讓人后背發(fā)涼。新業(yè)務(wù)營收雖然翻倍，虧損也翻倍，單季度虧了147億，外賣首當其沖。用網(wǎng)友的話說：“每送出一單外賣，京東就要倒貼五六塊，東哥的心在滴血?！?/p>

　　為啥虧得這么狠？不難理解——你看騎手規(guī)模，15萬人，商家150萬家，訂單量日均2500萬單，背后是補貼、補貼、再補貼。再加上“零傭金”“五險一金”這波拉新猛藥，前期投入不爆表才怪。

　　其實京東自己也不藏著掖著，劉強東甚至親自下場送外賣，擺明了“這仗我一定要打”，許冉也多次在財報會上強調(diào)：“我們不看一兩年的得失，要看五年、十年?！?/p>

　　在他們看來，外賣是流量高地，是用戶粘性的入口。只要能把用戶留在京東生態(tài)里，哪怕現(xiàn)在虧錢，也比花大價錢買流量劃算。數(shù)據(jù)確實也有印證，外賣用戶有四成會順帶買點其他東西，活躍數(shù)和購物頻次都提升了不少。

　　可是，外賣是個什么行業(yè)？那是真正的“燒錢無底洞”。美團干了十幾年才熬出頭，餓了么至今還在虧。市場早已卷成血海，誰敢停補貼，用戶立馬跑。

　　京東要想分蛋糕，只有比同行更拼、更狠。高盛的預(yù)測也很現(xiàn)實：未來一年，整個外賣圈還要虧掉幾百億，京東要虧，美團、阿里也跑不掉。拼的是誰能扛得久、誰能熬得住、誰能熬出新花樣。

　　那為什么京東還要上？

　　一是零售、物流的底子厚，能扛得住新業(yè)務(wù)的巨額虧損，二是真正想在即時零售這條賽道站住腳，外賣就是“必修課”。畢竟，當下的消費趨勢已經(jīng)徹底變了。

　　用戶習(xí)慣了“即買即得”，不管是手機、家電還是外賣、蔬菜，都希望一小時內(nèi)送到門口。外賣不再只是送飯，而是“萬物到家”的前奏。只有把外賣做好，才能把更廣的即時零售場景盤活。

　　當然，京東也不是光靠補貼、砸錢。它的強項在供應(yīng)鏈和服務(wù)。

　　比如同樣的冰箱，京東自營能做到價格不輸天貓，配送、安裝、舊機回收一站式，體驗直接拉滿。即使美團主打“半日達”，但品類有限，很多大件根本拼不過京東。

　　618期間，京東又玩起定制化貨盤，牛奶、白酒禮盒做成“京東標品”，用包裝、IP和服務(wù)差異化避開低價內(nèi)卷，讓自己在紅海市場里殺出一條路。

　　再看線下布局，京東MALL門店越開越多，“線上下單+線下體驗”的模式也逐漸成型。物流方面，海外倉、全球快遞網(wǎng)絡(luò)都在鋪，想把中國速度帶到全世界。這些動作，都是在為未來鋪路——只要京東能把外賣的高頻流量和零售的低成本供應(yīng)鏈結(jié)合好，等于在即時零售新戰(zhàn)場上筑起了護城河。

　　行業(yè)里有句話，“燒錢能換到市場，但換不來利潤”。京東現(xiàn)在的打法，是用零售和物流的“造血”能力，支撐外賣和新業(yè)務(wù)的“燒錢擴張”。只要基本盤不塌，京東就有底氣一步步試錯。

　　可問題是，這種模式能堅持多久？什么時候才能從“燒錢換規(guī)模”到“自我造血”？美團花了十多年，京東會不會更快？

　　其實，京東的算盤不只是搶市場份額那么簡單。外賣是流量入口，更是用戶習(xí)慣的培養(yǎng)器。只要能把用戶牢牢鎖在自家平臺，將來不管是買家電、買水果，還是點外賣、辦金融，都能順手在京東一站搞定。那時候，京東的價值就不只是一個電商平臺，而是用戶生活的“超級入口”。

　　對于整個行業(yè)來說，京東的入局無疑是一顆鯰魚。它攪動了外賣和即時零售的競爭格局，倒逼美團、阿里繼續(xù)提升效率、創(chuàng)新服務(wù)。

　　消費者當然是最大的受益者——訂單更便宜、體驗更好、選擇更多。對商家來說，平臺之間的補貼大戰(zhàn)雖然短期內(nèi)提高了收入，但長期來看，只有那些能跟上供應(yīng)鏈、服務(wù)、效率升級的品牌和門店，才能笑到最后。

　　說到底，外賣這條路很難走。短期燒錢容易，長期盈利難。行業(yè)門檻表面低，實則供應(yīng)鏈、履約、品牌、數(shù)據(jù)、服務(wù)各個環(huán)節(jié)都得硬核。

　　京東能不能撐到“血虧變盈利”的那一天，取決于兩個核心：一是能不能用零售和物流的優(yōu)勢改變外賣成本結(jié)構(gòu)和服務(wù)體驗，二是能不能用高頻流量反哺低頻零售，讓整個京東生態(tài)形成正循環(huán)。

　　劉強東說過，“做企業(yè)不能只看一年兩年，要看十年二十年?！蓖赓u這場仗，的確需要極強的戰(zhàn)略定力和現(xiàn)金流護體。京東的底氣來自于十幾年積累的零售和物流體系，也來自于對新消費趨勢的準確判斷。也許短期會很痛，但只要方向沒錯，遲早會迎來自己的高光時刻。

　　從行業(yè)角度講，即時零售和外賣之爭，不只是“誰能燒得起錢”，更是“誰能玩得轉(zhuǎn)供應(yīng)鏈和用戶體驗”。未來的市場，屬于那些既能把握用戶需求、又能提升效率和創(chuàng)新服務(wù)的玩家。劉強東這一次，賭的是新消費時代的入口和主動權(quán)。這場豪賭，輸贏難料，但敢賭，就有機會。