安踏多品牌戰(zhàn)略已成為驅(qū)動公司增長的重要引擎。

根據(jù)今年上半年國家統(tǒng)計局?jǐn)?shù)據(jù)，中國社零總額同比增長 5.0%，6 月份增速為 4.8%；其中，上半年服裝、鞋帽、針紡織品類行業(yè)的增速為 3.1%，6 月這一數(shù)字僅為 1.9%。

作為紡織服裝行業(yè)的頭部，2025 上半年安踏集團(tuán)整體收入實現(xiàn) 14.3% 的高速增長，規(guī)模達(dá)到 385.4 億元，其在國內(nèi)體育用品領(lǐng)域的優(yōu)勢得到進(jìn)一步擴(kuò)大。

在各業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)化表現(xiàn)中，2025 上半年安踏品牌和 FILA 品牌的收入規(guī)模分別為 169.5 億元和 141.8 億元，同比增長為 5.4% 和 8.6%；包括迪桑特、可隆在內(nèi)的所有其他品牌收入為 74.1 億元，增速達(dá)到 61.1%。

在利潤結(jié)構(gòu)上，2025 上半年安踏整體的毛利率和經(jīng)營溢利率為 63.4% 和 26.3%，其中，安踏品牌為 54.9% 和 23.3%、FILA 品牌為 68% 和 27.7%、所有其他品牌則為 73.9% 和 33.2%。

在如此大環(huán)境下，安踏品牌和 FILA 品牌仍保持了優(yōu)于行業(yè)的穩(wěn)定增長，但對安踏集團(tuán)整體增長最具想象空間的則是其他品牌業(yè)務(wù)，安踏多品牌的運(yùn)營成果在這份半年報里得到了更加具象化的呈現(xiàn)。

2025 年上半年，安踏以 2.9 億美元現(xiàn)金完成對德國戶外品牌狼爪的收購，進(jìn)一步釋放多品牌驅(qū)動增長的潛力。2025 年上半年安踏經(jīng)營現(xiàn)金凈流入 109.3 億元（去年同期為 85.0 億元），自由現(xiàn)金流入 75.5 億元，充沛的現(xiàn)金流穩(wěn)固支撐公司多品牌戰(zhàn)略的推進(jìn)。

這篇文章將圍繞安踏能否繼續(xù)維持高增長的表現(xiàn)、其多品牌驅(qū)動增長的邏輯是否依然成立等內(nèi)容，將試著從以下三個長期困擾國內(nèi)體育用品行業(yè)的矛盾或問題的視角出發(fā)，來觀察安踏之于行業(yè)的表現(xiàn)情況，

- 為什么品牌商難以實現(xiàn)完整的零售能力？

- 為什么很少有公司能夠持續(xù)并購、持續(xù)成功？

- 為什么零售品牌難以扎根海外市場？

通過對這些問題的拆解，我們能更好地理解安踏 “品牌+零售” 商業(yè)模式所具備的跨渠道、跨周期的長期增長邏輯，以及在這一模式背后所蘊(yùn)含的全球化能力與價值。

為什么品牌商難以實現(xiàn)完整的零售能力？

在經(jīng)濟(jì)增長仍處于復(fù)蘇階段以及國內(nèi)產(chǎn)能供給溢出的大環(huán)境下，整體商業(yè)經(jīng)濟(jì)正承受著內(nèi)生性的壓力，絕大多數(shù)品牌商和渠道商都不得不通過降價/促銷等競爭方式來謀求各自的經(jīng)濟(jì)利益。

一旦無法解決各自的增長焦慮問題，品牌商和渠道商之間的矛盾將被激化，兩者均試圖提升在零售端的話語權(quán)，從而促發(fā)渠道之爭。但由于渠道商天然會更靠近終端消費(fèi)者，導(dǎo)致絕大多數(shù)的品牌商其實都被渠道商卡了脖子，尤其是在體育用品這類仍以傳統(tǒng)批發(fā)模式為主、并且消費(fèi)者偏好遷移頻繁的零售行業(yè)。

全球的頭部品牌商很早就開始引入直面消費(fèi)者（DTC）渠道理念來改造自身渠道結(jié)構(gòu)，希望通過電商渠道、直營門店等方式直接獲取整個商流信息（包括商品流/信息流/訂單流等），從而達(dá)到一種能夠自控且健康的供需運(yùn)營狀態(tài)。

從 DTC 轉(zhuǎn)型的結(jié)果來看，目前絕大多數(shù)體育用品品牌商都沒能完全孕育出跨渠道的零售能力。以 2024 年數(shù)據(jù)為例，耐克 DTC 收入占比為 45%、阿迪的 DTC 業(yè)務(wù)占比僅為 27%、一直以 DTC 標(biāo)簽為核心競爭力的 Lululemon 則是 44%。

根據(jù)最新消息顯示，在時隔兩年后，目前耐克正在極力修復(fù)與北美最大零售商 Foot Locker 的愈漸疏離的關(guān)系，耐克希望能夠重回 Foot Locker 零售店 C 位的商品陳列區(qū)域，根據(jù)耐克 2024 財年數(shù)據(jù)顯示，其無論是營收還是利潤均有明顯萎縮。由此可見 DTC 轉(zhuǎn)型的難度很大。

然而，這件在行業(yè)看來難但正確的事情，卻被安踏做成了。這與安踏 “敢拼愛贏” 的企業(yè)精神有關(guān)，也離不開其獨(dú)到的戰(zhàn)略眼光和 “鐵軍” 一般的強(qiáng)執(zhí)行力。

據(jù)說，十幾年前，隨著門店數(shù)量激增、同質(zhì)化競爭加劇，依賴渠道擴(kuò)張驅(qū)動的生意模式逐漸逼近天花板，當(dāng)時的安踏便已經(jīng)意識到：中國市場正在從 “渠道時代” 邁向 “品牌零售時代”。2009 年完成對 FILA 大中華區(qū)的收購后，安踏決定必須 “重塑品牌”，從門店選址、形象重構(gòu)到團(tuán)隊重建、商品規(guī)劃，全面自營、深度轉(zhuǎn)型。安踏選擇風(fēng)險更高但也更具未來可持續(xù)性的 “品牌+零售” 運(yùn)營模式。

安踏當(dāng)時非常篤定的邏輯是：唯有掌控了終端，才能真正掌控品牌。不論是安踏沖出 2012 年前后的行業(yè)庫存危機(jī)，還是收購 FILA，只有通過 “品牌+零售” 獨(dú)特模式的強(qiáng)大效應(yīng)，才能讓品牌步入發(fā)展的快車道。FILA 的成功，一是品牌，另外一個就是 DTC 模式的巨大成功。

為什么很少有公司能夠持續(xù)并購、持續(xù)成功？

安踏，很可能是迄今為止唯一一個從傳統(tǒng)批發(fā)模式近乎完全轉(zhuǎn)型為 DTC 模式的體育用品公司，目前安踏集團(tuán)的 DTC 收入占比已經(jīng)達(dá)到近 90%，安踏基本上已經(jīng)實現(xiàn)了完整的跨渠道零售能力。

歸其原因：

- 安踏在 2009 年收購 FILA 品牌后，其在戰(zhàn)略上大膽地選擇了直營模式，并且為其差異化定位在日后含金量極高的運(yùn)動時尚市場，重塑了品牌和商品；

- 在 FILA 帶來的多品牌運(yùn)營和差異化定位的成功基礎(chǔ)上，安踏集團(tuán)進(jìn)一步收購更多有潛力的品牌，并為每一個品牌制定其獨(dú)有的差異化定位和目標(biāo)客群，以及其獨(dú)有的品牌及商品策略；

- 充分授權(quán)，但思想統(tǒng)一。安踏旗下每個品牌的 CEO 都必須對品牌的盈虧負(fù)責(zé)，總部不做替代決策，但會評估關(guān)鍵戰(zhàn)役。這種 “松綁型管控”——不是盯著流程，而是聚焦在三個到五個關(guān)鍵結(jié)果導(dǎo)向。從組織結(jié)構(gòu)到財務(wù)模型，從人才配置到文化融合，安踏強(qiáng)調(diào)品牌之間的互不干擾與資源共享并重，從而達(dá)成戰(zhàn)略共識。每一層管理者都知道他們的品牌是為整個集團(tuán)戰(zhàn)略服務(wù)的，但又不能失去品牌自身的差異性與品牌張力。

在構(gòu)建自身多品牌零售能力的進(jìn)程中，安踏在產(chǎn)業(yè)鏈和供應(yīng)鏈上也隨之發(fā)生了嬗變，形成了一套具備零售響應(yīng)機(jī)制和方法體系的集團(tuán)中后臺。集團(tuán)通過中后臺的形式設(shè)立了從采購、生產(chǎn)、職能、到零售和電商等經(jīng)營模塊，讓不同品牌得以共用這套業(yè)務(wù)中后臺，實現(xiàn) “集團(tuán)中后臺-品牌業(yè)務(wù)單元” 的雙向協(xié)同和賦能。例如，各細(xì)分市場/品牌（包括迪桑特、可隆等）的零售實踐可以拓展中后臺零售方法的邊際，并且享受到單一品牌沒有的規(guī)模效應(yīng)。

通過將 FILA 的成功經(jīng)驗復(fù)制其他多品牌甚至反哺到安踏母品牌，安踏的商業(yè)體系和基本盤不斷擴(kuò)充和強(qiáng)化，使其得到從戰(zhàn)略層面推動多品牌復(fù)用該零售中樞和方法的商業(yè)模式，也就是安踏 “品牌+零售” 的方法論。

在過去的十年里，安踏的營收規(guī)模和利潤結(jié)構(gòu)均得到顯著提升，其經(jīng)營現(xiàn)金流和現(xiàn)金規(guī)模已經(jīng)具備支撐安踏多品牌戰(zhàn)略的增長敘事。

由于全球范圍內(nèi)公司并購的失敗率長期居高不下，安踏集團(tuán)多品牌戰(zhàn)略邏輯更顯清晰，其戰(zhàn)略并購會聚焦兩類機(jī)會，一是并購符合安踏聚焦運(yùn)動鞋服行業(yè)，與現(xiàn)有品牌形成差異化且具備品牌價值的公司/品牌，二是在早期投資/合作那些具備高增長潛力的新興品牌。

當(dāng)然，這兩類機(jī)會都是顯而易見的存在，但難點(diǎn)在于并不是所有頭部體育品牌都能夠?qū)崿F(xiàn)并購后的成功，一旦無法整合成功或是重塑品牌價值，那么就會出現(xiàn)早期阿迪收購銳步的結(jié)果，其沉沒成本及代價極高。

相對而言，安踏并購后的高成功率在于：

- 一些成熟的品牌大多被困于創(chuàng)新力不足、渠道老化及內(nèi)部博弈、缺少資金/資源支持等系列問題，如果并購方只有規(guī)模優(yōu)勢這一項，那么也就不具備徹底解決系列困境問題的能力；

- 安踏已經(jīng)構(gòu)建了完整的 “多品牌協(xié)同管理能力”，“多品牌零售運(yùn)營能力” 和 “全球化運(yùn)營和資源整合能力” 三大核心能力，這是安踏集團(tuán)為什么收一個品牌成一個品牌的根本原因，只要解決新品牌的市場定位問題，其零售體系會持續(xù)且高頻推進(jìn)新品牌在終端市場的品牌重塑及商業(yè)化；

- 新興品牌的塑造和起量，需要盡可能地快速形成品牌文化和用戶心智的傳播和植入，最高效且成功率最高的方式，就是在一個消費(fèi)大市場中找到具備強(qiáng)運(yùn)作能力的合作方，中國市場和安踏無疑是全球新興品牌的理想目標(biāo)市場和合作對象。

所以，縱觀過去安踏對迪桑特品牌、可隆品牌、亞瑪芬集團(tuán)的收購和并購動作，對方無疑都是基于上述的邏輯考量，以剛完成收購的狼爪為例，安踏管理團(tuán)隊已開始為其制定 3 年~5 年的復(fù)興計劃。

而安踏也以結(jié)果導(dǎo)向不斷證明，自身已經(jīng)具備行業(yè)獨(dú)特的 “買得好”“管得好”“協(xié)同好” 的品牌運(yùn)營方法。為此，韓國時尚集團(tuán) MUSINSA 已與安踏合作成立 “MUSINSA 中國” 進(jìn)入中國市場。

而放眼整個紡織服裝行業(yè)，安踏 “品牌+零售” 的商業(yè)模式與奢侈品集團(tuán) LVMH 頗為相似，后者是全球范圍內(nèi)最具并購能力的品牌運(yùn)營玩家，旗下?lián)碛谐^ 70 個奢侈品牌或高端品牌。

事實上，LVMH 的并購邏輯也可以理解為三點(diǎn)：

- 一是其選擇并購的時機(jī)大多集中在經(jīng)濟(jì)蕭條期，通過低價買入的方式快速組建一個多品牌集合，以此布局更多的奢侈品細(xì)分市場；

- 二是各個品牌獨(dú)立運(yùn)營，但集團(tuán)會根據(jù)各自的經(jīng)營情況適時選擇出售品牌，使其品牌集合盡可能保持在一個高水平的收益率；

- 三是在不斷并購的同時，集團(tuán)吸納了各個品牌公司的核心設(shè)計師資源，通過他們的設(shè)計和改造能力來保證這個品牌集合的市場表現(xiàn)。

這個商業(yè)邏輯同樣很簡單，但很少有同業(yè)公司具備 LVMH 持續(xù)并購、持續(xù)成功的能力，一是其體量足夠大、現(xiàn)金流充裕，具備跨周期經(jīng)營的能力；二是其堅持長期價值主義，對品牌運(yùn)營極具耐性；三是戰(zhàn)略上的聚焦，各個品牌的基因與其商業(yè)邏輯相吻合，都基于同一個 know-how 能力；四是高度分權(quán)的管理體系和組織架構(gòu)，再加上矩陣式的細(xì)分市場布局，弱化了內(nèi)部的同質(zhì)化競爭和消耗。

在體育用品領(lǐng)域，目前最契合 LVMH 集團(tuán)商業(yè)邏輯的，很可能就是安踏集團(tuán)，

- 在今年上半年收購德國戶外品牌狼爪后，安踏系（包含安踏集團(tuán)及亞瑪芬集團(tuán)）旗下已拓充至 17 大品牌，各自分布在專業(yè)運(yùn)動、時尚運(yùn)動、戶外運(yùn)動三大細(xì)分賽道的各個細(xì)分子賽道，這很可能是目前體育用品領(lǐng)域中一張分布最大、分支最細(xì)的品牌矩陣集合；

- 目前安踏系的核心競爭優(yōu)勢，是基于中國市場龐大的 DTC 渠道網(wǎng)絡(luò)和零售運(yùn)營能力，通過差異化的品牌定位，安踏正在通過 “品牌+零售” 的方式實現(xiàn)各個品牌在各自細(xì)分賽道的超速增長；

- 由于擁有跨渠道的零售能力和領(lǐng)先的規(guī)模體量（安踏已連續(xù)第四年成為中國體育用品市場營收第一），安踏也同樣具備在中國市場跨周期經(jīng)營的能力。

基于安踏集團(tuán)如今的商業(yè)稟賦，預(yù)計其 “多品牌” 戰(zhàn)略的驅(qū)動邏輯仍未有減弱的跡象，其具備逐步發(fā)展為一家聚焦體育用品領(lǐng)域 LVMH 集團(tuán)的要素和條件。

為什么中國零售品牌難以扎根海外市場？

目前，安踏集團(tuán)在國內(nèi)的門店數(shù)早已超萬店規(guī)模，伴隨著國內(nèi)經(jīng)濟(jì)進(jìn)入新常態(tài)，安踏在國內(nèi)的增長也將邁進(jìn)新階段，未來高質(zhì)量的增長將由更好的零售體驗場景和更好的商品來驅(qū)動。

基于行業(yè)領(lǐng)先的零售運(yùn)營能力，安踏正在探索根據(jù)不同地域、不同消費(fèi)偏好衍化而成的多元化零售新體驗，嘗試從粗狂式拓店驅(qū)動增長的方式向精細(xì)化精準(zhǔn)化門店運(yùn)營的方式轉(zhuǎn)型。

目前安踏品牌已有 “安踏競技場 ARENA”“安踏殿堂 PALACE”“安踏冠軍” “安踏作品集 SV”“超級安踏” 等新門店形態(tài)，上半年這類新店型的流水均大幅提升，安踏正通過零售能力的繼續(xù)拓展和創(chuàng)新來挖掘增量。

在解構(gòu)多元化零售力之上，安踏也在用高研發(fā)投入打造更具科技含量的好商品，安踏膜、柔心紗、前掌之王等科技成果為其提供以商品驅(qū)動的增長動能，2024 年以業(yè)界出色緩震性能的 PG7 跑鞋在短時間內(nèi)銷量超過百萬雙，其總銷量已超過 400 萬雙。

為持續(xù)打造好商品，安踏計劃未來 5 年在創(chuàng)新研發(fā)上投入 200 億元，這是安踏過去 10 年已經(jīng)投入的數(shù)字。

雖然我國加入 WTO 已有二十余載，國力已處于世界前列，放眼整個 “中國造”，很多品牌都有著不乏像安踏一樣的好商品，但中國零售品牌的影響力還難以與歐美日品牌相媲美。

究其根本是，海外市場并不完全理解中國品牌/中國公司的價值和能力，導(dǎo)致外國消費(fèi)者仍然會以直接的價格標(biāo)簽來衡量中國零售商品的品牌價值。

在這種相對固化且具有偏見的認(rèn)知下，中國品牌商哪怕具備好商品的屬性，最后也不得不走價格競爭的路線，我們不乏看到多個中國品牌在海外市場進(jìn)行價格廝殺，同時這類出海品牌/公司又會面臨國內(nèi)市場的競爭壓力。

所以，單純的依靠產(chǎn)能優(yōu)勢并不能讓中國品牌扎根海外市場。

安踏的全球化戰(zhàn)略以及其具體步驟，其實給中國零售品牌出海提供了不一樣的參考樣本：

- 首先通過 “海外品牌+中國市場” 的方式，安踏使處于發(fā)展困境的海外品牌重新在中國市場煥發(fā)增長潛力；

- 再通過國際化并購或合作（類似于安踏收購亞瑪芬、狼爪等）的方式，讓安踏模式實現(xiàn)軟性出海，通過國內(nèi)市場鍛煉而得的零售運(yùn)營能力和經(jīng)驗，來協(xié)同改善海外品牌在海外市場的零售表現(xiàn)力；

- 最后才是安踏母品牌的出海。

目前，安踏全球化已經(jīng)展開第三個階段，一方面，安踏模式的國際影響力仍在提升，其不僅提前完成了對亞瑪芬 “5 個 10 億歐元” 的營收目標(biāo)，同時賦能亞瑪芬于 2024 年初完成美股上市，相比于 2019 年，亞瑪芬在 2024 年的營收數(shù)據(jù)已經(jīng)提升了一倍以上，并在今年上半年繼續(xù)保持較高的增速，這得益于安踏主導(dǎo)的中國市場和 DTC 的業(yè)務(wù)表現(xiàn)。

另一方面，安踏品牌已在東南亞、中東及非洲、北美等區(qū)域展開布局，并且根據(jù)不同區(qū)域市場特點(diǎn)分別采取不同的策略，以因地制宜的模式逐步實現(xiàn)安踏品牌向上的國際化目標(biāo)。

安踏全球化戰(zhàn)略及步驟的巧妙之處在于，能夠用最直接且最高效的方式來向海外市場表達(dá) “我是誰” 的認(rèn)識局限問題，這是品牌出海、模式出海的最大優(yōu)勢，并且其 “品牌+零售” 的商業(yè)模式也能夠不斷推進(jìn)其全球化的并購動作，從而持續(xù)向海外市場展現(xiàn)中國市場、中國公司、中國品牌的能力和價值。

這也是安踏作為讓世界看中國的代表性公司之一的價值所在。

題圖來源：安踏