文章作者丨波士頓咨詢：Sebastian Stange, Ulrich Pidun, Sabrina Kristic，慎思行團隊采編翻譯

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前言

致力于制定戰(zhàn)略的首席執(zhí)行官們有一個強大的盟友：他們的戰(zhàn)略組織。這些團隊幫助他們思考和推動重大決策，并落實具體的戰(zhàn)略舉措。

然而，這些組織常常表現(xiàn)不盡如人意。根據(jù) 《戰(zhàn)略卓越診斷》數(shù)據(jù)庫對 430 余家戰(zhàn)略組織的調研，超過 50% 的高管表示對企業(yè)戰(zhàn)略團隊并不滿意。事實上，32% 的首席戰(zhàn)略官也認為他們并未取得成功。

解碼戰(zhàn)略組織

我們的戰(zhàn)略卓越診斷為企業(yè)提供了一個系統(tǒng)的基準，用于衡量其戰(zhàn)略制定和執(zhí)行流程、戰(zhàn)略組織以及戰(zhàn)略的整體質量。戰(zhàn)略組織基準診斷從87個詳細的定量和定性維度出發(fā)，全面評估績效，并據(jù)此判斷企業(yè)在多大程度上遵循了相對于其他企業(yè)的最佳實踐。

其底層數(shù)據(jù)庫是通過對來自多個行業(yè)和地區(qū)的 430 多家企業(yè)的管理層進行調研而建立，是迄今為止規(guī)模最大的同類數(shù)據(jù)集。約 75% 的企業(yè)來自歐洲和北美，超過 85% 的企業(yè)銷售額超過 10 億美元。

我們將那些整體卓越得分位列前四分位的戰(zhàn)略組織定義為“頂尖表現(xiàn)”。該得分是全部基準維度得分的平均值。

我們的目標是通過數(shù)據(jù)深入了解戰(zhàn)略組織的成功之道。我們發(fā)現(xiàn)，成功的關鍵因素并不像有些人認為的那樣：業(yè)績的優(yōu)劣并不取決于團隊的多樣性，也不取決于團隊的數(shù)字化、溝通或項目管理技能；規(guī)模更大的戰(zhàn)略組織亦未必更勝一籌。

我們從87個維度分析頂尖戰(zhàn)略團隊與平均水平團隊的差異。我們發(fā)現(xiàn)，在十個維度上，頂尖團隊的得分顯著領先（見圖1）。歸納起來，他們主要在三個方面表現(xiàn)出色：

• 一是，擁有清晰的授權與治理；

• 二是，精通協(xié)同合作之道；

• 三是，在并購等以價值為導向的關鍵能力上，為戰(zhàn)略職能提供了有力補充。

明確授權和管理

我們的數(shù)據(jù)清晰地表明：區(qū)分頂尖戰(zhàn)略團隊的關鍵是授權和治理相關的維度。我們觀察到戰(zhàn)略團隊通常承擔四種不同的授權模式（見圖2）：

• 在30%的企業(yè)中，戰(zhàn)略組織的主要職責是“首席執(zhí)行官辦公室”，支持最高管理層制定集團戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標；

• 在40%的企業(yè)中，戰(zhàn)略職能部門主要扮演“業(yè)務組合管理者”的角色，對企業(yè)業(yè)務組合進行系統(tǒng)評估，并幫助指導和塑造業(yè)務組合；

• 另有21%的企業(yè)是“戰(zhàn)略協(xié)調者”，為領導團隊的戰(zhàn)略制定與決策流程提供支持；

• 剩余9%團隊專注于提供“戰(zhàn)略服務”，即深度參與戰(zhàn)略制定，并以戰(zhàn)略情報支持各業(yè)務單元。

這些授權并非互斥，60% 的戰(zhàn)略團隊同時承擔著次要授權。

每一類都有頂尖團隊，并無哪一種授權明顯更優(yōu)。相反，根據(jù)具體情境選擇能夠創(chuàng)造價值的授權，并與關鍵利益相關方的想法保持一致才是取得優(yōu)異業(yè)績的驅動力。我們發(fā)現(xiàn)，承擔多于一種授權的團隊，其成為頂尖團隊的概率反而下降 15%。

最重要的是與首席執(zhí)行官的想法保持一致——如果首席執(zhí)行官與首席戰(zhàn)略官的想法不一致，就出現(xiàn)了根本性問題。

首席執(zhí)行官或首席戰(zhàn)略官領導層的更迭，經(jīng)常會引發(fā)對戰(zhàn)略組織授權范圍的重新思考。例如，在一家跨國企業(yè)，新任首席戰(zhàn)略官基于兩項關鍵觀察推動了戰(zhàn)略體系的重塑：

• 一是，投資決策往往取決于業(yè)務單元負責人的“話語權”和勢力，而非對未來機會的系統(tǒng)評估；

• 二是，即便機會判斷正確，企業(yè)在業(yè)務層面的戰(zhàn)略執(zhí)行力依舊薄弱。

為了解決這些問題，首席執(zhí)行官和首席戰(zhàn)略官共同決定對戰(zhàn)略組織從原本側重執(zhí)行的“戰(zhàn)略服務”轉向“業(yè)務組合管理者”模式。這包括制定系統(tǒng)且清晰的資本配置規(guī)則，將執(zhí)行職責交還給業(yè)務單元負責人，從而保證一線更專注并對結果負責。

戰(zhàn)略治理是影響績效的另一個關鍵因素，涵蓋組織設置、指導模式以及與企業(yè)其他部門的互動模式等方面。在數(shù)據(jù)庫中的每十家企業(yè)中，就有四家企業(yè)尚未對戰(zhàn)略治理進行定義。但幾乎所有表現(xiàn)頂尖的戰(zhàn)略組織都已邁出這一步。事實上，我們觀察到，表現(xiàn)不佳的戰(zhàn)略組織與表現(xiàn)一般的戰(zhàn)略組織之間最大的區(qū)別在于是否明確界定了戰(zhàn)略治理。界定治理的核心之一，包括為首席戰(zhàn)略官設定明確的匯報線。

• 在64%的企業(yè)中，首席戰(zhàn)略官直接向首席執(zhí)行官報告；

• 在26%的企業(yè)中，首席戰(zhàn)略官直接向首席財務官報告。

在四分之三的企業(yè)中，首席戰(zhàn)略官是執(zhí)行委員會或執(zhí)行管理委員會的成員。

同樣重要的是厘清戰(zhàn)略組織與業(yè)務的協(xié)作方式：

• 40%的企業(yè)采用“推動”模式：戰(zhàn)略資源由總部主動下放至業(yè)務單元；

• 25%的企業(yè)采用“拉動”模式：只有當業(yè)務單元提出需求時，才動用總部戰(zhàn)略團隊；

• 其余企業(yè)則兩者并存。

在這些模式的選擇上，并無絕對的優(yōu)劣之分——頂尖團隊與平均團隊的分布高度相似。關鍵在于，這些規(guī)則必須清晰，并獲得關鍵利益相關方的明確認可。

精通有效協(xié)作

戰(zhàn)略團隊開展有效協(xié)作的能力是取得成功的主要決定因素。歸根結底，企業(yè)和業(yè)務領導人必須主導戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行；而戰(zhàn)略職能部門則是他們的杠桿和后盾。因此，戰(zhàn)略團隊能否贏得組織內部的正面反饋，僅次于授權與治理，成為最關鍵的制勝因素。

戰(zhàn)略職能部門有兩個內部客戶：它所支持的業(yè)務單元和企業(yè)董事會。然而，在我們評估的企業(yè)中：只有 22% 的企業(yè)被認為 “與業(yè)務部門進行了有效合作”；而在表現(xiàn)最佳的企業(yè)中，這一比例高達56%。同時，在所有高績效企業(yè)中，“戰(zhàn)略主管的觀點得到了董事會的贊賞”，而在平均水平的企業(yè)中，有三分之一并未做到這一點。

頂尖的戰(zhàn)略組織大多采取“以集中為主、適度分散”的資源布局，從而既能高效對接企業(yè)董事會，又能與業(yè)務領導者緊密協(xié)作。典型的戰(zhàn)略組織有 58% 的團隊集中部署在總部，其余的則分布在業(yè)務部門內部。我們發(fā)現(xiàn)：

• 當總部集中比例達到 60%–80% 時，戰(zhàn)略團隊躋身頂尖行列的概率提高 20%；

• 若總部集中度超過 80%，亦能保持平均水準的成功率；

• 相反，過度分散、總部集中度低于 40% 的組織，其成功率僅為平均水平的一半左右。

掌握以價值為導向的技能

將戰(zhàn)略與價值視角相結合是成功的關鍵。最重要的業(yè)績驅動因素包括融資和并購技能，這甚至比戰(zhàn)略思維技能、市場和業(yè)務知識更為重要。相比之下，項目管理、流程管理、溝通網(wǎng)絡、數(shù)字化技能等“通用能力”并不足以區(qū)分頂尖與平庸。

然而，通用能力的缺失卻是后進者掉隊的主因。表現(xiàn)最差的四分位數(shù)企業(yè)在這些基本功方面表現(xiàn)不佳：

• 他們在戰(zhàn)略思維方面落后22%；

• 在業(yè)務邏輯方面落后21%；

• 在溝通技能方面落后19%。

團隊多樣性經(jīng)常被認為是頂尖團隊的必要條件。在我們的數(shù)據(jù)集中，我們發(fā)現(xiàn)頂尖團隊在性別、個人背景或文化多樣性上與平均水平幾乎無異，在職能背景或跨企業(yè)經(jīng)驗方面也只是略勝一籌。可見，頂尖團隊在多樣性方面同樣面臨與其他企業(yè)相當?shù)奶魬?zhàn)。

戰(zhàn)略團隊的規(guī)模越大越好嗎？

頂尖的戰(zhàn)略組織需要充足的資源。在我們的數(shù)據(jù)庫中，典型的企業(yè)戰(zhàn)略團隊有 11 名全職員工。然而，資源配置在很大程度上取決于企業(yè)規(guī)模，中位數(shù)為每 10 億美元銷售額配備 2.5 名全職員工。

但是，企業(yè)規(guī)模并不是決定戰(zhàn)略組織人員編制高低的唯一因素。我們的研究發(fā)現(xiàn)，團隊規(guī)模還在很大程度上取決于業(yè)務組合的多樣化程度和企業(yè)總部所在地等因素。而行業(yè)本身對戰(zhàn)略團隊規(guī)模的影響在統(tǒng)計上并不顯著。如果企業(yè)設有內部咨詢單元，戰(zhàn)略團隊自然會更大。

頂尖的戰(zhàn)略團隊的規(guī)模通常比平均水平大 50% 左右。根據(jù)我們的觀點和經(jīng)驗，這并不一定意味著規(guī)模越大的戰(zhàn)略團隊表現(xiàn)越好。如果授權和治理等關鍵驅動因素不到位，規(guī)模更大的戰(zhàn)略團隊也不一定有效。

頂尖的戰(zhàn)略組織因為持續(xù)為企業(yè)創(chuàng)造價值，才贏得擴編的權利——是“先做得好，后變大”，而非相反。

首席執(zhí)行官的戰(zhàn)略杠桿

作為一名有志于制定戰(zhàn)略的首席執(zhí)行官，高效的戰(zhàn)略組織是您的盟友。若要開始行動，首席執(zhí)行官和首席戰(zhàn)略官首先需要一起從戰(zhàn)略角度了解最迫切的業(yè)務需求：

• 企業(yè)是否需要更高質量的戰(zhàn)略？

• 是否應該推動更多的創(chuàng)新和變革？

• 是否需要將資源分配與戰(zhàn)略更好地結合起來？

• 執(zhí)行是否需要更嚴格的紀律？

對這些問題的回答將幫助確定哪一種（或哪幾種）戰(zhàn)略授權最能帶來戰(zhàn)略層面的實質影響。隨后，企業(yè)應據(jù)此明確治理結構，確保與授權保持一致，并讓組織上下同步對齊。上述選擇也會進一步界定所需資源，以及哪些具體技能將真正產生差異。

通過確立清晰的授權、聚焦協(xié)同合作并堅持價值導向，戰(zhàn)略組織將成為首席執(zhí)行官應對最緊迫戰(zhàn)略決策的關鍵杠桿。

編輯 | Yujie

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