東莞松山湖有一座歐洲小鎮(zhèn)，這里有粉色的中世紀(jì)（參數(shù)丨圖片）城堡，紅色的通勤小火車。但這樣的環(huán)境下孕育的卻不是地產(chǎn)旅游，而是當(dāng)下最負(fù)盛名的中國科技企業(yè)華為的松山湖基地。

這里還有一個故事，就是自2008年以來，華為在松山湖地區(qū)的業(yè)務(wù)布局逐步展開，最初建立了負(fù)責(zé)供應(yīng)鏈管理的南方基地，到2025年7月華為將2700多名員工從深圳龍崗的華為基地遷至東莞松山湖溪流背坡村。5G、AI、芯片和包括700多名數(shù)學(xué)家、近900名物理學(xué)家，以及近8000名基礎(chǔ)研究專家，再加上近70000名工程師和高級工程師一起，構(gòu)成了華為實力的象征。

很多人因為華為容易把松山湖和深圳畫等號，其實不是，華為的總部還在深圳龍崗，并且扎根在這座象征著改革與開放的城市。而在最近，中國汽車圈的大佬們，對深圳的華為總部趨之若鶩，而更吸引他們的則是松山湖。

1、到深圳去，見任正非

2025年中國汽車圈有兩位央企、國企迎來了“新”任董事長。一位是年初履新的廣汽集團(tuán)董事長馮興亞，另一位是“新央企，新長安”的首位董事長朱華榮。不約而同，兩位汽車大佬都選擇了到深圳去，見任正非。

公開資料顯示，馮興亞的華為之行在6月的最后一天，對此時的廣汽集團(tuán)而言，2025年上半年業(yè)績虧損，也是在預(yù)期之中。馮興亞與任正非交流了45分鐘，主要聚焦三個方面：一是就汽車產(chǎn)業(yè)趨勢、營銷創(chuàng)新、客戶洞察、公司改革治理及合作項目推進(jìn)等，進(jìn)行深入學(xué)習(xí)交流。二是任總的睿智和超前洞見令人欽佩，其先進(jìn)經(jīng)驗對廣汽改革發(fā)展、營銷創(chuàng)新和客戶洞察極具價值。三是期待雙方合作項目首款產(chǎn)品盡快上市，共塑未來新出行。

新長安董事長朱華榮的華為之行，是在新崗位上的第十一天，他說““任總的視野、格局、睿智、激情，我等感觸頗深，受益匪淺，令人敬佩。”兩人“圍繞產(chǎn)業(yè)競爭態(tài)勢、未來競爭格局等交流學(xué)習(xí)。”任正非還就“支持長安汽車、阿維塔品牌等提出針對性、指導(dǎo)性意見。”

而在更早之前，去年廣州車展前，也是當(dāng)時剛剛履新四個月的上汽集團(tuán)總裁賈建旭，帶著國內(nèi)銷售負(fù)責(zé)人俞經(jīng)民訪問華為深圳總部。據(jù)說，任正非親自接待并安排余承東作陪午宴。外界了解到的只言片語是“任正非對余承東說上汽表現(xiàn)優(yōu)異，我對與他們的合作前景充滿信心?！庇谑潜阌辛松薪?。

小鵬汽車創(chuàng)始人何小鵬到深圳去，拜訪了任正非，虛心地進(jìn)行“企業(yè)治理求教”。

2、聽華為的，準(zhǔn)沒錯

大佬們的華為之行，最大的共同點是“低調(diào)”。外界對具體的談話內(nèi)容知之甚少，僅從馮興亞第二天發(fā)布的微博內(nèi)容上有所了解。朱華榮的華為行也是在其微博上窺見一二的。

賈建旭的行程和談話更為隱秘，因為那時的尚界還是猶抱琵琶半遮面，公開的媒體報道中是這樣寫的“這番談話沒有合照也沒有被廣而告之，而是在今年2月末的媒體采訪報道中被提及只言片語。”

大佬們都熱衷于去華為，取經(jīng)也好合作也罷，沒有去深圳總部見過任正非的奇瑞董事長尹同躍，在今年5月底的一次公開發(fā)言中說““在與華為的合作中，我們也與華為爭論過，但是最后發(fā)現(xiàn)，聽華為的我們就順利，不聽華為的我們就遇到挫折。所以我們現(xiàn)在的原則是：有分歧的時候聽華為的，意見一致的時候聽奇瑞的?！?/p>

這樣的表達(dá)，在最近鴻蒙智行新品發(fā)布會上，奇瑞與華為合作的智界上市之前，白發(fā)蒼蒼的尹同躍董事長將之總結(jié)為“聽華為的準(zhǔn)沒錯”，并且再次強調(diào)，“智界是我們毫無保留的、絕對的第一戰(zhàn)略優(yōu)先級品牌?！?/p>

今天的汽車行業(yè)，大家學(xué)蔚來做用戶運營，學(xué)理想當(dāng)微博達(dá)人，學(xué)雷軍一本正經(jīng)炫“車規(guī)級紙巾盒”。有人說，優(yōu)秀的企業(yè)家IP，要敢于突破禁忌，只要你不尷尬，尷尬的只是別人。

今天也是汽車人最彷徨迷茫的時候，很多人感慨和無奈，在“聽勸”的指導(dǎo)思想下，研發(fā)和設(shè)計誰說了算了，用戶說了算，車評人說了算，當(dāng)然最終是領(lǐng)導(dǎo)們說了算。

“聽華為的準(zhǔn)沒錯”，這樣的感慨之下也是汽車行業(yè)一場由內(nèi)而外的革命。

3、能打敗魔法的，只有魔法

華為最吸引人的就是那套IPD集成產(chǎn)品開發(fā)流程體系。理論層面，這是一種以客戶需求為導(dǎo)向、跨部門協(xié)同的產(chǎn)品開發(fā)模式，核心是通過跨部門協(xié)作、流程標(biāo)準(zhǔn)化和市場導(dǎo)向，提升產(chǎn)品開發(fā)效率與成功率。

而在實際層面，對車企而言，這套流程解決當(dāng)下最為頭疼的“為誰造車，造什么樣的車的難題?！币?，當(dāng)年長安UNI-T成為爆款后，上汽的領(lǐng)導(dǎo)到廣汽調(diào)研，討論時說UNI-T這款車，在上汽和廣汽當(dāng)時的體系內(nèi)設(shè)計不出來，那么小的車身配那么大的輪轂，工程開發(fā)就過不了。

所以爆款一直是偶然，平庸才是常態(tài)。于是也就有了多生孩子好打架，只要試錯多，在各個細(xì)分市場、品類市場全投放，總能有概率“蒙”出一個爆款。因為除了銷售直面用戶，背負(fù)銷量KPI，沒有人真的對結(jié)果負(fù)責(zé)。用戶是需要說服、教育的對象，而營銷某種程度上也是說服教育用戶的過程。在賣方市場的年代，這沒有問題，汽車品牌就像皇帝頒布圣旨，用戶接旨。

包括廣汽、奇瑞、上汽、長城等等導(dǎo)入IPD的企業(yè)，基本都做了三件事：一個構(gòu)建大研發(fā)體系，把產(chǎn)品開發(fā)和技術(shù)攻關(guān)團(tuán)隊分離出來。這樣做的目的，是確保能夠始終從用戶需求出發(fā)設(shè)計產(chǎn)品。第二件事是研產(chǎn)銷一體化運作，設(shè)產(chǎn)品總經(jīng)理崗位，職能與互聯(lián)網(wǎng)公司的產(chǎn)品經(jīng)理類似。這有些類似豐田體系里的CE，但職責(zé)更清晰，上下銜接的權(quán)限更大。第三就是原地起立，實施大范圍的干部競聘上崗，構(gòu)建符合IPD流程的人才體系和干部體系。

這樣以后，以前普通家用轎車百公里加速搞2.98秒很難通過，即便通過了，也會在剎車、輪胎、懸掛、車身剛度上做一致性開發(fā)；以前很難搞什么輪胎提舉，踏雪無痕的設(shè)計，因為保證抓地力是車輛安全的第一要務(wù)等等，現(xiàn)在就順利成長了，因為在IPD流程中，這是用戶的需要。對了，尹總在說完聽華為的沒錯之后，緊接著的話就是“聽用戶的聲音”。這是大智慧。

抗戰(zhàn)初期，“到延安去”成為最時髦與自豪的口號，在烽火連天、救亡圖存的時代，激勵著無數(shù)熱血青年，從四面八方、天南海北涌向圣地延安。那里有一個令人無限憧憬的光輝未來……

本文僅為作者個人觀點，不代表水滴汽車立場。