每經(jīng)評論員 付克友

相較于2024年2月28日那場悼念活動，宗馥莉近日在遺產(chǎn)風(fēng)波中首度接受媒體采訪、公開發(fā)聲，更像是對父親宗慶后真正意義上的告別。這場告別遠(yuǎn)超父女間的私人情感范疇，更是娃哈哈在品牌戰(zhàn)略與企業(yè)管理理念層面，與“宗慶后時代”的徹底切割。

親情維度的告別，始終裹挾著復(fù)雜滋味。2025年7月，宗氏三兄妹分別在香港與杭州法院對宗馥莉提起訴訟，糾紛涉及21億美元巨額離岸信托資產(chǎn)等財產(chǎn)問題。這場豪門遺產(chǎn)爭奪，長期占據(jù)熱搜話題榜，也讓宗老過往正面形象遭到質(zhì)疑。

從某種角度看，這一局面與宗馥莉的主動選擇密不可分。她的叔叔宗澤后曾公開指責(zé)：“把自己打造成一個忍辱負(fù)重復(fù)仇的女神，把她老爸的臉狠狠地按在地上擦，那神一樣的人設(shè)瞬間崩塌。”面對父親留下的復(fù)雜家庭局面，宗馥莉選擇了毫不留情——即便要讓父親的私生活曝光、聲譽(yù)受損，也要完成這場遲來的告別。

于家庭人倫而言，這樣的選擇顯得格外決絕；但對公眾而言，它卻揭開了企業(yè)家形象背后不為人知的一面，讓人們得以窺見真相的另一個維度。

問題的核心在于：宗馥莉?yàn)楹我绱藳Q絕？若拋開家族內(nèi)部的糾紛與利益之爭，這一選擇的深層邏輯，實(shí)則是娃哈哈“去個人化”品牌戰(zhàn)略的必然結(jié)果——即在企業(yè)家個人品牌與企業(yè)品牌之間，進(jìn)行徹底切割。

在宗慶后時代，娃哈哈的品牌形象與創(chuàng)始人個人深度綁定。宗慶后不僅是企業(yè)的管理者，更是品牌的精神圖騰，他的個人形象與企業(yè)品牌高度融合，難以分割。正如宗慶后曾說的那樣：“對于我來說，娃哈哈只有一個。它是我的整個人生，所有的夢，一切的意義、價值、標(biāo)簽和符號。它是我在這個世界上存在過的證明。”

對娃哈哈而言，亦是如此。多年來，宗慶后“草根企業(yè)家”的形象深入人心，讓娃哈哈逐漸成為承載國民情懷的品牌載體。在此過程中，宗慶后本人成了娃哈哈品牌不可或缺的一部分，甚至是決定品牌根基的核心部分。

然而，這種“個人與品牌強(qiáng)綁定”的模式，本身就是一把雙刃劍：它曾為娃哈哈的成長注入強(qiáng)大動力，卻也埋下了致命隱患——宗慶后的個人形象，儼然成了一枚“隱形炸彈”，沒人能保證其永遠(yuǎn)“立得住”。宗馥莉?qū)Υ诵闹敲鳌?/p>

宗馥莉在專訪中明確表達(dá)了自己的態(tài)度：企業(yè)不是屬于某一個人，它屬于所有在這里努力的人。這意味著，娃哈哈不僅要告別“宗慶后時代”，更要避免走向“宗馥莉時代”。它需要擺脫對個人品牌的深度捆綁，不再依賴某個人的光環(huán)，轉(zhuǎn)而突出團(tuán)隊力量與系統(tǒng)能力。

如今，宗慶后的個人形象已成為娃哈哈的“負(fù)面品牌資產(chǎn)”，在此背景下，宗馥莉更需斬斷父輩的光環(huán)，推動企業(yè)品牌重塑。而這種“去個人化”的品牌戰(zhàn)略選擇，本質(zhì)上又指向企業(yè)管理理念的根本轉(zhuǎn)變。

宗慶后是典型的“經(jīng)驗(yàn)導(dǎo)向型”傳統(tǒng)企業(yè)家，極為看重人情世故與關(guān)系管理。在執(zhí)掌娃哈哈的三十余年間，他將中國傳統(tǒng)商業(yè)哲學(xué)中的“克己”與“情義”融入企業(yè)管理，構(gòu)建起溫情脈脈的“家文化”——員工是“家人”，經(jīng)銷商是“兄弟”。這種管理模式曾助力娃哈哈實(shí)現(xiàn)規(guī)模化發(fā)展，但隨著市場環(huán)境變化，也讓企業(yè)遭遇了持續(xù)成長的瓶頸。

與父親截然不同，宗馥莉秉持“制度至上”的職業(yè)經(jīng)理人風(fēng)格，崇尚數(shù)據(jù)驅(qū)動與績效導(dǎo)向。她推動的“職業(yè)化升級”改革，包括撤裁由元老主導(dǎo)的部門、優(yōu)化經(jīng)銷體系、推行“能上能下”的用人機(jī)制等，本質(zhì)上都是對宗慶后傳統(tǒng)管理哲學(xué)的顛覆。

正如宗馥莉所說：“在戰(zhàn)略切換期，我們更強(qiáng)調(diào)責(zé)任到位與標(biāo)準(zhǔn)一致：能上能下、以貢獻(xiàn)和結(jié)果說話，讓機(jī)制而非個人偏好決定配置?！边@番表述，清晰展現(xiàn)了她與宗慶后管理風(fēng)格的差異。顯然，她希望重新定義娃哈哈的企業(yè)基因——從依賴人情轉(zhuǎn)向依托制度，從憑借經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)向遵循標(biāo)準(zhǔn)，從崇尚個人權(quán)威轉(zhuǎn)向構(gòu)建系統(tǒng)能力。

對公眾而言，相較于家族遺產(chǎn)爭奪的爭議話題，更值得關(guān)注的其實(shí)是兩個核心問題：一是娃哈哈國有資產(chǎn)的保值增值如何保障；二是這場徹底的“告別”之后，娃哈哈將走向何方。如今，宗慶后已成為歷史，宗馥莉需要為娃哈哈講述一個全新的發(fā)展故事。

遺產(chǎn)風(fēng)波對品牌造成的傷害已顯而易見。宗馥莉也坦言，娃哈哈今年的經(jīng)營表現(xiàn)可能不及去年。當(dāng)前，她正面臨雙重挑戰(zhàn)：對外，需重塑娃哈哈的品牌形象；對內(nèi)，要重建企業(yè)的組織文化。但這些都非一朝一夕可成，而眼下最緊迫的，是她需要先從遺產(chǎn)爭奪風(fēng)波的漩渦中抽身，集中精力應(yīng)對企業(yè)發(fā)展問題。

從親情矛盾的集中爆發(fā)，到企業(yè)品牌的深度重塑，再到管理理念的銳意革新，宗馥莉正在完成一場對“宗慶后時代”的徹底告別。這場告別或許充滿爭議與殘酷，但無疑為中國民營企業(yè)的代際傳承，提供了一個非典型卻極具參考價值的鮮活案例。