2025年的夏天，比酷暑更熾熱的，是席卷中國互聯(lián)網(wǎng)的“外賣大戰(zhàn)”。這場戰(zhàn)爭的導火索，并非源自傳統(tǒng)外賣雙雄的內(nèi)部摩擦，而是由電商巨頭京東的“跨界”入局點燃。隨后，陷入增長焦慮的阿里巴巴攜“淘寶閃購”強勢跟進，以“不計成本”的姿態(tài)掀起巨額補貼浪潮。一時間，市場風云突變，原本由美團牢牢掌控的本地生活服務領域，驟然變成了三方角力的修羅場。

京東的“陽謀”

2月，京東正式宣布進軍外賣市場，這一舉動在當時被許多人視為一次大膽但前景不明的冒險。然而，若將其置于京東整體的戰(zhàn)略棋局中審視，便會發(fā)現(xiàn)這并非一次心血來潮的沖動，而是一場精心策劃的“陽謀”。京東的目標從來不只是分一杯餐飲外賣的羹，而是要將外賣作為一枚關鍵的戰(zhàn)略棋子，撬動一個更宏大、更關乎其未來的市場——即時零售。

與行業(yè)慣例不同，京東從一開始就放棄了開發(fā)獨立外賣APP的路徑。相反，它選擇將外賣服務深度整合進京東主APP中，成為“秒送”頻道下的一個核心功能。用戶需要通過“京東APP首頁 → 秒送 → 品質外賣”的路徑才能進入點餐界面?；蛘?，通過搜索“外賣777”等口令直達。

這一看似微小的產(chǎn)品決策，實則蘊含著深刻的戰(zhàn)略考量。它從頂層設計上就明確了外賣業(yè)務的“工具”屬性而非“目的”屬性。京東的核心意圖并非再造一個與美團、餓了么同質化的外賣平臺，而是要利用外賣這一高頻、剛需的消費場景，為京東主站這個傳統(tǒng)的“低頻”購物APP注入新的活力。

傳統(tǒng)電商APP的用戶心智是“有明確購物需求時才會打開”，而外賣則是每日數(shù)次的潛在需求。

這種“APP內(nèi)嵌”的模式，本質上是一種成本效益極高的流量獲取策略。它避免了從零開始推廣一個新APP所需的天價營銷成本，而是直接盤活了京東已有的數(shù)億用戶存量，將戰(zhàn)略重心放在了“存量激活”而非“增量獲取”上。

面對美團和餓了么構建的堅固壁壘，京東深知正面強攻難以奏效，因此采取了精準打擊行業(yè)痛點的差異化競爭策略。其初期祭出的“三板斧”——“0傭金”、“為騎手繳納五險一金”、“主打品質商家”，招招都打在了行業(yè)的七寸上。

京東推出“秒送”服務

如果說“APP內(nèi)嵌”和“差異化破局”是京東的戰(zhàn)術，那么其最終的戰(zhàn)略目標，則清晰地指向了“即時零售”這片廣闊的藍海。商務部的報告預測，2030年中國即時零售市場規(guī)模將超過2萬億元，這是一個所有電商巨頭都無法忽視的巨大增量市場。

京東的邏輯非常清晰：外賣是即時零售中最高頻、用戶教育最成熟的品類。一旦通過外賣建立起覆蓋城市毛細血管的“分鐘級”履約網(wǎng)絡，并讓用戶形成“上京東=即時達”的心智，那么將這種能力復用到其他品類便是水到渠成的事情。京東的“秒送”頻道涵蓋了外賣、咖啡奶茶、買藥、生鮮、數(shù)碼等多個品類，其本質就是構建一個“萬物到家”的即時零售生態(tài)。

這一戰(zhàn)略的背后，是京東深刻的“護城河焦慮”，美團等本地生活平臺近年來不斷從“服務”走向“零售”，通過“美團閃購”等業(yè)務侵蝕傳統(tǒng)電商的腹地。美團的優(yōu)勢在于其強大的地推團隊和即時配送網(wǎng)絡。京東必須建立自己的即時履約能力，才能有效防御對手的進攻，并守住自己在3C家電、日用百貨等核心品類的優(yōu)勢。外賣，正是京東用來構建這張即時履約網(wǎng)絡的最佳“演練場”和“流量杠桿”。

淘寶閃購的戰(zhàn)略反擊

如果說京東的入局是“點火者”，那么阿里巴巴的強勢跟進，則徹底將這場區(qū)域性的摩擦升級為一場席卷全行業(yè)的戰(zhàn)爭。正如用戶所觀察到的，京東的打法仿佛一語驚醒夢中人，讓正處在多方競爭壓力下、略顯疲態(tài)的阿里找到了破解增長困境的“金鑰匙”。通過將外賣業(yè)務與核心電商深度捆綁，阿里發(fā)動了一場名為“淘寶閃購”的戰(zhàn)略反擊，成功為自己“續(xù)上了一口氣”。

在2025年之前，阿里巴巴旗下的外賣平臺“餓了么”雖然是市場第二，但其戰(zhàn)略定位始終有些尷尬。它更像是一個獨立的本地生活服務單元，與淘寶、天貓等核心電商業(yè)務存在一定的壁壘。盡管阿里為餓了么投入巨大（據(jù)稱7年投入約1500億），但其表現(xiàn)一直“食之無味，棄之可惜”，未能有效撼動美團的地位，也未能與電商主業(yè)產(chǎn)生足夠的化學反應。

然而，京東的入局及其“APP內(nèi)嵌”模式，清晰地展示了一條全新的路徑：外賣可以不作為一個獨立的利潤中心，而是作為一把戰(zhàn)略級的武器，為核心電商平臺輸送最寶貴的資源——高頻流量和用戶時長。

在面臨拼多多的低價沖擊、抖音的內(nèi)容電商蠶食、以及自身用戶增長見頂?shù)亩嘀貕毫ο?，阿里急需找到新的流量錨點和生態(tài)支點。京東的實踐證明，外賣就是那個最佳的錨點。

于是，阿里迎來了戰(zhàn)略上的“頓悟”時刻。2025年6月23日，阿里巴巴集團CEO吳泳銘宣布進行重大的組織架構調(diào)整，將餓了么與飛豬一同并入由蔣凡領導的“阿里中國電商事業(yè)群”。這一調(diào)整的意義非同凡響，它標志著外賣在阿里內(nèi)部的定位發(fā)生了根本性轉變：從一個追求獨立盈利的本地生活業(yè)務，轉變?yōu)榉沼诖箅娚躺鷳B(tài)、為淘寶和天貓引流的核心戰(zhàn)略工具。

餓了么不再需要孤軍奮戰(zhàn)，它的即時配送能力與淘寶天貓龐大的電商流量和品牌資源實現(xiàn)了深度融合。在此基礎上，“淘寶閃購”應運而生，成為阿里揮向即時零售戰(zhàn)場的一把利劍。

戰(zhàn)略調(diào)整的效果立竿見影?！吧咸詫汓c外賣”迅速成為現(xiàn)實，并爆發(fā)出驚人的能量。這背后是“高頻打低頻”邏輯的完美演繹：用每天可能發(fā)生數(shù)次的外賣需求，去激活和盤活用戶對于購物APP（淘寶）相對低頻的使用習慣。

一系列數(shù)據(jù)雄辯地證明了這一策略的成功：

1、用戶規(guī)模與活躍度飆升：根據(jù)QuestMobile的數(shù)據(jù)，在“淘寶閃購”業(yè)務上線的次月，淘寶APP的用戶活躍度得到顯著提升。尤其是在午間11-12點和晚間17-18點的點餐高峰時段，用戶活躍比例分別提升了1.6%和0.9%。更驚人的是，到2025年8月前三周，即時零售業(yè)務直接帶動淘寶App的月度活躍消費者數(shù)量（MAU）同比增長了25%。

2、訂單量指數(shù)級增長：淘寶閃購的日訂單量增長曲線堪稱陡峭。自5月上線后，日訂單量迅速突破8000萬單，并在高峰期一度達到9000萬單。在8月份，其日訂單峰值更是達到了1.2億單，周平均日訂單量穩(wěn)定在8000萬單。

3、高價值用戶增長：高頻的外賣服務也帶動了阿里高價值會員體系的增長，88VIP會員數(shù)實現(xiàn)了雙位數(shù)增長，總數(shù)超過5300萬。

這些數(shù)據(jù)清晰地表明，通過將外賣整合進主站，阿里成功地將餓了么的即時履約能力轉化為了整個電商生態(tài)的流量活水，有效緩解了來自其他平臺的競爭壓力，并找到了新的用戶增長引擎。

為了迅速實現(xiàn)流量引爆和用戶心智占領，阿里采取了簡單粗暴但極其有效的手段——巨額補貼。淘寶閃購高調(diào)宣布在未來一年投入500億平臺消費券，一時間，“0元奶茶”等活動席卷社交網(wǎng)絡，讓消費者夢回十年前的網(wǎng)約車大戰(zhàn)。

這種“不計成本”的投入，清晰地體現(xiàn)在了阿里的財報中。2025年第二季度（阿里2026財年Q1），包含餓了么和淘寶閃購的中國電商集團經(jīng)調(diào)整EBITA同比下降了21%，減少了超過100億元。據(jù)分析師測算，僅淘寶閃購一個業(yè)務，在該季度的虧損就高達100-110億元。阿里整體的非公認會計準則凈利潤也同比下降了18%。

然而，與慘淡的利潤數(shù)據(jù)形成鮮明對比的，是資本市場的狂熱追捧。財報發(fā)布后，阿里巴巴港股股價大漲18.5%，市值一日增加超4000億港元。這種“冰火兩重天”的現(xiàn)象，恰恰說明了資本市場讀懂并高度認可了阿里的新戰(zhàn)略。

阿里中國電商事業(yè)群CEO蔣凡在財報電話會上的發(fā)言，為這一戰(zhàn)略給出了最佳注腳：“我認為不能拋開規(guī)模談效率，過去我們的訂單規(guī)模是同行的1/3，在很多省市，我們過去的份額甚至低于20%，在這樣一個巨大的市場份額差距下，談論效率沒有意義?！?/p>

這番話表明，阿里現(xiàn)階段的核心目標就是“規(guī)模”。通過犧牲短期利潤，換取用戶規(guī)模的快速擴張和“上淘寶也能即時送萬物”的用戶心智。阿里高管進一步表示，不會單獨看外賣（即時零售）的盈利情況，因為其帶來的整體流量、購物頻次提升以及廣告收入增長，是未來會產(chǎn)生很好收益的戰(zhàn)略性投入。

對于阿里而言，餐飲外賣只是撬動即時零售的“磚”，其真正想要引出的“玉”，是推動整個品牌電商業(yè)務的“即時零售化”。

蔣凡將非餐飲的即時零售分為兩部分：一是依托閃電倉的“近場原生模式”，二是“遠近場結合模式”。前者通過自建或合作的閃電倉（已超5萬家）提供高時效服務；后者則致力于將天貓超市和龐大的天貓品牌線下門店網(wǎng)絡，全部接入淘寶閃購，實現(xiàn)線上線下一體化經(jīng)營。

蔣凡預計，未來三年內(nèi)，將有百萬家品牌門店加入淘寶閃購，即時零售將為平臺帶來高達1萬億元的交易增量。這意味著，阿里試圖將其在傳統(tǒng)B2C電商領域的絕對優(yōu)勢，通過即時履約能力進行“賦能”和“升級”，構建一個前所未有的、融合了“遠場電商”、“近場零售”和“本地服務”的超級大消費平臺。

從這個角度看，這場外賣大戰(zhàn)，對阿里來說，是一場關乎未來十年電商形態(tài)的生死之戰(zhàn)。

衛(wèi)冕冠軍的困境與反擊

在這場由電商巨頭掀起的風暴中，昔日的外賣霸主美團，無疑是處境最微妙、感受最痛苦的一方。當競爭對手將外賣業(yè)務作為“戰(zhàn)略性虧損”的流量工具時，對于將外賣視為核心主業(yè)和利潤基石的美團而言，每一場補貼戰(zhàn)都如同在自己身上割肉。用戶的“流量、利潤直接被獻祭了”的觀感，在美團的財報數(shù)據(jù)中得到了殘酷的印證。

2025年第二季度的財報，是美團在這場戰(zhàn)爭中所付出代價的最直觀體現(xiàn)。數(shù)據(jù)顯示，該季度美團的經(jīng)營利潤遭遇了斷崖式下滑：

1、經(jīng)營利潤暴跌：據(jù)多家媒體報道，美團Q2的經(jīng)營利潤同比暴跌89%至98%不等，經(jīng)營利潤率從去年同期的13.7%驟降至0.2%。這意味著，公司幾乎犧牲了全部利潤來應對競爭。2、核心業(yè)務承壓：作為基本盤的核心本地商業(yè)（主要包括外賣、到店酒旅），其經(jīng)營溢利也大幅下降至37億元，收入增速也從上季度的17.8%放緩至7.7%。

這一系列數(shù)據(jù)揭示了美團的根本困境：它的商業(yè)模式?jīng)Q定了它必須在戰(zhàn)爭中“正面硬抗”。外賣是美團整個商業(yè)帝國的流量基石和主要利潤來源之一。阿里和京東可以用其他業(yè)務的利潤來補貼外賣，將外賣作為獲取戰(zhàn)略優(yōu)勢的“成本中心”。而美團則必須守住外賣的盈利能力，否則整個公司的財務健康都將受到威脅。這種不對等的戰(zhàn)爭態(tài)勢，讓美團陷入了“跟進補貼則利潤劇痛，不跟進則份額流失”的戰(zhàn)略兩難之中。

美團管理層也在財報電話會上坦承，預計第三季度核心本地商業(yè)分部將出現(xiàn)“較大規(guī)模的虧損”，并將根據(jù)競爭態(tài)勢動態(tài)調(diào)整投入規(guī)模。這預示著，只要競爭不停止，美團的“利潤陣痛”就將持續(xù)。

比利潤下滑更令美團警惕的，是其市場主導地位和用戶心智壟斷受到的侵蝕。盡管在補貼刺激下，美團的日訂單量也創(chuàng)下了1.5億單的歷史新高，但繁榮的表象下暗流涌動。

核心問題在于，市場新增的巨大蛋糕，大部分被阿里和京東所瓜分。有分析指出，美團犧牲了巨大利潤，換來的自身增長卻僅為個位數(shù)，而整個市場擴容的部分，幾乎都被淘寶閃購和京東外賣拿走了。這意味著美團的市場份額雖然絕對值仍在，但相對優(yōu)勢正在被快速稀釋。

更深層次的危機來自于用戶忠誠度的瓦解。QuestMobile的數(shù)據(jù)顯示，2025年5月，京東、美團、餓了么三者APP的重合用戶規(guī)模已達7761萬，同比增長了32.4%。與此同時，京東與美團APP各自的忠實用戶比例均出現(xiàn)下滑。這表明，在巨額補貼面前，大量用戶開始放棄單一平臺的忠誠，轉向在多個平臺之間“游牧”，哪里有優(yōu)惠就去哪里。美團花費多年時間建立起來的“點外賣=上美團”的用戶心智壟斷，正在被前所未有地打破。

長期以來，美團的核心護城河被認為是其構建的“用戶-商家-騎手”三邊網(wǎng)絡效應。這個網(wǎng)絡一旦形成，便具有強大的正反饋循環(huán)：海量的用戶吸引了海量的商家入駐，豐富的商家供給又進一步吸引和留存了用戶；而龐大的訂單量則能養(yǎng)活一支規(guī)模巨大、效率極高的騎手隊伍，高效的履約能力又同時提升了用戶和商家的體驗。三者互相鎖定，使得后來者難以切入。

而此次外賣大戰(zhàn)，正是對這條護城河的一次極限壓力測試。阿里和京東的策略，就是通過不計成本的補貼，試圖從網(wǎng)絡的兩個關鍵節(jié)點——用戶端和商家端——進行瓦解。

一旦用戶和商家大量流失，訂單密度下降，美團引以為傲的騎手網(wǎng)絡效率和成本優(yōu)勢也將被削弱，進而可能引發(fā)整個生態(tài)的負向循環(huán)?？梢哉f，這場戰(zhàn)爭的本質，就是一場圍繞美團核心護城河的攻防戰(zhàn)。

面對來勢洶洶的進攻，美團并未坐以待斃。其應對策略體現(xiàn)了衛(wèi)冕冠軍的韌性與克制。

美團選擇性地跟進補貼，尤其是在競爭激烈的核心城市和關鍵品類，通過發(fā)放“滿減券”等方式穩(wěn)住用戶基本盤。當淘寶閃購沖刺訂單量時，美團迅速反應，將日單量拉升至更高水平，向市場宣示其“領頭羊”地位不可動搖。這種“后發(fā)制人、見招拆招”的策略，旨在以最小的代價維持市場平衡。

在戰(zhàn)爭最激烈時，美團通過公眾號發(fā)文《繁榮行業(yè)生態(tài)，抵制無序競爭》，呼吁停止非理性競爭。同時，監(jiān)管部門也相繼約談平臺，要求規(guī)范競爭。美團此舉，意在將競爭從純粹的“燒錢”拉回到“價值創(chuàng)造”的軌道上，這對其是相對有利的戰(zhàn)場。

總而言之，美團在這場戰(zhàn)爭中確實承受了巨大的代價，成為了短期內(nèi)的“被獻祭者”。但其深耕多年的生態(tài)系統(tǒng)和運營能力依然是其最堅實的底牌。這場戰(zhàn)爭對美團而言，既是一場生死存亡的考驗，也是一次被迫加速進化、重構價值的契機。

誰主沉浮？

回到最初的問題，這場2025年的外賣新戰(zhàn)事，無疑是中國互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展史上一次深刻的格局重塑。

京東的入局確實是那只扇動翅膀的蝴蝶。 它并非簡單地想做外賣，而是以一種顛覆性的“APP內(nèi)嵌”模式，向整個行業(yè)展示了如何利用高頻服務盤活低頻主站的全新玩法。這一“范本”恰好擊中了阿里在流量焦慮下的痛點，使其“頓悟”并迅速效仿，將餓了么從邊緣化的業(yè)務單元提升為核心電商的戰(zhàn)略武器，從而引發(fā)了這場改變格局的戰(zhàn)爭。而美團，由于其業(yè)務結構高度依賴外賣的利潤貢獻，在這場“降維打擊”中首當其沖，成為了短期內(nèi)被“獻祭”的一方，承受了最大的利潤沖擊。

可以預見，外賣市場乃至整個本地生活服務“一家獨大”的穩(wěn)定局面已被徹底打破，未來將進入一個“三足鼎立”或“兩強一新”的動態(tài)平衡期。“遠場電商”與“近場零售”的邊界將徹底模糊，一個“萬物到家、即時送達”的新消費時代已經(jīng)到來。在這場馬拉松式的競賽中，笑到最后的，必將是那個能為消費者、商家和整個社會持續(xù)創(chuàng)造最多價值的平臺。

作者：尼古

編輯：尼克

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