上汽內(nèi)部人士認(rèn)為，改革探索期內(nèi)，“總裁親自下場是短期內(nèi)最有效的方法?！?br/>

文丨郭瑞嬋

編輯丨龔方毅

上汽集團(tuán)的轉(zhuǎn)型與改革持續(xù)進(jìn)行中。我們獲悉，上汽大乘用車板塊整合后，總裁賈健旭深度參與了旗下品牌重要產(chǎn)品的決策過程，親自抓名爵 MG4、尚界 H5、榮威 M7 與 智己 LS9 等新車的開發(fā)。

一位接近大乘用車板塊的知情人士告訴我們，賈健旭每周都會(huì)盯這四款產(chǎn)品的進(jìn)度與狀態(tài)，看產(chǎn)品有什么問題、怎么解決問題，“他對(duì)新車提了很多細(xì)節(jié)上的建議，包括座椅增加調(diào)節(jié)角度等內(nèi)飾改動(dòng)，這些建議都執(zhí)行得很快。” 為了給產(chǎn)品改進(jìn)留出時(shí)間，名爵 MG4 與榮威 M7 都曾延后上市。

另一位接近尚界項(xiàng)目組的知情人士表示，除了第一款車 H5，賈健旭也在抓尚界接下來要推出的兩款新車，每周都會(huì)過項(xiàng)目進(jìn)度與重點(diǎn)問題。

這并非上汽一直以來延續(xù)的習(xí)慣。一位關(guān)注上汽多年的業(yè)內(nèi)人士表示，按照慣例，上汽集團(tuán)總裁會(huì)更關(guān)注集團(tuán)層面的業(yè)務(wù)，對(duì)乘用車的資源投入和關(guān)注度不免有欠缺，“現(xiàn)在每一個(gè)車型都會(huì)大力宣傳，算是認(rèn)真對(duì)待了?！?/p>

賈健旭去年 7 月正式接任上汽集團(tuán)總裁一職，作為 75 后的他是上汽歷來最年輕的總裁之一，但一上任就要面對(duì)銷量連年下滑的危機(jī)——相比巔峰期，營收主力上汽大眾、上汽通用的銷量已分別跌去了近半與過半幅度，去年因銷量不敵比亞迪，上汽丟失了蟬聯(lián) 18 年的國內(nèi)銷量冠軍寶座。為了盡快擺脫危機(jī)，賈健旭選擇親自下場。

“總裁親自下場是短期內(nèi)最有效的方法”

敢說敢做、干活拼命是上汽員工對(duì)賈健旭的印象。他上任總裁一個(gè)月后就在年中干部大會(huì)敞開講了內(nèi)部存在的弊病及各個(gè)業(yè)務(wù)板塊的發(fā)展方向，與華為談基于智選車模式的合作，推動(dòng)尚界成為最后一個(gè)搭上華為智選車 “快車” 的品牌，同時(shí)大范圍任用年輕干部，啟動(dòng)大乘用車板塊的整合，親自掛帥、出任大乘用車總經(jīng)理。

今年 3 月賈健旭在接受媒體采訪時(shí)表示，自己做總經(jīng)理是為了不留后路，如果沒干好就不能指責(zé)其他人，只能自己下臺(tái)，“只有這樣的決心和魄力，才能成功?！?/p>

產(chǎn)品側(cè)成為上汽內(nèi)部改革尤為關(guān)鍵的一環(huán)。上汽認(rèn)為過去數(shù)年競爭落后的主因是 “離用戶太遠(yuǎn)”，賈健旭曾對(duì)媒體說，長期的合資文化讓上汽喪失了定義產(chǎn)品、發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者需求的能力。為了補(bǔ)齊這些能力，上汽正在向華為學(xué)習(xí) IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)） 與 IPMS（集成產(chǎn)品營銷與銷售） 流程，但從開始導(dǎo)入到真正吸收、內(nèi)化還需要時(shí)間。

“以前上汽沒有產(chǎn)品定義的概念，產(chǎn)品開發(fā)基本上是對(duì)標(biāo)，現(xiàn)在開始定義產(chǎn)品了，但這些需求定義怎么在車上落地也是一個(gè)挑戰(zhàn)，組織架構(gòu)的改革是深水區(qū)。” 一位上汽研發(fā)員工向我們?cè)u(píng)價(jià)道。

IPD 與 IPMS 流程要求從縱向管理改為橫向管理，不同部門人員匯聚在一個(gè)項(xiàng)目組，相應(yīng)的匯報(bào)關(guān)系與獎(jiǎng)懲機(jī)制需要理順、思維習(xí)慣也需要轉(zhuǎn)變，才能推動(dòng)產(chǎn)品決策順利進(jìn)行。這位研發(fā)員工告訴我們，項(xiàng)目組里不同部門的人會(huì)有不同的利益訴求，產(chǎn)品經(jīng)理希望落地創(chuàng)新需求，但存在部分研發(fā)工程師希望少改動(dòng)、沿用平臺(tái)化方案，而有的項(xiàng)目經(jīng)理只關(guān)心能否按時(shí)交付項(xiàng)目、相關(guān)方少吵架，創(chuàng)新需求的推進(jìn)阻力還是比較大。

上述接近大乘用車板塊的知情人士也認(rèn)為，目前上汽內(nèi)部學(xué) IPD 流程還僅停留在學(xué)步驟與環(huán)節(jié)中，流程會(huì)更扁平化與目標(biāo)導(dǎo)向，運(yùn)營管理也更數(shù)字化，但還未建立起一套有效的產(chǎn)品決策機(jī)制。而在這個(gè)探索期，“總裁親自下場是短期內(nèi)最有效的方法?！?/p>

改革推進(jìn)中，但上汽自主也不同程度處在產(chǎn)品真空期

大乘用車板塊是上汽除了智己汽車以外的自主品牌核心據(jù)地，整合了上汽乘用車公司（即榮威、名爵、飛凡品牌）、上汽國際、研發(fā)總院、零束科技、海外出行等五家公司，成立目的是為了促協(xié)同、重振自主品牌。在去年的年中干部大會(huì)上，賈建旭就曾表示，大乘用車的協(xié)同是上汽 “成功的關(guān)鍵” 與 “唯一的希望”。

國內(nèi)在新能源技術(shù)上保持領(lǐng)先性，合資品牌調(diào)整尚需時(shí)日，更凸顯了自主品牌的重要性。今年前 8 個(gè)月，上汽自主品牌的銷量表現(xiàn)逐漸向合資品牌靠攏。1-8 月，上汽乘用車公司累計(jì)銷量達(dá) 50.23 萬輛，同比增長 17.65%。

同期上汽大眾累計(jì)銷量為 65.83 萬輛，同比微跌 2.92%；上汽通用為 33.12 萬輛，同比增長 29.16%。歷史上，這兩大合資品牌同期銷量峰值分別為 137 萬輛和近 124 萬輛。

作為上汽大乘用車板塊的核心，名爵與榮威正在經(jīng)歷不同程度的產(chǎn)品真空期：名爵現(xiàn)階段只有三款在售新能源車型，包括兩款緊湊型 SUV MG4 與 ES5，以及電跑 Cyberster；榮威在售新能源車型數(shù)量不少，但集中在轎車，中大型 SUV 還只有已回歸榮威的飛凡 R7。由新領(lǐng)導(dǎo)班子打造的新車型還需等到明年才能面世，如何改進(jìn)現(xiàn)有新品對(duì)于渡過這段真空期尤為重要。

為了給 MG4 打造爆點(diǎn)，上汽將半固態(tài)電池的首發(fā)放在了 MG4，MG4 成為行業(yè)內(nèi)首個(gè)批量裝載半固態(tài)電池的車型，同時(shí)也第一次將半固態(tài)電池帶入 10 萬元以內(nèi)的價(jià)格區(qū)間。結(jié)合大車打小車的銷售策略，MG4 在成都車展正式上市 40 分鐘后大定破 1 萬。榮威 M7 也拿出了比同級(jí)插混車型更大的電池，純電續(xù)航達(dá)到 160km，增加了手車互聯(lián)與副駕折疊功能，預(yù)售首周訂單過萬。

與此同時(shí)，上汽在銷售側(cè)的改革也正在發(fā)揮作用。一位上汽乘用車銷售體系員工向我們表示，受益于集團(tuán)的促銷政策與新媒體獲客的推行，過去大半年，上汽乘用車在缺乏爆款單品的情況下，依然實(shí)現(xiàn)了銷量的穩(wěn)步增長，渠道的信心正在逐步增強(qiáng)。

對(duì)于尚界 H5，賈健旭親自下場的更大意義是破除與華為合作可能產(chǎn)生的障礙。8 月末，他在與余承東的合體直播中說，“如果第一輛車的合作出現(xiàn)矛盾，我不出來解決，整個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作都會(huì)停滯，如果我來解決，就代表上汽集團(tuán)跟華為一起從根本上解決問題?！?尚界 H5 已于 8 月 25 日開啟預(yù)售，得到了兩周小訂突破 8 萬臺(tái)的市場響應(yīng)。

與華為順利合作，也有助于加快改革的進(jìn)程。上汽已派出了多位年輕干部常駐尚界項(xiàng)目，這些干部的一個(gè)任務(wù)是問華為 “為什么這么干”。賈健旭在 8 月末的直播中透露，目前上汽已為尚界建立了一個(gè)接近 3000 人的獨(dú)立團(tuán)隊(duì)，此前他承諾尚界專屬團(tuán)隊(duì)規(guī)模將達(dá)到 5000 人。上述研發(fā)員工表示，盡管現(xiàn)階段的改革還不完善，但已經(jīng)比過去好多了，對(duì)華為以及外部人才的接納向內(nèi)部注入了新鮮血液。

題圖來源：晚點(diǎn)