昔日零售行業(yè)領(lǐng)頭羊永輝，如今正深陷前所未有的經(jīng)營困境。投入高達6億元的“胖改”計劃，在福州新開門店僅維持了四個月便黯然謝幕。

四年連續(xù)虧損，今年上半年關(guān)閉門店多達227家，徹底揭開了其對“胖東來”模式復(fù)制的局限性。

為何“胖改”未能奏效？表面效仿卻忽視了胖東來真正的精髓？

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零售巨頭的沒落

在福州居民眼中，永輝超市不僅是日常采購的場所，更像是陪伴鄰里成長的老街坊。從一個小型生鮮市場起步，逐步發(fā)展為全國連鎖零售企業(yè)，其購物袋曾承載著無數(shù)家庭的生活點滴。

然而，隨著時代變遷，大型超市如雨后春筍般涌現(xiàn)，永輝面臨的競爭愈發(fā)激烈。一份財務(wù)報告清晰地反映出其持續(xù)虧損的現(xiàn)實，昔日輝煌正迅速褪色，而不斷關(guān)閉的門店更是敲響了警鐘。

為應(yīng)對零售行業(yè)巨變，永輝將希望寄托于一場名為“胖改”的轉(zhuǎn)型行動。這場改革旨在借鑒業(yè)內(nèi)備受推崇的胖東來模式，通過優(yōu)化商品結(jié)構(gòu)、提升服務(wù)品質(zhì)，重振品牌市場地位。

為此，永輝投入大量資源，邀請名創(chuàng)優(yōu)品創(chuàng)始人葉國富擔任改革總負責人，對門店貨架進行更新，商品結(jié)構(gòu)進行大規(guī)模調(diào)整，并加大自有品牌推廣力度。

根據(jù)規(guī)劃，永輝擬于明年完成200家門店改造。截至八月中，已有超過100家門店完成調(diào)改，平均每家門店改造成本約為500萬元，這意味著永輝在此次改革中已累計投入超過6億元資金。

然而，巨額投入并未帶來預(yù)期成效。位于福州倉山區(qū)遠洋德呈樂堤港的永輝“胖改店”，在開業(yè)僅四個月后便停止運營，成為福州11家改造門店中首家關(guān)閉者，同時也是全國162家調(diào)改門店中較早退出的一個。

盡管永輝官方稱此為“服務(wù)功能調(diào)整”，但商場方面則直接表示為“退租”。消費者反饋呈現(xiàn)兩極分化，雖有部分人認可員工服務(wù)態(tài)度改善，但整體購物體驗并無明顯提升。

許多顧客指出，商品價格并未更具競爭力，員工工作強度增加但薪資未見提升，更重要的是，改造后的商品種類缺乏吸引力。有觀點尖銳指出，無論改造前后，消費者始終找不到非去永輝不可的強烈動機。

業(yè)內(nèi)分析人士認為，永輝僅學(xué)到了胖東來的“表象”，如微笑服務(wù)等外在形式，卻未能真正理解其核心理念——建立在高員工待遇與人性化管理基礎(chǔ)上的企業(yè)文化。正是這種文化，讓胖東來員工真心熱愛工作，笑容自然流露，也讓消費者對其產(chǎn)品充滿信賴。

模仿表象，忽略內(nèi)核

為應(yīng)對經(jīng)營危機，永輝采取了最為直接且痛苦的應(yīng)對方式——關(guān)店。今年上半年，共計227家門店永久關(guān)閉，這一舉動被外界視為“倉促撤退”。

關(guān)店直接導(dǎo)致營收大幅縮水，與去年同期相比，公司收入減少近80億元。管理層甚至預(yù)估，全年總營收將低于去年水平，這無疑是一個危險信號。

更嚴峻的是，每一家關(guān)閉門店背后都伴隨著高昂成本支出，這些費用進一步加劇了財務(wù)壓力。盡管關(guān)店被視為一種“止血”手段，但只是治標不治本。

在線下業(yè)務(wù)持續(xù)下滑的同時，永輝也在嘗試拓展線上市場。雖然取得一定成效，但面對實體店的大規(guī)模虧損，這點微薄收益難以填補缺口。無論是與叮咚買菜、美團買菜等新興平臺競爭，還是與早已布局多年的盒馬鮮生較量，永輝的線上體系都顯得力不從心。

定位模糊

永輝的困境，實則是整個零售行業(yè)的縮影。近年來，大潤發(fā)、天虹乃至退市的人人樂等傳統(tǒng)超市，均遭遇大規(guī)模關(guān)店潮。

根本原因在于，消費者購物習(xí)慣已發(fā)生根本性變化，傳統(tǒng)超市賴以生存的“物美價廉”優(yōu)勢，在互聯(lián)網(wǎng)沖擊下迅速瓦解。如今零售市場正加速向兩極分化發(fā)展，成功者均找到了清晰的市場定位。

沃爾瑪旗下山姆會員店憑借精準會員服務(wù)體系，牢牢鎖定追求品質(zhì)的中產(chǎn)家庭；華潤萬家則深耕社區(qū)小業(yè)態(tài)，與居民建立緊密聯(lián)系。

現(xiàn)代消費者選擇路徑愈發(fā)明確：追求品質(zhì)體驗時，他們選擇山姆；尋求極致低價時，他們轉(zhuǎn)向拼多多；需要便捷服務(wù)時，美團與叮咚買菜成為首選。

在這樣的市場格局下，永輝的定位顯得模糊且尷尬。它既不具備山姆會員店的極致體驗，也缺乏胖東來深入人心的品牌信任，更未能像華潤萬家那樣與社區(qū)形成穩(wěn)固紐帶。它仿佛被困于一條死胡同，前路堪憂。

消費者普遍評價永輝：“商品普通、價格普通、環(huán)境也普通?！边@種“普通”恰恰是品牌最致命的軟肋，缺乏獨特賣點，也沒有讓消費者非選擇不可的理由。

對于永輝而言，模仿胖東來的改革最終因缺乏內(nèi)在支撐而失敗。筆者認為，永輝超市亟需盡快明確自身核心定位，方能在激烈的市場競爭中求得生存。

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