采訪 / 崔大寶

來源 / 節(jié)點財經(jīng)

當“帶著娃上山下?！背蔀橐环N新風尚，家長們在為孩子選擇裝備時，也面臨著一個共同的難題：如何找到一雙真正適合的童鞋？長期以來，國內市場上的童鞋產(chǎn)品大多是成人鞋的“迷你版”，無法滿足兒童足部發(fā)育和運動場景的專業(yè)需求。

正是在這一背景下，成立于2011年的泰蘭尼斯脫穎而出，成為破局者。作為面向0~16歲兒童細分需求的專業(yè)高品質全系列童鞋，泰蘭尼斯解決了尺碼混亂、功能缺失、缺乏專業(yè)分階的痛點。

“不僅要保證穿著的舒適度，更要在設計上做到精致，填補市場空缺?！碧┨m尼斯創(chuàng)始人丁飛表示。

泰蘭尼斯創(chuàng)始人丁飛

抓住市場痛點，只是泰蘭尼斯的立足之本，彼時，中國童鞋市場競爭激烈，尤其是以阿迪、耐克、安踏、361°為首的頭部品牌占據(jù)極強的品牌心智，身為后來者的泰蘭尼斯如何突圍是丁飛的首要課題。

根據(jù)定位理論，品牌可以通過差異化策略，在消費者心智中確立獨特地位，才能脫穎而出。彼時大品牌都在強調“舒適、護足、透氣”等特點，丁飛在分眾傳媒創(chuàng)始人江南春的建議下用“穩(wěn)”字強化品牌心智，于2023年推出學步鞋"穩(wěn)穩(wěn)鞋"，不到一年單品GMV破億。今年，泰蘭尼斯又推出穩(wěn)跑鞋，真正解決全場景的運動需求。據(jù)官方數(shù)據(jù)，“穩(wěn)跑鞋”發(fā)售至今每周銷量提升50%，甚至帶動了親子款銷量。

如果說“穩(wěn)”是品牌定位策略，那么泰蘭尼斯的產(chǎn)品力，則對品牌定位形成有力支撐。

對于供應鏈，泰蘭尼斯優(yōu)先合作全球頂尖資源，為了做好“穩(wěn)跑鞋”，泰蘭尼斯聯(lián)合美國加州2AM公司共同研發(fā)，據(jù)了解，泰蘭尼斯常年研發(fā)費用高于廣告投入，每1元廣告投入對應1.2元研發(fā)投入，妥妥產(chǎn)品驅動型企業(yè)。

除了強有力的標簽符號，泰蘭尼斯的可貴之處還有過去十多年來，在營銷和渠道上，它走了一條與大多消費品牌與眾不同的路線。

在泰蘭尼斯2011年剛成立之時，正是抓住電商紅利的好時機，丁飛認為，童鞋尺碼復雜，家長們給小孩親自試穿才會買，跟風到線上，不利于品牌發(fā)展，就這樣泰蘭尼斯堅持以店養(yǎng)店，度過起步期。2019年，泰蘭尼斯線下門店超500家，終于實現(xiàn)盈利，又遇到了特殊時期，就在各大品牌選擇保守經(jīng)營時，泰蘭尼斯開始發(fā)力線上渠道，線上營收占比從初期的不足10%，提升至如今的40%。

疫情過后，消費力疲憊，卷流量、卷低價成為消費行業(yè)共識，泰蘭尼斯堅定不移推進高端化轉型。

首先，泰蘭尼斯堅持線上線下同價。在丁飛看來，線下門店承擔“體驗、服務、品牌教育”功能，讓消費者直觀感受產(chǎn)品；線上則滿足“便捷購買、異地下單”需求，兩者結合形成消費閉環(huán)。堅持不打折、價格統(tǒng)一的策略，避免因線上低價傾銷拉低品牌調性，同時向市場傳遞“產(chǎn)品價值而非價格戰(zhàn)”的核心競爭力。

此外，在行業(yè)追求精準定向的趨勢下，丁飛毅然決然押注戶外投放，他認為，戶外廣告覆蓋的無孩人群，未來可能成為目標客群，這能長期為品牌蓄水，而即便覆蓋人群中僅5%為直接客群，仍能通過圈層效應，擴大品牌影響力。

憑借營銷、渠道與品牌力的加持，泰蘭尼斯成為當下消費品領域少有的兼具產(chǎn)品力與品牌力的國潮代表。2023年之前，品牌每年的增幅都在50%到70%；2024年全年，泰蘭尼斯年銷量超過了600萬雙，全年營業(yè)收入突破了30億，同比增長在50%以上。

縱覽泰蘭尼斯的品牌成長史，你會發(fā)現(xiàn)，泰蘭尼斯一直在做難而正確的事，那么具體細節(jié)又是如何？未來又將走向何方？帶著疑問，《節(jié)點財經(jīng)》專訪了丁飛。

以下是節(jié)點財經(jīng)創(chuàng)始人崔大寶對話泰蘭尼斯創(chuàng)始人丁飛的內容如下：

01 童鞋大王是如何煉成的？

崔大寶：泰蘭尼斯從深耕線下到發(fā)力線上，期間經(jīng)歷疫情，業(yè)績反而逆勢上漲，短短幾年成為中國童鞋品類代表，如今又要邁向全球化，這些結果背后，泰蘭尼斯最大的支撐力是什么？

丁飛：是 “想活著” 的信念。2013年到2019年，互聯(lián)網(wǎng)風口兇猛，可童鞋沒法蹭電商紅利，我們只能開線下店，百貨公司賬期過長，最開始開10家店能關6家。

2019年，門店數(shù)量超過500家，這時候疫情來了，線下店瞬間從 “希望” 變成拖累。我們果斷轉型O2O——線上線下同價，新款同步上架。在天貓，泰蘭尼斯轉化率很高，客單價遠高行業(yè)平均，我們業(yè)績每年都翻倍。在線下，因為學步鞋是剛需 ，我們門店只需要6個月，業(yè)績能達到之前門店12個月的 1.5 倍。

疫情后，消費降級，我們推進高端化轉型，推出 “穩(wěn)穩(wěn)鞋”、“穩(wěn)跑鞋” 。身邊人都說這個行業(yè)太難做了，可我們覺得，越是難的時候，越要做逆行者。

崔大寶：從0起步發(fā)展至今，有哪些關鍵決策？

丁飛：關鍵決策有四個：2013年轉型做泰蘭尼斯品牌，聚焦0-16歲全品類，為長期發(fā)展奠基；

堅持線下自營，不輕易放代理 —— 哪怕養(yǎng)店周期長，也保住產(chǎn)品品質和服務體驗，筑牢線下壁壘；

轉型 O2O，線上線下價格一致 —— 口罩期間靠線上高轉化（客單價 300-500 元）承接需求，業(yè)績翻倍；

與分眾傳媒合作做大眾共識 —— 不依賴短期流量，通過飽和式傳播建立品牌認知，跳出 “流量依賴” 陷阱。

崔大寶：做決策時有什么技巧嗎？

丁飛：我們沒什么高明技巧，就是在高壓下抓住商業(yè)底層邏輯：做好產(chǎn)品、建好渠道、穩(wěn)住供應鏈?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)常追 “快錢”，但靠運氣賺的錢終會靠實力虧回去；我們干了13年 “難事兒”，練出抗風險能力，如今渠道、品牌、團隊都穩(wěn)了，才真正 “抗打”。

崔大寶：現(xiàn)在整體規(guī)模和線上線下占比如何？

丁飛：當前規(guī)模約36億元，線上線下占比4:6，線下仍是主力。2019年才轉型O2O，線上增速快，明年大概率與線下接近1:1。

崔大寶：未來如何平衡線上線下增長？

丁飛：要 “適應” 渠道變化。線下更碎片化（社區(qū)店、便利店遍布），我們靠 “網(wǎng)點數(shù)量” 破局——1000多家門店覆蓋高端商場到四五線城市；線上渠道相對中心化，品牌聚焦天貓等核心平臺做好轉化即可。兩者并非對立，線下的社交、體驗屬性，比如孩子試鞋、家長逛店隨機購買的場景，線上永遠替代不了。

02 靠買流量成就不了真品牌

崔大寶：很多品牌靠私域運營拉動復購，泰蘭尼斯并不是，你們復購率高的原因是什么？

丁飛：私域對童鞋是 “偽命題”。私域適合低單價商品，靠高頻曝光促成交；但童鞋客單價不低，真正的品牌需與客戶保持 “合理距離”，像 LV、香奈兒從不用私域發(fā)紅包拉復購。

我們復購核心是 “產(chǎn)品 + 生命周期”：一是覆蓋 0-16 歲全品類，客戶從孩子第一雙學步鞋建立連接，生命周期長達十幾年；二是產(chǎn)品有不可替代性，比如穩(wěn)穩(wěn)鞋解決學步摔跤痛點，穩(wěn)跑鞋保護膝蓋，精準擊中需求。再加校園兒童 “攀比效應”，復購和推薦自然多。

此外，我們也傳遞情緒價值：簽約專業(yè)的國家隊運動員，強化 “靠譜” 形象：超級品牌日搞大動作（請明星、做長視頻），單日業(yè)績突破6000 萬，不為短期沖量，只為讓客戶感知 “泰蘭尼斯有分量”，長期信任。

崔大寶：現(xiàn)在中國童鞋品牌發(fā)展環(huán)境如何？

丁飛：互聯(lián)網(wǎng)流量紅利消退，難崛起真品牌。杭州創(chuàng)業(yè)圈有個共識：創(chuàng)始人張口閉口全是流量，這個品牌大概率不長久。因為流量是平臺規(guī)則不健全時的 “漏洞”—— 看似能快速變現(xiàn)，可一旦平臺算法變了，或者流量成本上漲了，品牌就沒了根基。品牌想要長遠，核心得是品牌價值，而品牌價值的本質是 “大眾共識”。

崔大寶：這么說不怕得罪人？

丁飛：事實就是這樣，線下渠道同質化嚴重，10家購物中心9家業(yè)態(tài)相似，童鞋是邊緣化品類，找好代理商都難，品牌崛起路徑窄，所以我們必須自強，自強則萬強。

崔大寶：你們既做精細化的私域運營（曾創(chuàng)下銷售額3年暴增50倍的紀錄），也投入巨資與分眾傳媒合作進行廣泛引爆。你如何看待流量紅利與品牌建設之間的關系？在預算分配上遵循什么原則？

丁飛：有人可能會質疑：分眾覆蓋人群中，童鞋目標客戶只占5%，投放到底值不值？

一場消費決策里，不只有購買者、決策者，還有參與者、旁觀者，這些人共同構成了品牌生態(tài)圈?，F(xiàn)在還沒結婚的小姑娘，明年說不定就成了媽媽，今天她知道了泰蘭尼斯，明天買童鞋就可能先想到我們。精準投放的目的是短期轉化，大眾共識是為了長線蓄水?？偠⒅?ROI 精準投放，客戶池只會越來越小，永遠打不透大眾心智。

當年決定跟分眾深度合作，我賭的是公司未來三年的價值，目的是解決 “大眾共識” 。比如我們最早叫 “穩(wěn)步鞋”，江南春建議改成 “穩(wěn)穩(wěn)鞋”—— 一個字的改動，一下戳中家長 “盼孩子走路穩(wěn)” 的痛點，好在我們當年這把賭對了?，F(xiàn)在提起童鞋，很多人心里的第一優(yōu)選就是泰蘭尼斯，這就是 “心智占領”。

崔大寶：“穩(wěn)跑鞋”采用了Vibram黃金大底、T700航天級碳板等頂級配置，定價甚至比耐克還高。在開發(fā)過程中，是否有過對高成本和高定價的擔憂？如何說服團隊和市場為童鞋的“頂級配置”買單？

丁飛：童鞋賽道不打折是唯一生存辦法。過去我們1000家線下店養(yǎng)了十幾年，凈利潤其實不高，賣便宜了連成本都覆蓋不了。女鞋5-6個尺碼售罄率70%-80%，童鞋26個尺碼售罄率更低，再加庫存、導購成本高，低價死路一條。

當年團隊反對品牌高端化策略，特別是跟著我十幾年的副總，但我明白童鞋終端零售，不打折是唯一出路?，F(xiàn)在靠產(chǎn)品力獲認可，復購率高，加規(guī)模效應撐了下來。而且我們每投1塊錢廣告，研發(fā)至少投1.2塊，產(chǎn)品才是根本，不能為打折犧牲品質。堅持做好產(chǎn)品，把好產(chǎn)品堅持做好，最終消費者一定是為產(chǎn)品買單，

03 真科技成就好童鞋

崔大寶：泰蘭尼斯率先定義了“穩(wěn)穩(wěn)鞋”和“穩(wěn)跑鞋”等品類。在你看來，一雙“好”的童鞋應該具備哪些標準？泰蘭尼斯是如何將這些標準轉化為產(chǎn)品語言的？

丁飛：好跑鞋得有頂尖科技支撐。我們穩(wěn)跑鞋按 “太空 / 軍用科技轉民用 + 仿生學” 標準做。戶外鞋應對珠峰、極地等極限場景，技術源自軍用和太空，我們把它轉用到城市路跑，像SUV結合跑車與越野車優(yōu)勢。

用料上，用GORE-TEX（透氣防水）、意大利Vibram橡膠鞋底（極地到赤道硬度波動≤5℃）、太空級T700碳纖維做半掌碳板，配合巴斯夫永不變形鞋墊，按汽車底盤原理設計雙層結構，跑起來只上下位移，不晃膝蓋。

細節(jié)上，鞋底一碼8套模具拼合，后跟圓弧形防扭腳，鞋頭加寬18%用雙層橋梁皮防夾腳；連運動力學專家問的 “開洞原因”“外腰高低”，我們都提前考慮（開洞貼合肌腱助彎折，外腰低內腰高防腳內撇拉傷）?？噹гO計卡緊鞋面，孩子沖刺不頂腳趾、不磨泡，我一個月穿它跑400公里，戰(zhàn)損版還像新的。

崔大寶：做高成本產(chǎn)品，團隊有顧慮嗎？如何讓消費者接受定價？

丁飛：團隊初期有顧慮，單報廢模具就幾千套，花了幾千萬。但我們干成不少 “難事兒”：超級品牌日7天活動的業(yè)績目標4天完成，簽下奧運冠軍許昕，30天內做完60分鐘長視頻、15 秒短視頻等物料。每次打贏硬仗，團隊更信任我的判斷，就像任正非說的，方向對六七成、組織有活力，就值得All in。

定價上，消費者接受度比預想高，核心是產(chǎn)品真解決痛點，家長怕孩子跑步摔跤、傷膝蓋，我們的鞋防滑穩(wěn)當，還能靠橋梁結構避免腳歪導致的高低肩；有人擔心碳板傷孩子，我們用半掌碳板保護足弓，打破 “碳板有害” 誤區(qū)：碳板只是材料，用對了就是防護工具。

崔大寶：泰蘭尼斯產(chǎn)品線很寬，定價覆蓋200-1200元 ，如何平衡高端科技與大眾需求？

丁飛：核心是 “上得去、下得來”，靠產(chǎn)品矩陣分層：

高端款（如 SKP、香港海港城門店）用頂尖科技（Vibram鞋底、T700 碳板），樹 “科技標桿”；中端款保留核心技術（半掌碳板、巴斯夫鞋墊），兼顧性能與性價比；下沉款適當降配（基礎防滑橡膠、簡易緩震），但不丟科技內核，適配四五線城市。就像寶馬分7系、5系、3系，比亞迪有百萬以上的仰望，也有十萬級車型，我們靠分層拉品牌調性，也靠下沉款走量保生存。

崔大寶：當初為什么砍掉代理，做0-16 歲全品類？團隊能理解嗎？

丁飛：早期做耐克、阿迪代理，開了十幾家店，但問題太多了。一個品牌只覆蓋一個品類（耐克做運動、卡通鞋做卡通），男童女童還分開，我一年飛訂貨會，訂的貨隔月就忘，店鋪得湊十幾個牌子才滿，太折騰。

商場客流本就少，童鞋還需要性別、年齡、場景適配，很難生存。唯一出路是做 0-16 歲全品類，自己把控產(chǎn)品。但團隊完全不理解，畢竟當時十幾家店年營收幾千萬，我說砍代理做自有品牌，他們覺得我瘋了?？晌抑啦贿@么干永遠做不大，后來也證明這條路對了，現(xiàn)在產(chǎn)品從0到10都我盯，供應鏈也靠死磕。

崔大寶：全品類童鞋供應鏈有什么難點？

丁飛：0-16 歲要覆蓋26個尺碼，年1500個 SKU，一般團隊扛不住。做衣服有犀牛智造自動化，做鞋全靠手工，因為鞋面部件小、縫合難，鞋底開模具（一套一兩萬，一個碼一套），量少成本上天；一條制鞋線要200人，量不夠后半截工人沒活干，成本飆漲。

我們全球找頂尖資源,為做好穩(wěn)跑鞋，找美國加州2AM公司設計2年，一個鞋底8套模具、一碼一模，死磕細節(jié)。

04 從中國童鞋到世界童鞋

崔大寶：為什么走全球化路線？美國市場賣庫存還能賣高價，有人買嗎？

丁飛：全球化是無奈之舉。國內優(yōu)質消費品品牌少，我們靠差異化活下來，索性向外闖。我親自調查美國市場，發(fā)現(xiàn)當?shù)厝?200-300㎡全品類童鞋旗艦店，泰蘭尼斯產(chǎn)品與設計都具備稀缺性；美國市場一旦認可了產(chǎn)品，不管漲價多少都買，再加東南亞、中東、俄羅斯土豪去美國旅游，愛買差異化產(chǎn)品。價格還是國內兩倍，含稅88美金/雙，銷量也有保障。

崔大寶：還是產(chǎn)品能打。

丁飛：我認為是，在一個空白市場，做出好產(chǎn)品，就不會擔心銷量問題

崔大寶：未來泰蘭尼斯的規(guī)劃是什么？

丁飛：產(chǎn)品上，跑鞋持續(xù)迭代。當前覆蓋 “穩(wěn)”“跑”，接下來拓 “沖”（快速沖刺）、“野”（戶外徒步）系列，重心仍在兒童鞋。

未來我們堅持三大戰(zhàn)略：

?全球化布局：堅持 “中國品牌出海”，而非 “中國制造出?！?。美國市場即便賣庫存，價格也能達國內兩倍，證明產(chǎn)品力足夠，接下來會繼續(xù)增開海外門店，讓泰蘭尼斯在海外立足；

?行業(yè)價值提升：不追求急功近利的百億規(guī)模，優(yōu)先做好眼前產(chǎn)品、理順渠道，讓消費者認可 “中國品牌不輸國際大牌”；

?拒絕平替定位：不做任何大牌平替，專注打造泰蘭尼斯自身品牌，哪怕因定價高遭質疑，也堅持做 “0-1” 的創(chuàng)新事，拉高整個童鞋行業(yè)的科技與品質標準，最終讓全球孩子都能穿上泰蘭尼斯的鞋。

崔大寶：品牌能有今天的成就，背后一定是一個充滿活力的團隊，那么如何搭建一個好的團隊？

丁飛：我們招人不看重“有多少經(jīng)驗”，更看重“素質高不高、愿不愿意成長”。童鞋賽道認知成本太高，外面招來的人，99%也得重新學，不如招應屆生。比如這次超級品牌日，好多剛畢業(yè)的孩子沖在一線，從0到1成長，這比講多少大道理都管用。

再就是“信仰”——我常說“讓中國童鞋站上世界的舞臺”，這句話不是喊口號，我們在做“難而正確”的事，比如用太空級材料做童鞋、堅持不打折、做全球化品牌。團隊打了一場又場勝仗，比如口罩期間業(yè)績翻倍、美國開店賣兩倍價格，“我們做的事有價值”這種信仰比錢更能凝聚人。

還有一點很重要，“延遲滿足感”——不把任何目標當“終極目標”。我們現(xiàn)在營收36億元，并不是50億元后就停下來，我們還要開拓“沖”“野”系列產(chǎn)品、歐洲市場，永遠有新目標，團隊才不會懈怠。

崔大寶：中國童鞋大王當之無愧！

丁飛：我們繼續(xù)努力！