一如當(dāng)初首位商家入駐美團(tuán)一樣，市場發(fā)出了平臺(tái)經(jīng)濟(jì)來臨的信號(hào)，現(xiàn)在魏家第一個(gè)公開宣布退出所有平臺(tái)，或許也將是重大轉(zhuǎn)折的信號(hào)。

8月22日，魏家餐飲集團(tuán)正式對外確認(rèn)退出餓了么平臺(tái)的信息，同時(shí)表示：“后期會(huì)恢復(fù)（上架），具體時(shí)間待定?！?/p>

隨著市場動(dòng)作的進(jìn)一步展開，我們注意到在與外賣平臺(tái)絕緣的同時(shí)，魏家突出加大了異地實(shí)體店的開設(shè)。與此同時(shí)，海底撈（06862）、小菜園（00999）等餐飲巨頭們不斷加碼外賣。

面對這種“或許”，誰也沒有答案。

01

沒有“淡季”：異城同價(jià)

魏家好像沒有“淡季和旺季”，只有旺季和旺旺季。

作為不常吃魏家的海底撈人，筆者年內(nèi)幾次進(jìn)入魏家門店都遇到了飽和客流量，就不說大唐不夜城附近常常人滿為患的門店，單是高新區(qū)一處商業(yè)街區(qū)周邊，周內(nèi)或周末都不缺客流，客座率能夠達(dá)到70%左右。

魏家另一品牌魏斯利同樣吸引力十足，周末在外拿號(hào)排隊(duì)半個(gè)小時(shí)已是常態(tài)，而且以穿著時(shí)尚的年輕人居多。算上1999年魏家正式成立，這26年間它不僅抓住了“老陜”的胃，同時(shí)抓住了新時(shí)代都市年輕人的胃，其位于陜餐頭部品牌愈發(fā)穩(wěn)固。相關(guān)資訊可見《》

在深耕本土且占據(jù)優(yōu)勢地位之后，魏家也開啟了全國布局，先后闖入上海、南京、成都、杭州、三亞、?？诘纫?、二線城市，全國連鎖已有規(guī)模。

綜合我們的采訪以及網(wǎng)絡(luò)信息看，魏家外拓過程中展現(xiàn)出兩個(gè)重要特征：

一是保證服務(wù)質(zhì)量一致的前提下，絕不漲價(jià)。

在典型的消費(fèi)型城市上海開店，魏家的漢堡定價(jià)15元，涼皮一份11元，還有7元的面皮、9元的粉皮，很多自媒體打出的口號(hào)是“人均30元，在上海魔都吃到飽”。

這樣的定價(jià)是需要魄力的，因?yàn)樵谏虾ｉ_店的成本顯著高于西安等新一線城市。就以占比最大的房租和人力成本為例，統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示上海平均月租金在177.7元（元/㎡/月）遠(yuǎn)高于西安的100.4（元/㎡/月），增幅達(dá)到76%。

用工成本上，根據(jù)行業(yè)研報(bào)看上海等一線城市餐飲人員的平均薪資在7919元；比西安等新一線城市的6760元，高出17.1%；較二線城市6511元，高出21.6%。

另外疊加上運(yùn)輸、食材、裝修等成本，魏家保持定價(jià)的策略顯然需要更多經(jīng)營智慧。

二是省外熱度持續(xù)，首店必火。

魏家在上海、合肥、杭州、成都的門店在開業(yè)前期都出現(xiàn)了顧客排隊(duì)購買的情況，按照顧客在社交媒體上評(píng)論，排隊(duì)1個(gè)小時(shí)已經(jīng)是常態(tài)，有的甚至一度超出了接待能力暫停取號(hào)。

盡管不能獲取到魏家的財(cái)報(bào)，但就外部觀察看，魏家的紅火的生意，確實(shí)有底氣讓其退出外賣平臺(tái)，畢竟目前來店內(nèi)的客戶都已經(jīng)“招呼不過來了”。

接近魏家的相關(guān)人士表示：魏家外賣抽成已經(jīng)處于最低一檔了，因此費(fèi)用并非退出的主要原因。

02

同行不同利：外賣大戰(zhàn)

魏家放棄的，恰是很多餐飲的救命稻草。

金融棒棒糖統(tǒng)計(jì)了上市餐飲公司12家的上半年報(bào)告，其中3家虧損；6家營收同比下降；6家同比凈利潤下降。

具體剖析看虧損的三家企業(yè)上海小南國（03666）、西安飲食（000721）、呷哺呷哺（00520），盡管虧損原因不盡相同，但他們都基本確立兩條止虧路徑：

一是整合資源，優(yōu)化運(yùn)營結(jié)構(gòu)。

例如上海小南國上半年就將餐廳數(shù)量從21間減少到16間，通過資源配置提升單店的盈利能力；呷哺呷哺上半年關(guān)閉29家呷哺呷哺餐廳和23家湊湊餐廳，凈減少52家門店，與去年同期總門店數(shù)凈減少135家；西安飲食則是通過完成財(cái)務(wù)共享二期建設(shè)、中央廚房供應(yīng)鏈系統(tǒng)等舉措提高運(yùn)營效率和市場競爭力。

二是通過線上外賣業(yè)務(wù)拓展業(yè)務(wù)增量。

數(shù)據(jù)上最為明顯的是呷哺呷哺，半年報(bào)數(shù)據(jù)顯示其外賣整體訂單量增長超過55%，帶動(dòng)外賣毛收入同比增長22.4%。而單店外賣的月銷售額從2024年的3.53萬元增長至2025的4.27萬元，增幅達(dá)20.9%。

對比整體營收-20.01%的增速，外賣絕對屬于業(yè)績增長的新引擎。

西安飲食方面近期披露的信息不多，但在半年報(bào)也表示通過打造外賣衛(wèi)星店、數(shù)字人營銷、新媒體宣傳、會(huì)員營銷等手段，積極拓展外賣業(yè)務(wù)。

不僅是虧損企業(yè)寄托于外賣擴(kuò)大增量，已經(jīng)盈利的企業(yè)同樣將外賣視為重要銷售渠道。

海底撈盡管營收凈利潤雙降，但其上半年的外賣業(yè)務(wù)收入增長近60%，其中“下飯菜”外賣增長迅速，其主打的是面向打工人的工作餐場景，價(jià)格相對便宜，但已貢獻(xiàn)超過55%外賣收入增量。

營收增幅第一的小菜園，上半年外賣訂單量從1280萬筆增至1680萬筆，增幅達(dá)31.2%，外賣收入同比增長13.7%，超過整體營收6.5%的增速，達(dá)到10.57億元，在總收入中的占比提升至39%。

就數(shù)據(jù)看巨頭餐飲對于外賣平臺(tái)的依賴顯然在進(jìn)一步增強(qiáng)，且確實(shí)能從中獲得一部分利潤。這與社交媒體上中小餐飲“單量越多虧損越大”之說法，形成了鮮明對比。

對此我們認(rèn)為造成這種差異的原因有幾個(gè)方面：首先是大型餐飲企業(yè)有較強(qiáng)的議價(jià)能力，可以將外賣平臺(tái)的抽成壓到很低，所以外賣對利潤影響較??；

其次大型企業(yè)可以通過優(yōu)化供應(yīng)鏈、整合資源的方式，加強(qiáng)自身的盈利能力，來彌補(bǔ)抽成的損失；

再然后由于上半年“禁酒令”政策的落地，中大型餐飲、高端餐飲等開始謀求新的增長路徑，外賣、擺攤賣盒飯均是其做增量的重要方式。

03

三個(gè)信號(hào)：誰是下一個(gè)魏家？

一邊是魏家退出平臺(tái)、專注線下，中小餐企在外賣紅海中掙扎求存；另一邊是大型餐企將外賣打造成第二曲線。餐飲作為一個(gè)充分競爭的市場，在同一時(shí)期呈現(xiàn)出多元的商業(yè)路徑選擇，每個(gè)參與者都在基于自身資源做出最理性的決策。

但我們注意到幾個(gè)新信號(hào)：

1.外賣競爭白熱化已傷及平臺(tái)巨頭自身。

作為外賣大戰(zhàn)起點(diǎn)的第二季度，守擂者美團(tuán)與挑戰(zhàn)者京東、阿里都受到不小的影響。

根據(jù)美團(tuán)第二季度報(bào)，二季度美團(tuán)收入核心的本地商業(yè)版塊（外賣）的收入同比增長7.7%至653億元，但經(jīng)營溢利同比下降75.6%至37億元；受此影響上半年凈利潤124.42億元，同比下降41%；毛利率則是從37.45%降至33.12%。

京東方面，二季度新業(yè)務(wù)憑借（外賣、京東產(chǎn)發(fā)）198.8%的增速，使得第二季度營收增長22.4%，但歸屬凈利潤卻僅為62億元，較2024年同期的126億元大跌51%。

阿里外賣業(yè)務(wù)所處的“阿里巴巴中國電商集團(tuán)”分部，利潤為383.89億元，對比去年同期的487.53億元，降幅約21%。

二是大型餐企經(jīng)營能力正迎來新一輪考驗(yàn)。

前文提及的海底撈2025年上半年翻臺(tái)率從去年同期的4.2下降至3.8，同店銷售額同比減少10%?？蛦蝺r(jià)為97.9元，較年初的97.5元微幅0.4元，回到2017年的水平；小菜園去年其堂食顧客人均消費(fèi)額從 2023 年的 65.2 元降至 59.2 元，降幅達(dá)9.2%；

呷哺呷哺的客單價(jià)從2023年的62.2元降至2024年54.8元，翻臺(tái)率從2023年的2次/天降至2024年的1.6次/天；

三是阿里吹響回歸線下實(shí)體的號(hào)角。

9月10日阿里巴巴旗下的“高德掃街榜”正式上線，核心是從“搜索－導(dǎo)航－到店－消費(fèi)－評(píng)價(jià)”來塑造一個(gè)真實(shí)的線下消費(fèi)評(píng)價(jià)體系，且宣布將永遠(yuǎn)不會(huì)將其商業(yè)化。配套還有超10億補(bǔ)貼等措施，鼓勵(lì)用戶到店消費(fèi)，被視為阿里支持線下餐飲及服務(wù)消費(fèi)的重要落子。

綜上金融棒棒糖認(rèn)為：在平臺(tái)與商家的盈利空間同步收窄的背景下，外賣大戰(zhàn)難以持續(xù)。而且我們認(rèn)為以“燒錢”為核心競爭力的模式，終將面臨更強(qiáng)大資本的挑戰(zhàn)。因此平臺(tái)和商家都亟須重構(gòu)發(fā)展重心，通過對品質(zhì)、體驗(yàn)與運(yùn)營效率的提升，完成核心能力的重塑。

至于說誰會(huì)成為下一個(gè)魏家，這個(gè)問題此刻也顯得并不是那么重要了。作為普通消費(fèi)者，我們更傾向于判斷：一場關(guān)于平臺(tái)與實(shí)體的“再平衡”之戰(zhàn)開始了。