9月 16 日，康眾成立30 周年大會(huì)上，創(chuàng)始人兼 CEO 商寶國(guó)直言不諱康眾還處在困難期，在直面當(dāng)下挑戰(zhàn)的環(huán)境下拋出新規(guī)劃：全面推進(jìn)1300家店轉(zhuǎn)合伙模式，未來(lái)三年聚焦四點(diǎn)：統(tǒng)一新合伙店型、繼續(xù)加速拓店、豐富供應(yīng)鏈品類強(qiáng)化供應(yīng)鏈效率、跨區(qū)開(kāi)放，鏈接終端。

這意味著，過(guò)去總部指導(dǎo)、下面聽(tīng)話照做的模式，將讓位于“千店千面、老板自己說(shuō)了算”的靈活機(jī)制。

作為汽配行業(yè)的上游供應(yīng)商和下游加盟商，比較關(guān)注的是，這場(chǎng)合伙轉(zhuǎn)型，會(huì)給自己帶來(lái)什么機(jī)遇和挑戰(zhàn)？我們一一來(lái)拆解。

01、周轉(zhuǎn)快、不壓貨、易復(fù)制，目標(biāo)三年2000家

其實(shí)康眾新戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，從2023年就開(kāi)始試點(diǎn)，2024年全面推行，1300家店逐步轉(zhuǎn)為‘新合伙店’，商總的目標(biāo)，是2027年達(dá)2000家。

康眾推合伙戰(zhàn)略的核心政策主要有三點(diǎn)：

第一，不壓貨、零庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)。為合伙店減負(fù)，也是在汽配行業(yè)倡行健康的合作觀念，進(jìn)而剔掉銷量泡沫，讓具備競(jìng)爭(zhēng)力的品牌品類真正顯現(xiàn)。

第二，信用額度授予，降低資金門(mén)檻。短期幫合伙店解決初始創(chuàng)業(yè)的資金需求，鞏固經(jīng)營(yíng)信心，長(zhǎng)期為合伙人守住資金盤(pán)，助力業(yè)務(wù)升級(jí)無(wú)后顧之憂。

第三，從數(shù)字化系統(tǒng)到區(qū)域活動(dòng)策劃，總部全面賦能。簡(jiǎn)化門(mén)店經(jīng)營(yíng)的瑣碎事務(wù)，使團(tuán)隊(duì)精力聚焦銷售本身，專注與專業(yè)密不可分。

試點(diǎn)案例已驗(yàn)證該模式的可行性。原杭州店長(zhǎng)余衛(wèi)華在總部系統(tǒng)支持下，通過(guò)通過(guò)總部對(duì)不同門(mén)店的定制化支持實(shí)現(xiàn)月?tīng)I(yíng)收穩(wěn)定在60萬(wàn)元。新能源油液等爆款產(chǎn)品，正是康眾依托區(qū)域需求數(shù)據(jù)聯(lián)合工廠開(kāi)發(fā)的成果。隨著未來(lái)更多門(mén)店接入，數(shù)智協(xié)同將進(jìn)一步優(yōu)化排產(chǎn)與供應(yīng)鏈效率。

康眾的數(shù)字化管理能力也在關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)發(fā)揮重要作用。比如智能管控庫(kù)存與15天賬期預(yù)警，從源頭上降低壞賬風(fēng)險(xiǎn)。內(nèi)蒙古合伙人何春身以50萬(wàn)啟動(dòng)資金，借助系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)多家門(mén)店協(xié)同運(yùn)營(yíng)與快速盈利，甚至覆蓋5公里外訂單配送。

此外，康眾憑借與天貓養(yǎng)車、京東養(yǎng)車、易捷等大客戶的合作，為合伙店提供訂單兜底。如南通合伙人韓延海，與連鎖平臺(tái)的業(yè)務(wù)已占其總營(yíng)收10%，顯著緩解盈利壓力。

同時(shí)，康眾持續(xù)開(kāi)發(fā)“低價(jià)高毛利”的大牌產(chǎn)品，幫助門(mén)店改善盈利結(jié)構(gòu)。滕州合伙人左同虎便借助康眾多元化的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)組合，成功彌補(bǔ)了傳統(tǒng)配件利潤(rùn)下滑的缺口。

這一系列舉措，體現(xiàn)出康眾從“管控型”向“賦能型”平臺(tái)轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略決心，其目標(biāo)不僅是擴(kuò)大規(guī)模，更是與合伙人共建可持續(xù)、高效率、低風(fēng)險(xiǎn)的汽配服務(wù)新生態(tài)。

02、康眾開(kāi)啟“自我革命”，角逐“修配融合”新賽程

康眾推動(dòng)合伙制的“自我革命”，其核心挑戰(zhàn)在于如何化解合伙人身份轉(zhuǎn)變所帶來(lái)的不確定性，并實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)過(guò)渡。

憑借旗下1300家成熟門(mén)店和一支經(jīng)驗(yàn)豐富的團(tuán)隊(duì)，康眾為這一轉(zhuǎn)型提供了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。公司已建立覆蓋全國(guó)的20多個(gè)中心倉(cāng)及F6智能系統(tǒng)等基礎(chǔ)設(shè)施，有力支撐高效運(yùn)營(yíng)。

三十年行業(yè)深耕，康眾構(gòu)建了完善的產(chǎn)品體系，包括全車件、新能源專用件及定制化產(chǎn)品，服務(wù)超過(guò)10萬(wàn)家修理廠，積累了深厚的客戶資源。通過(guò)無(wú)壓貨政策與資金支持，康眾顯著減輕了合伙人的經(jīng)營(yíng)壓力，增強(qiáng)其靈活性和抗風(fēng)險(xiǎn)能力。

在數(shù)字化方面，康眾取得關(guān)鍵突破：行業(yè)直至2022年仍普遍依賴手工補(bǔ)貨，效率低下，而康眾研發(fā)的數(shù)智化能力，已推進(jìn)至“配件全托管”階段，并在10多家門(mén)店進(jìn)行試點(diǎn)。試點(diǎn)數(shù)據(jù)顯示，僅用兩個(gè)月就實(shí)現(xiàn)周轉(zhuǎn)率優(yōu)化15天。

當(dāng)康眾將三十年直營(yíng)經(jīng)驗(yàn)系統(tǒng)解構(gòu)，轉(zhuǎn)化為包括資金、系統(tǒng)、培訓(xùn)、定制產(chǎn)品、財(cái)務(wù)風(fēng)控和人員輸送在內(nèi)的可復(fù)制支持體系。

這一轉(zhuǎn)型本質(zhì)是以“技術(shù)+商業(yè)模式”雙輪驅(qū)動(dòng)的新業(yè)態(tài)——通過(guò)賦能替代管控，以規(guī)模提升效率，借數(shù)據(jù)強(qiáng)化協(xié)同，使合伙人能更專注于客戶服務(wù)與售后支持。

在新模式下，康眾總部更聚焦于品類管理、門(mén)店運(yùn)營(yíng)和數(shù)字化應(yīng)用，持續(xù)進(jìn)化成為行業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施，從而全面提升產(chǎn)業(yè)鏈效率。

長(zhǎng)期來(lái)看，“修配融合”仍是康眾的戰(zhàn)略終點(diǎn)。商寶國(guó)認(rèn)為，“供應(yīng)鏈+維修端”結(jié)合是必然趨勢(shì)，但這需長(zhǎng)期積累，因其實(shí)現(xiàn)與終端門(mén)店規(guī)模緊密相關(guān)。因此，康眾在拓展合伙門(mén)店的同時(shí)，也在不斷加大對(duì)終端汽服店的覆蓋。

商寶國(guó)指出，在當(dāng)前行業(yè)環(huán)境下，直營(yíng)并非汽配供應(yīng)鏈的最優(yōu)解，而合伙模式可激勵(lì)店長(zhǎng)提供差異化服務(wù)，服務(wù)能力正是當(dāng)前競(jìng)爭(zhēng)核心。

整體上，康眾正轉(zhuǎn)型為以零售服務(wù)為導(dǎo)向的體系，通過(guò)鏈接更多的終端門(mén)店，把產(chǎn)品和服務(wù)賣給終端消費(fèi)者，而不是單純的批發(fā)商。

汽車后市場(chǎng)是一條“長(zhǎng)坡厚雪”的賽道，汽配更是一門(mén)需要耐心沉淀的慢生意。

在消費(fèi)轉(zhuǎn)變與新能源崛起的雙重影響下，終端汽服店普遍面臨增長(zhǎng)瓶頸，“不備貨、要賬期”漸成常態(tài)，這反向推高經(jīng)銷渠道庫(kù)存，也使工廠端的壓貨壓力持續(xù)加劇。

面對(duì)新環(huán)境，汽配平臺(tái)必須兼顧規(guī)模與質(zhì)量，在效率與服務(wù)之間尋找新平衡。

對(duì)于各大汽配企業(yè)而言，應(yīng)對(duì)之策一方面優(yōu)化前置倉(cāng)功能，將其從銷售主體轉(zhuǎn)型為服務(wù)節(jié)點(diǎn)，強(qiáng)化即時(shí)履約與本地配送能力；另一方面持續(xù)提升自身造血能力，果斷削減低效成本，聚焦可持續(xù)盈利模式。

康眾的轉(zhuǎn)型，不只是企業(yè)自身的戰(zhàn)略調(diào)整，也是汽后市場(chǎng)的一座風(fēng)向標(biāo)。

而真正的變革不追求速成，而在于方向的正確性與模式的健康度。無(wú)論你是供應(yīng)商、加盟商，還是行業(yè)觀察者，這場(chǎng)變革都值得我們關(guān)注。