提起深圳的科技新貴，那可謂是層出不窮，畢竟這里是中國科技發(fā)展最前沿的地方。

然而在這其中，卻有一位37歲的陜西小伙，他的名字叫王雷，曾經(jīng)在大疆也是有名的高管。

可誰能想到，這位從頂尖公司出來的技術(shù)大牛，卻在自己創(chuàng)業(yè)的初期，差點把自己的公司搞破產(chǎn)。

而如今他把公司經(jīng)營成了覆蓋全球140多個國家，預(yù)估值超10億美元的獨角獸企業(yè)。

這位年輕的創(chuàng)始人到底是什么來頭，居然能夠做到絕地翻盤？

01

王雷的路，起點很高，小時候在陜西榆林看著沙塵暴長大，讓他對能源這事兒有種特別的執(zhí)念。

這種執(zhí)念讓他成了學(xué)霸，一路念到香港大學(xué)的博士，專門研究的就是新能源儲能電池。

在學(xué)校里，他就是那種老師喜歡、同學(xué)佩服的尖子生，獎學(xué)金拿到手軟。

博士一畢業(yè)，他沒去搞純學(xué)術(shù)，而是選擇南下深圳，一頭扎進了當(dāng)時正在飛速崛起的大疆。

當(dāng)時是2014年，大疆的無人機火遍全球，但有個不大不小的痛點，那就是電池相當(dāng)不給力。

飛個二十來分鐘就得落下來換電池，用戶體驗很不好。

王雷的任務(wù)，就是解決這個問題，他直接在大疆內(nèi)部創(chuàng)立了電池研發(fā)部，并成為項目的負(fù)責(zé)人。

別看只是個部門，這活兒可不好干，無人機那么小的機身里，塞滿了各種零件，功耗又大，想多增加一分鐘續(xù)航都難如登天。

王雷帶著團隊，直接把電池續(xù)航從短短的十幾二十分鐘，提升到了30分鐘以上。

別看只有十幾分鐘的提升，這在當(dāng)時堪稱是里程碑式的突破，也讓王雷在大疆內(nèi)部一戰(zhàn)成名。

所有人都以為他會在大疆這條康莊大道上一直走下去，可到了2017年，29歲的他做了一個讓周圍人大跌眼鏡的決定，他要辭職自己干。

原因很簡單，因為他看到了另一個機會，一個比無人機電池更廣闊的市場，移動儲能。

說的簡單點，就是造大號的充電寶，給那些在戶外活動、或者遇到停電等緊急情況的人供電。

為了全身心投入，他把家都從香港搬到了深圳，他覺得在深圳這個地方，辦成一件事的效率是其他地方比不了的。

可能在別處要折騰半個月的供應(yīng)鏈問題，在深圳、東莞這片區(qū)域，一個晚上就能搞定。

然而，創(chuàng)業(yè)的殘酷很快就給他上了深刻的一課，他創(chuàng)立的公司叫正浩EcoFlow，推出的第一款產(chǎn)品在市場上幾乎沒掀起什么水花。

問題出在哪？東西是做出來了，但定價的時候算漏了賬，光想著生產(chǎn)成本，渠道、流通、營銷這些費用卻沒有把控好。

結(jié)果就是，每賣出去一臺，公司不僅沒能賺到錢，還得往里貼錢。

這種賣一臺虧一臺的生意，自然沒法長久，公司陷入了長達(dá)三年的虧損，流動資金上相當(dāng)緊張。

最難的時候，最初跟著他一起打拼的創(chuàng)始團隊，人心散了，陸陸續(xù)續(xù)有人離開。

到后來，最早的那批元老，只剩下包括王雷在內(nèi)的三個人。

02

為了讓公司活下去，他把自己的房子都拿去抵押了，換來的錢全部投進公司，維持著最基本的運營。

轉(zhuǎn)機出現(xiàn)在2019年，當(dāng)時市面上的大容量儲能電源，普遍都有一個巨大的短板，充電太慢。

動不動就要充十幾個小時，用起來非常不方便，王雷和剩下的團隊成員，把所有的寶都押在了解決這個痛點上。

經(jīng)過夜以繼日的研發(fā)，他們終于發(fā)明出了一項新的閃電快充技術(shù)。

這項技術(shù)有多厲害？同樣容量的儲能電源，別人要充10個小時，用了他們技術(shù)的產(chǎn)品，1.6個小時就能充滿，速度快了不止一點半點。

搭載這項技術(shù)的新品DELTA 1300一經(jīng)推出，市場反應(yīng)完全不同了。

尤其是在海外的眾籌平臺上，一下子就受到了很多消費者的瘋搶，訂單金額輕松突破百萬美元。

這就像一個信號彈，宣告了正浩的絕地反擊，從那一年開始，公司的營收走上了一條陡峭的增長曲線，每年都以驚人的速度翻倍。

從虧損到年營收接近十幾億，王雷只用了短短幾年時間就把公司帶上正軌。

它迅速成為移動儲能這個細(xì)分賽道里，第一個估值超過10億美元的獨角獸企業(yè)。

公司的成功，很大程度上得益于王雷從一開始就瞄準(zhǔn)了全球市場。

他們的產(chǎn)品，主要賣給了美國、德國、日本這些國家的消費者。

正浩的擴張策略也很聰明，線上通過亞馬遜、樂天和自己的獨立網(wǎng)站直接觸達(dá)用戶，線下則和沃爾瑪、Costco這樣的大型連鎖商超合作。

03

更為重要的是，王雷在公司發(fā)展的初期，還順勢借了一下大疆的現(xiàn)有資源。

畢竟當(dāng)時他們團隊里有著不少大疆的前員工，他們手里握有現(xiàn)成的銷售渠道。

無人機玩家和戶外儲能產(chǎn)品的用戶群體高度重合，這使得正浩幾乎可以直接利用同一套銷售體系，迅速打開局面。

公司步入正軌后，他們的產(chǎn)品也開始在一些特殊場合發(fā)揮作用。

比如疫情期間，一些方艙醫(yī)院就曾使用正好的儲能設(shè)備來解決緊急供電難題，這讓公司的品牌形象增添了幾分社會責(zé)任感。

正好靠著快充技術(shù)搶占了先機，但儲能電源的核心技術(shù)，比如電芯、電池管理系統(tǒng)和逆變器，并不能形成難以逾越的壁壘。

這意味著，競爭對手隨時可能追上來，技術(shù)優(yōu)勢隨時可能被拉平。

就在公司準(zhǔn)備向家庭能源管理這個更復(fù)雜的領(lǐng)域進軍時，消息傳來，那位同樣出身大疆、主導(dǎo)了多項核心技術(shù)研發(fā)的CTO陳熙準(zhǔn)備離職創(chuàng)業(yè)。

核心技術(shù)人才的離開，無疑是對公司研發(fā)體系的一次重大考驗。

面對內(nèi)外的挑戰(zhàn)，王雷沒有待在辦公室里看報表，他花了近兩個月的時間，跑遍了歐洲、北美和日本的市場，跟幾十位用戶和合作伙伴面對面地交流。

他比任何時候都清楚地感受到，全球用戶對可靠能源的需求有多么強烈。

他也明白，公司現(xiàn)在做的還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，必須在技術(shù)研發(fā)和產(chǎn)品體驗上更加精進，才能在激烈的競爭中繼續(xù)領(lǐng)跑。