導(dǎo)語：

最近，越來越多新開和改造的社區(qū)超市招牌上，加上了NB兩個(gè)英文字母，據(jù)介紹，NB是“Neighbor Business”的簡寫，意為“鄰里商業(yè)”，也有很多人另有解讀。進(jìn)店后發(fā)現(xiàn)，這些社區(qū)店都有一個(gè)共同點(diǎn)：商品數(shù)量減少了，單品陳列面增加了，問及管理人員，都說是學(xué)習(xí)奧樂齊，追求“極簡SKU”。同時(shí)，今年年初，沃爾瑪中國CEO朱曉靜也在一次大會發(fā)言上，站在年銷1000億的背書前，將山姆會員店的商品策略表達(dá)為“精選SKU、單品驅(qū)動(dòng)、而非品類驅(qū)動(dòng)”，為實(shí)體商超的選品邏輯提供了成功的理論依據(jù)。那么，商超延續(xù)了20多年以品類驅(qū)動(dòng)作為商品經(jīng)營指導(dǎo)的思想是否已完成了其歷史使命，應(yīng)該被束之高閣，單品驅(qū)動(dòng)的理念將成為下一個(gè)階段商品開發(fā)和銷售的主導(dǎo)方向呢。

01

品類管理，多數(shù)企業(yè)都干錯(cuò)了

品類管理起源于1980年代，1990年代開始，隨著信息技術(shù)的飛速發(fā)展和零售業(yè)態(tài)的不斷創(chuàng)新，品類管理得到了更為廣泛的應(yīng)用和發(fā)展。品類管理進(jìn)入零售業(yè)，是從寶潔與沃爾瑪?shù)暮献骱筒┺闹虚_始的。在國內(nèi)，以寶潔為代表的，如可口可樂、高露潔等國際巨頭，用這種開創(chuàng)性的商品管理方法，為零售業(yè)的商品管理，打開了效率之門。品類管理從誕生的那一天開始，誰收益更大的爭論從未停歇，但從實(shí)踐過程和發(fā)展趨勢看，品類管理是提高零售企業(yè)商品管理的革命性創(chuàng)造。

寶潔高舉品類管理的先發(fā)優(yōu)勢，在各種場合宣揚(yáng)在美國和零售商合作取得的巨大成果，同時(shí)，利用飄柔、海飛絲、潘婷、沙宣、伊卡璐、舒膚佳、佳潔士、汰漬這些一線品牌，要求類別50%以上陳列資源，而看到為國內(nèi)零售商的啟蒙能夠?yàn)樽约旱钠放茙砝孀畲蠡目煽诳蓸贰偈驴蓸?、雀巢等國際品牌，紛紛加入用先進(jìn)理念收割國內(nèi)零售商心智的行列中，他們所解讀的品類管理，就完全是為了各自品牌產(chǎn)品的露出和市場占有率所服務(wù)了。這一階段的品類管理異化成了大品牌管理。

在國內(nèi)品牌萌芽階段，這些國際品牌的職業(yè)經(jīng)理人，成為了第一批國內(nèi)品牌的開拓者，在很長的一段時(shí)間，這種對于品牌利益最大化的品類管理主導(dǎo)著國內(nèi)零售企業(yè)，直到現(xiàn)在，在很多的零售企業(yè)依然能看到分類一線品牌陳列最優(yōu)、而沒有用綜合貢獻(xiàn)率優(yōu)先陳列的方法。

在很長一段時(shí)間，一線品牌對于門店有分銷單品數(shù)要求、不做新品，暢銷品就斷貨，這類語言在采購談判中屢屢出現(xiàn)，獲得好的資源，就得到了更好的產(chǎn)出，一線品牌加持下的金元政策，讓大部分的商超品類管理，就是掛在嘴上的一種說法。想要所謂一線品牌的資源支持，想要費(fèi)用，就與正確的品類管理完全背道了。

品類管理的技術(shù)，基座是商品組織結(jié)構(gòu)表，一般實(shí)體零售的商品組織結(jié)構(gòu)表橫向有多個(gè)類別，類別數(shù)越多，經(jīng)營商品覆蓋面越寬，縱向?yàn)槿了膫€(gè)層級，最小層級的單品數(shù)越多，從廣義講，單品數(shù)越多，覆蓋的功能性越多，價(jià)格帶區(qū)間越大，也就是商品的深度越深。一般而言，最小層級的單品數(shù)在2-20支之間，采購根據(jù)商品的特性將所需要的商品按功能歸類，歸類的嚴(yán)謹(jǐn)程度，對后期數(shù)據(jù)分析和商品決策具有決定性作用。如果在商品組織上能夠根據(jù)門店所在地客群，在功能性、價(jià)格帶分布都做的比較全面并根據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)指導(dǎo)商品引進(jìn)、陳列和汰換的，那么，才能說這個(gè)體系的品類管理走上了正軌。

筆者曾見過一家零售企業(yè)，中分類中銷量最高的小分類，都是“其他”這個(gè)小分類，在這類零售企業(yè)，談品類管理，那就只是一種概念，根本無法落地和給經(jīng)營帶來幫助。雖然品類管理的技術(shù)已經(jīng)推廣了20余年，但在粗放式管理的很多零售企業(yè)里，連基礎(chǔ)都沒有做好的不在少數(shù)，如此基礎(chǔ)上去做“寬類窄品”，“盲人瞎馬夜臨池”就不僅是傳說中的故事了。

02

寬類窄品，比革命還要命

山姆讓900萬會員愿意支付260元及以上的會員費(fèi)，依托的僅僅是4000支單品，而這些商品，又支撐了單店年均30億以上的業(yè)績，其原因在于對于品類管理完備條件下的持續(xù)漸進(jìn)，大部分人的心理認(rèn)知上認(rèn)為做多做全是安全的，不把雞蛋放在一個(gè)籃子里是安全的，但山姆的長期以來堅(jiān)持的，“做少才是本事”，而這些就是“寬類窄品”的靈魂。

《零售圈》快消品研究中心主任祝博士的定義，覺得頗為合適：商品品類（寬類）以滿足顧客的一站式購物需求，但在每一個(gè)具體的品類之下，卻只精選少數(shù)幾款最具代表性、最高性價(jià)比或最具特色的商品（窄品）進(jìn)行銷售。這一策略的背后，是零售商在經(jīng)歷存量時(shí)代“內(nèi)卷”傾軋下，經(jīng)過反思后提升商品效率的必由之路。

實(shí)行“寬類窄品”的前提是，零售企業(yè)已經(jīng)完成了符合服務(wù)周邊顧客需求，基于自主確定的完備的商品組織結(jié)構(gòu)中，精選出能夠最大限度滿足顧客的單品，因?yàn)楝F(xiàn)在市場不缺產(chǎn)品，缺的是好產(chǎn)品。用戶不需要100個(gè)50分產(chǎn)品，只需要一個(gè)100分的產(chǎn)品。知道我們目前每個(gè)品類中100分的商品是哪些，引進(jìn)我們沒有的100分商品，在商品基礎(chǔ)整備的前提下，再去做減法，才能夠取得“寬類窄品”的效果。如果在自己的信息繭房中，只依據(jù)自己的系統(tǒng)數(shù)據(jù)進(jìn)行的篩選，將縮減單品作為一種必須完成的作業(yè)或考核的KPI，在本來就是千瘡百孔的商品組合中，盲目的減品，無異于揮刀自殘。

當(dāng)然，“寬類窄品”革命完成后，優(yōu)勢也非常明顯的，通過科學(xué)數(shù)據(jù)篩選出高頻消費(fèi)的核心單品，減少顧客“選擇疲勞”，提升購物效率；體系運(yùn)營效率得以提升，優(yōu)化減少庫存壓力，降低貨架管理成本，同時(shí)釋放空間用于體驗(yàn)場景（如試吃區(qū)、互動(dòng)區(qū)）；差異化商品布局，避免與競爭對手在SKU豐富度上的直接競爭，轉(zhuǎn)而以“精選模式”建立自己的運(yùn)營邏輯。從“貨架陳列”轉(zhuǎn)向“需求捕捉”,取得了效率革命的先發(fā)優(yōu)勢。

03

極簡SKU+單品驅(qū)動(dòng)

對商品認(rèn)知的最高境界

在物質(zhì)極度豐富的今天，消費(fèi)者面臨的不是選擇匱乏，而是選擇過度。市場上同類產(chǎn)品太多，如果定位是“也可以”，那么很快就會被遺忘。只有成為特定人群的“非你不可”，才能在這場競爭中存活。不要試圖滿足所有需求，而是選擇一個(gè)點(diǎn)做到極致，時(shí)尚界有句名言：時(shí)尚的盡頭是洗盡鉛華的“極簡風(fēng)”，不討好不做作?！皹O”本身是形容詞，無法量化，只是一種感覺，現(xiàn)在普遍說的“極簡SKU”，對標(biāo)的是奧樂齊1000平米賣場，2000支單品和山姆10000平米賣場的4000支單品。而無論奧樂齊還是山姆，能達(dá)到今天的高度，也非一蹴而就。

當(dāng)大家為奧樂齊日銷10萬驚嘆的時(shí)候，其實(shí)很多人并不知道，奧樂齊也曾走過彎路，早期，奧樂齊在中國將自己定位為精品超市，塑造了“社區(qū)超市+廚房”的形象，并秉持“國際品質(zhì)，社區(qū)價(jià)格”的品牌理念，在后續(xù)的經(jīng)營過程中，奧樂齊逐漸發(fā)現(xiàn)中國消費(fèi)者更看重性價(jià)比而非單純的國際品牌標(biāo)簽。因此，他們迅速調(diào)整品牌定位，將標(biāo)語改為“好品質(zhì)，夠低價(jià)”，以突出商品的高性價(jià)比特點(diǎn)掀起“折扣化革命”。

根據(jù)沃爾瑪官方數(shù)據(jù)，截至2025年7月底，沃爾瑪中國共有335家門店，其中山姆會員店56家，傳統(tǒng)大賣場279家，傳統(tǒng)大賣場數(shù)量較2020年數(shù)量最多時(shí)減少133家。消費(fèi)變革的沖擊，都會波及到每一個(gè)零售企業(yè)，世界第一的零售商，也不能幸免，保持基業(yè)長青的唯一不變的，就是“變”。奧樂齊、沃爾瑪在這次變革中跑在前邊，最重要的原因是沒有端著老大的架子，知變并且善變。

奧樂齊商品的“極簡”基因來自于110年企業(yè)的傳承和積淀，更小的店面、更少的商品、更低的成本，最終轉(zhuǎn)化為更實(shí)惠的價(jià)格。山姆的“極簡”源自于對Costco的學(xué)習(xí)、模仿并進(jìn)行本土化改良。無論極簡還是單品驅(qū)動(dòng)的概念，最后都落在了具象化的商品上。

傳統(tǒng)超市的牙刷分類，是口腔護(hù)理中類里較大的小類，10支單品都是很少的，奧樂齊只有1個(gè)單品，洗衣皂和香皂，通常配置下，20支單品，絕對不算多，奧樂齊各有1支單品，但售價(jià)只有品牌單品的五折以下。極簡SKU 背后的道理也很簡單，商品種類少了，但是單個(gè)商品的采購規(guī)模會隨之?dāng)U大，這樣零售商能夠用更低的價(jià)格完成采購，同時(shí)還能降低庫存管理的難度。9.9元/500ml的濃香型白酒，9.9元潔面乳、8.5元的950ml鮮牛奶、3.9元衛(wèi)生巾等商品，基本做到了市場最低價(jià)，在極致低價(jià)的情況下，同類商品的很多非核心功能，才能夠會被價(jià)格所取代，這個(gè)單品才能替代其他單品。小分類極簡SKU的前提，是在分類里有超高性價(jià)比商品，讓顧客為價(jià)格放棄選擇權(quán)，你才能業(yè)績不下降。

核心品在山姆的商品體系中占據(jù)重要地位，占GMV的 60%。以烘焙工坊的現(xiàn)制產(chǎn)品為例，“麻薯面包”“榴蓮千層” 等核心品，通過“透明廚房”展示制作過程，強(qiáng)化“新鮮現(xiàn)制” 體驗(yàn)，成功吸引消費(fèi)者多次購買，烘焙品類年均復(fù)購頻次達(dá)12次，毛利率穩(wěn)定在28%。山姆核心品的成功，得益于高占比的自有品牌。如 Member’s Mark 堅(jiān)果桶通過獨(dú)家配方降低成本，毛利率比同類商品高10%。以露營季“折疊桌椅套裝”為例，通過DTC數(shù)據(jù)中臺監(jiān)測到 “露營” 搜索量同比增長 200%，山姆迅速聯(lián)合浙江工廠開發(fā)輕量化折疊桌椅，定價(jià) 399 元，而市面同類產(chǎn)品均價(jià) 600 元。在產(chǎn)品推出前，先在20家門店進(jìn)行小批量試銷，根據(jù)動(dòng)銷率（>90%）決定全國鋪貨。同時(shí)，邀請露營博主在抖音直播“山姆套裝開箱”，視頻播放量超 5000 萬次，首月銷量破 10 萬套，帶動(dòng)戶外品類 GMV 增長 80%。

無論極簡SKU、單品驅(qū)動(dòng)還是自有品牌驅(qū)動(dòng)，都建立在對于消費(fèi)變化敏銳的感知，對類別商品深度的研究，對生產(chǎn)加工環(huán)節(jié)通透的了解，基于全體系高度的共同認(rèn)知。在國內(nèi)，能夠做到的零售企業(yè)屈指可數(shù)，奧樂齊、山姆是行業(yè)的榜樣，胖東來、淘小胖們已經(jīng)走在了正確的路上。

結(jié)語：

在零售業(yè)的商品管理中，品類管理、寬類窄品、極簡SKU、單品驅(qū)動(dòng)、自有品牌，每一步都是漸進(jìn)的過程，急功近利、拔苗助長，都會對企業(yè)帶來不可估量的損失。經(jīng)過這幾年洗禮，現(xiàn)在還在桌上的，已經(jīng)是優(yōu)秀的企業(yè)了。無論品類管理，還是單品驅(qū)動(dòng)，都是提高效率的工具，在哪個(gè)階段用什么工具，才是問題的關(guān)鍵。

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