職場中，代際差異和文化沖突常常影響工作方式和溝通，尤其是年長員工和年輕員工之間的理解問題。隨著千禧一代和Z世代逐漸成為職場主力，傳統(tǒng)的“一刀切”企業(yè)文化已難以適應(yīng)他們的需求。換位思考和傾聽員工心聲，是解決代溝問題、提升組織生產(chǎn)力的有效方式。

人與人之間并不總是能夠相互理解，人們的工作方式也不盡相同。我們有不同的溝通方式，不同的工作習慣，不同的事情優(yōu)先級，不同的工作理念，甚至不同的工作目的。在職場中，人與人之間的文化和價值觀沖突一直存在。這些沖突往往被強制推行“一刀切”企業(yè)文化所壓制。但是，人們漸漸意識到，或許差異和摩擦并不會減緩業(yè)務(wù)增長，反而可以促進業(yè)務(wù)增長，而促成這些也需要一個與曾經(jīng)不同類型的領(lǐng)導者。

代溝（代際之間的文化和價值觀差異）是職場沖突的一種明顯表現(xiàn)。一些在較為刻板的工作環(huán)境中成長起來的人們，如今正在領(lǐng)導千禧一代和其他不在這種環(huán)境中成長起來的人。在職場中，如果年長員工和年輕員工真的互相難以溝通，或無法產(chǎn)生同理心，則會影響公司的生產(chǎn)力。

米米·尼克林（Mimi Nicklin）是一名企業(yè)教練和廣告行業(yè)主管，也是《軟化邊緣：同理心——人類最古老的領(lǐng)導特質(zhì)如何改變世界》（Softening the Edge: Empathy: How Humanity’s Oldest Leadership Trait is Changing the World）一書作者。她認為，年長的中高層應(yīng)該將時間放在傾聽員工訴求上，而非放在強迫千禧一代和 Z 世代的員工順應(yīng)公司文化。

同時，尼克林也表示，僅僅傾聽是不夠的?？缭酱H的換位思考也是加強團隊合作、創(chuàng)造更好的業(yè)務(wù)和個人成果的關(guān)鍵。這種換位思考同時也是雙向的。她告訴《哈佛商業(yè)評論HBR IdeaCast》播客主持人科特·尼基施（Curt Nickisch），從領(lǐng)導者的角度來看，同理心真正要求的是理解、征求意見和傾聽：“對我來說，同理心就是透視——通過別人的眼睛看到他們的世界和經(jīng)歷?！?/p>

在《哈佛商業(yè)評論HBR IdeaCast》播客中，尼克林解釋了如何在團隊中建立共識，解決代溝問題，并列舉大量做到“換位思考”的企業(yè)的真實案例。以下是播客內(nèi)容節(jié)選：

我是那種少有的，一直都知道自己想從事廣告行業(yè)工作的人。我從小就有明確的計劃。我父親就是廣告行業(yè)的。在我的成長過程中，我一直認為廣告行業(yè)會非常有趣，但我肯定不知道廣告業(yè)有這么殘酷。當然，無論在廣告行業(yè)還是藝術(shù)行業(yè)，只有通過經(jīng)驗，我們才會了解有創(chuàng)意的人如何回應(yīng)創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)，以及他們創(chuàng)造的創(chuàng)意產(chǎn)品背后的情感智慧和情感背景。創(chuàng)作工作需要投入很多心血和靈魂。

在我作為一名員工時，我從未發(fā)現(xiàn)管理層的缺陷。不過，當我開始研究同理心，研究工作場所的情商及其對心理健康的影響時，我會從領(lǐng)導的角度回頭看看當時發(fā)生的一些事，并意識到當時確實存在一些問題。但我認為，在那個年代，年輕人只能接受現(xiàn)實。現(xiàn)在，越來越多的員工有機會發(fā)表自己的意見，開始真正審視和質(zhì)疑領(lǐng)導者的領(lǐng)導方式，但在當時，我其實只能聽從命令。

我認為，千禧一代往往在對工作的要求方面被批評，但當然，他們也在創(chuàng)新、創(chuàng)造性思維和變革方面做了大量工作。具有諷刺意味的是，正是千禧一代創(chuàng)造了工作與生活平衡（work-life balance）這個詞，給予了我們一個新的視角，告訴我們也許不應(yīng)該全天候地工作。他們之前的一代人更愿意把工作視為一種生活方式。是這一代人開始改變這種觀念，他們說，“等一下，工作不一定是生活的全部”。

每一代人的生活，成長的環(huán)境、媒介都不一樣。千禧一代，以及即將成為千禧一代的年輕一代，他們做事情的方式與我們不同，難道這就意味著他們錯了，我們是對的嗎？也許不是。世界就是這樣變化的。如果你能理解自己得到的反饋的背景，那么總會有一個中間立場。

關(guān)于“同理心”

對我來說，同理心就是透視，通過他人的眼睛看世界，了解他人所看到的背景。你要理解他人行為的出發(fā)點：他們?yōu)槭裁催@么說？他們?yōu)槭裁从媚欠N語氣說？他們?yōu)槭裁匆@樣回應(yīng)？我認為這是一種使你的組織、銷售團隊、創(chuàng)新渠道能夠做出更好的決策的數(shù)據(jù)集。從根本上說，同理心就是你看到別人眼中世界的能力。

一個企業(yè)的領(lǐng)導層認同同理心文化、使用同理心方法，并不意味著可以推翻已經(jīng)存在了幾十年的企業(yè)文化、行為或信念。同理心對領(lǐng)導者的真正要求是理解、征求意見、傾聽那些在目前企業(yè)文化中工作的人們的心聲。當然，有些公司在適應(yīng)同理心文化時會非常艱難，尤其是那些專制制度、垂直制度的公司（或組織）。他們需要付出更多的努力，才能實現(xiàn)向傾聽文化的轉(zhuǎn)變。但千禧一代不會再給他們更多的耐心了。

話雖如此，同理心仍然是一種非常自然的、我們生而具備的技能。它既保護了我們作為一個群體的成功，也保護了我們作為一個個體的成功。

我做研究時讀到了一個故事，故事發(fā)生在美國的一個大學里。課上，講師在談?wù)撏硇?，其中一名學生問她：“你怎么知道那些史前人物有同理心呢？”她回答：“因為股骨骨折后又愈合了?！睂W生問：“這是什么意思？”這位老師繼續(xù)解釋說，人類的股骨骨折需要非常長的時間來愈合，大約六到八周?？脊艑W家發(fā)現(xiàn)的骸骨中顯示，曾經(jīng)有人股骨骨折，但ta后來愈合康復了。在骨折愈合期間，ta無法狩獵或照顧自己。為了讓骨折的ta幸存下來，Ta周圍的人必須團結(jié)在一起幫助ta。發(fā)現(xiàn)者們將這歸因為同理心的最早跡象之一，這是我們自然所擁有的一種能力。

在你所見的、任何一個為了共同利益而一起工作的人群中、任何一個真正團結(jié)的團隊工作環(huán)境中，毫無疑問，同理心都在發(fā)揮作用。如果你目前處于中層管理職位，即將晉升為高級職位，你可以為同理心的變革開始鋪路。因為一旦你開始同情身邊的人——包括客戶和團隊——那他們自然而然也會開始對你產(chǎn)生同理心。

從地域上說，雖然目前還沒有統(tǒng)一的地理數(shù)據(jù)，但根據(jù)我所生活過的國家和世界各地人類行為的研究經(jīng)驗來看，集體主義社會（亞洲、非洲的許多地區(qū)和中東的一些地區(qū)）中，人與人表現(xiàn)出更自然的共鳴，更自然的相互理解。而在一些發(fā)達的城市里，高達40%的人是獨居的。他們把大部分時間都花在獨處上，一個人生活，一個人上下班，一個人工作，然后再一個人回家，而其他時間都躲在筆記本電腦或手機后面，躲在社交媒體里，這讓他們很容易忘記如何使用同理心的能力。

疫情期間，人們對同理心的理解有了很大的提高，也明白了為什么我們需要同理心。同理心作為一種行為特征而言，在疫情期間前進了一步，但有時也后退了三步。剛開始，我看到了多年來消失的鄰里間的理解和聯(lián)系又重新出現(xiàn)。但人類并不喜歡改變，他們往往會很快回到習慣性的行為中去。我也看到了這略顯消極的一面，人們重拾舊習，回到了個人主義的道路上。同理心有兩個大敵，一個是壓力大，一個是時間少。當我們處于壓力大、時間少的環(huán)境中時——當然這也是我們所在的大部分職場環(huán)境——同理心受到影響。

如何擠出時間將同理心植入組織中？第一，為了提高同理心，我們必須增加投入的時間。為了理解他人，你必須有好奇心，為了有好奇心，你必須問問題，這就需要時間。許多領(lǐng)導者習慣性地缺乏時間，不經(jīng)常抽出時間來提問和聽取答案。有趣的是，有數(shù)據(jù)顯示，隨著權(quán)力等級的上升，人們在組織中的地位越來越高，同理心的存在反而會下降。人們越是習慣于自己的聲音，習慣于成為一個組織中的關(guān)鍵決策者，就會變得越來越不善于與他人產(chǎn)生共鳴。

另一方面，要創(chuàng)建一個更具同理心的組織，你只需邁出一小步，那就是下定決心。我們要花點時間問問別人：“你為什么這么做？你是怎么得出這個結(jié)論的？是什么讓你得出這樣的結(jié)論？”這些問題能讓人們敞開心扉，向你提供真知灼見。成為一個更有同理心的組織的關(guān)鍵步驟之一，就是要對你的團隊或者客戶更加好奇。當然，在這一點上保持真誠也非常重要。

印象深刻的Z世代對話和企業(yè)案例

我的團隊中有很多非常年輕的Z世代。他們 21 歲，正處于職業(yè)生涯的起步階段。我們最近正討論如何改進公司的實習項目。這個問題的核心是換位思考。怎樣才能制定出真正適合實習生和企業(yè)的實習項目？我們能從中獲得什么？我們團隊中有個新人，他當時幾乎不會說英文。我問他：“你的朋友們是什么想法？他們是如何選擇實習的？他們在實習中有什么需求？”他看著我說：“我的朋友們都沒去實習?！蔽覇枺骸盀槭裁?？”他有點緊張，我告訴他：“沒事，說說你的想法。”他說：“因為他們覺得實習教不了很多東西。”

他的朋友們認為，實習公司不了解年輕人想要什么。對于許多年輕人來說，他們只想成為企業(yè)家。也許其中有些年輕人有點過度自信，覺得他們自己可以獨立完成一切任務(wù)，甚至比我們做得更好。但拋開這點，我們（作為企業(yè)）確實考慮不周。如果一個企業(yè)不能激發(fā)下一代人加入組織，并堅信自己能和年輕人產(chǎn)生共鳴，幫助他們開啟職業(yè)生涯并一起成長，那這個企業(yè)就已經(jīng)輸在起跑線上了。

舉一個例子就是愛彼迎（Airbnb）。雖然我只聽說過他們曝光在媒體上的事跡，但從員工的角度來看，他們似乎是一個非常善解人意的組織，真正把員工、員工的職業(yè)生涯和目標放在第一位。這也有助于他們的企業(yè)文化，有很多年輕人也因此想與他們合作。同樣，當你看到他們的市場營銷策略和廣告時，你會發(fā)現(xiàn)，他們對自己創(chuàng)造的產(chǎn)品或服務(wù)有著非常清晰的認識，對游客和房東有著非常強烈的同理心。

此外，亞馬遜的圣誕活動也讓我記憶猶新。在他們的影片里，一位年輕芭蕾舞演員的演出被取消，而背后的配樂是《好戲還在后頭》（The Show Must Go On）。對我來說，這部電影展現(xiàn)了對當下人類現(xiàn)實中最驚人的共鳴，沒有任何刻板或表面的東西。在這個廣告中，品牌對人們正在經(jīng)歷的事情（即疫情），以及人們該如何結(jié)束2020這一年有著深刻的共鳴。

最后，我希望我能激發(fā)人們?nèi)ニ伎肌拔覀兊南嗨浦庍h多于不同之處”這句話。對我來說，這才是真正導致我們產(chǎn)生“同理心赤字”（empathy deficit）的原因。這個說法是奧巴馬總統(tǒng)在2006年提出來的。我希望大家能真正明白，我們都是人類。無論在什么語言、環(huán)境、文化中長大，也無論被什么文化所包圍，歸根結(jié)底，我們都希望被看見和被聽見。而當我們被看見和聽見時，我們都會做得更好。

關(guān)鍵詞：

科特·尼基施（Curt Nickisch）| 訪

科特·尼基施是《哈佛商業(yè)評論HBR IdeaCast》播客主持人。米米·尼克林是一名企業(yè)教練和廣告行業(yè)主管，也是《軟化邊緣：同理心——人類最古老的領(lǐng)導特質(zhì)如何改變世界》（Softening the Edge: Empathy: How Humanity’s Oldest Leadership Trait is Changing the World）一書作者。

張雨簫 | 編輯

本文選自《哈佛商業(yè)評論》中文版2023年10月刊。

《哈佛商業(yè)評論》中文版 聯(lián)系方式

投稿、廣告、內(nèi)容和商務(wù)合作

newmedia@hbrchina.org