職場(chǎng)中，代際差異和文化沖突常常影響工作方式和溝通，尤其是年長(zhǎng)員工和年輕員工之間的理解問(wèn)題。隨著千禧一代和Z世代逐漸成為職場(chǎng)主力，傳統(tǒng)的“一刀切”企業(yè)文化已難以適應(yīng)他們的需求。換位思考和傾聽(tīng)員工心聲，是解決代溝問(wèn)題、提升組織生產(chǎn)力的有效方式。

人與人之間并不總是能夠相互理解，人們的工作方式也不盡相同。我們有不同的溝通方式，不同的工作習(xí)慣，不同的事情優(yōu)先級(jí)，不同的工作理念，甚至不同的工作目的。在職場(chǎng)中，人與人之間的文化和價(jià)值觀沖突一直存在。這些沖突往往被強(qiáng)制推行“一刀切”企業(yè)文化所壓制。但是，人們漸漸意識(shí)到，或許差異和摩擦并不會(huì)減緩業(yè)務(wù)增長(zhǎng)，反而可以促進(jìn)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)，而促成這些也需要一個(gè)與曾經(jīng)不同類型的領(lǐng)導(dǎo)者。

代溝（代際之間的文化和價(jià)值觀差異）是職場(chǎng)沖突的一種明顯表現(xiàn)。一些在較為刻板的工作環(huán)境中成長(zhǎng)起來(lái)的人們，如今正在領(lǐng)導(dǎo)千禧一代和其他不在這種環(huán)境中成長(zhǎng)起來(lái)的人。在職場(chǎng)中，如果年長(zhǎng)員工和年輕員工真的互相難以溝通，或無(wú)法產(chǎn)生同理心，則會(huì)影響公司的生產(chǎn)力。

米米·尼克林（Mimi Nicklin）是一名企業(yè)教練和廣告行業(yè)主管，也是《軟化邊緣：同理心——人類最古老的領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)如何改變世界》（Softening the Edge: Empathy: How Humanity’s Oldest Leadership Trait is Changing the World）一書作者。她認(rèn)為，年長(zhǎng)的中高層應(yīng)該將時(shí)間放在傾聽(tīng)員工訴求上，而非放在強(qiáng)迫千禧一代和 Z 世代的員工順應(yīng)公司文化。

同時(shí)，尼克林也表示，僅僅傾聽(tīng)是不夠的。跨越代際的換位思考也是加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)合作、創(chuàng)造更好的業(yè)務(wù)和個(gè)人成果的關(guān)鍵。這種換位思考同時(shí)也是雙向的。她告訴《哈佛商業(yè)評(píng)論HBR IdeaCast》播客主持人科特·尼基施（Curt Nickisch），從領(lǐng)導(dǎo)者的角度來(lái)看，同理心真正要求的是理解、征求意見(jiàn)和傾聽(tīng)：“對(duì)我來(lái)說(shuō)，同理心就是透視——通過(guò)別人的眼睛看到他們的世界和經(jīng)歷?！?/p>

在《哈佛商業(yè)評(píng)論HBR IdeaCast》播客中，尼克林解釋了如何在團(tuán)隊(duì)中建立共識(shí)，解決代溝問(wèn)題，并列舉大量做到“換位思考”的企業(yè)的真實(shí)案例。以下是播客內(nèi)容節(jié)選：

我是那種少有的，一直都知道自己想從事廣告行業(yè)工作的人。我從小就有明確的計(jì)劃。我父親就是廣告行業(yè)的。在我的成長(zhǎng)過(guò)程中，我一直認(rèn)為廣告行業(yè)會(huì)非常有趣，但我肯定不知道廣告業(yè)有這么殘酷。當(dāng)然，無(wú)論在廣告行業(yè)還是藝術(shù)行業(yè)，只有通過(guò)經(jīng)驗(yàn)，我們才會(huì)了解有創(chuàng)意的人如何回應(yīng)創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)，以及他們創(chuàng)造的創(chuàng)意產(chǎn)品背后的情感智慧和情感背景。創(chuàng)作工作需要投入很多心血和靈魂。

在我作為一名員工時(shí)，我從未發(fā)現(xiàn)管理層的缺陷。不過(guò)，當(dāng)我開(kāi)始研究同理心，研究工作場(chǎng)所的情商及其對(duì)心理健康的影響時(shí)，我會(huì)從領(lǐng)導(dǎo)的角度回頭看看當(dāng)時(shí)發(fā)生的一些事，并意識(shí)到當(dāng)時(shí)確實(shí)存在一些問(wèn)題。但我認(rèn)為，在那個(gè)年代，年輕人只能接受現(xiàn)實(shí)?，F(xiàn)在，越來(lái)越多的員工有機(jī)會(huì)發(fā)表自己的意見(jiàn)，開(kāi)始真正審視和質(zhì)疑領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)方式，但在當(dāng)時(shí)，我其實(shí)只能聽(tīng)從命令。

我認(rèn)為，千禧一代往往在對(duì)工作的要求方面被批評(píng)，但當(dāng)然，他們也在創(chuàng)新、創(chuàng)造性思維和變革方面做了大量工作。具有諷刺意味的是，正是千禧一代創(chuàng)造了工作與生活平衡（work-life balance）這個(gè)詞，給予了我們一個(gè)新的視角，告訴我們也許不應(yīng)該全天候地工作。他們之前的一代人更愿意把工作視為一種生活方式。是這一代人開(kāi)始改變這種觀念，他們說(shuō)，“等一下，工作不一定是生活的全部”。

每一代人的生活，成長(zhǎng)的環(huán)境、媒介都不一樣。千禧一代，以及即將成為千禧一代的年輕一代，他們做事情的方式與我們不同，難道這就意味著他們錯(cuò)了，我們是對(duì)的嗎？也許不是。世界就是這樣變化的。如果你能理解自己得到的反饋的背景，那么總會(huì)有一個(gè)中間立場(chǎng)。

關(guān)于“同理心”

對(duì)我來(lái)說(shuō)，同理心就是透視，通過(guò)他人的眼睛看世界，了解他人所看到的背景。你要理解他人行為的出發(fā)點(diǎn)：他們?yōu)槭裁催@么說(shuō)？他們?yōu)槭裁从媚欠N語(yǔ)氣說(shuō)？他們?yōu)槭裁匆@樣回應(yīng)？我認(rèn)為這是一種使你的組織、銷售團(tuán)隊(duì)、創(chuàng)新渠道能夠做出更好的決策的數(shù)據(jù)集。從根本上說(shuō)，同理心就是你看到別人眼中世界的能力。

一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層認(rèn)同同理心文化、使用同理心方法，并不意味著可以推翻已經(jīng)存在了幾十年的企業(yè)文化、行為或信念。同理心對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的真正要求是理解、征求意見(jiàn)、傾聽(tīng)那些在目前企業(yè)文化中工作的人們的心聲。當(dāng)然，有些公司在適應(yīng)同理心文化時(shí)會(huì)非常艱難，尤其是那些專制制度、垂直制度的公司（或組織）。他們需要付出更多的努力，才能實(shí)現(xiàn)向傾聽(tīng)文化的轉(zhuǎn)變。但千禧一代不會(huì)再給他們更多的耐心了。

話雖如此，同理心仍然是一種非常自然的、我們生而具備的技能。它既保護(hù)了我們作為一個(gè)群體的成功，也保護(hù)了我們作為一個(gè)個(gè)體的成功。

我做研究時(shí)讀到了一個(gè)故事，故事發(fā)生在美國(guó)的一個(gè)大學(xué)里。課上，講師在談?wù)撏硇模渲幸幻麑W(xué)生問(wèn)她：“你怎么知道那些史前人物有同理心呢？”她回答：“因?yàn)楣晒枪钦酆笥钟狭??！睂W(xué)生問(wèn)：“這是什么意思？”這位老師繼續(xù)解釋說(shuō)，人類的股骨骨折需要非常長(zhǎng)的時(shí)間來(lái)愈合，大約六到八周?？脊艑W(xué)家發(fā)現(xiàn)的骸骨中顯示，曾經(jīng)有人股骨骨折，但ta后來(lái)愈合康復(fù)了。在骨折愈合期間，ta無(wú)法狩獵或照顧自己。為了讓骨折的ta幸存下來(lái)，Ta周圍的人必須團(tuán)結(jié)在一起幫助ta。發(fā)現(xiàn)者們將這歸因?yàn)橥硇牡淖钤幺E象之一，這是我們自然所擁有的一種能力。

在你所見(jiàn)的、任何一個(gè)為了共同利益而一起工作的人群中、任何一個(gè)真正團(tuán)結(jié)的團(tuán)隊(duì)工作環(huán)境中，毫無(wú)疑問(wèn)，同理心都在發(fā)揮作用。如果你目前處于中層管理職位，即將晉升為高級(jí)職位，你可以為同理心的變革開(kāi)始鋪路。因?yàn)橐坏┠汩_(kāi)始同情身邊的人——包括客戶和團(tuán)隊(duì)——那他們自然而然也會(huì)開(kāi)始對(duì)你產(chǎn)生同理心。

從地域上說(shuō)，雖然目前還沒(méi)有統(tǒng)一的地理數(shù)據(jù)，但根據(jù)我所生活過(guò)的國(guó)家和世界各地人類行為的研究經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，集體主義社會(huì)（亞洲、非洲的許多地區(qū)和中東的一些地區(qū)）中，人與人表現(xiàn)出更自然的共鳴，更自然的相互理解。而在一些發(fā)達(dá)的城市里，高達(dá)40%的人是獨(dú)居的。他們把大部分時(shí)間都花在獨(dú)處上，一個(gè)人生活，一個(gè)人上下班，一個(gè)人工作，然后再一個(gè)人回家，而其他時(shí)間都躲在筆記本電腦或手機(jī)后面，躲在社交媒體里，這讓他們很容易忘記如何使用同理心的能力。

疫情期間，人們對(duì)同理心的理解有了很大的提高，也明白了為什么我們需要同理心。同理心作為一種行為特征而言，在疫情期間前進(jìn)了一步，但有時(shí)也后退了三步。剛開(kāi)始，我看到了多年來(lái)消失的鄰里間的理解和聯(lián)系又重新出現(xiàn)。但人類并不喜歡改變，他們往往會(huì)很快回到習(xí)慣性的行為中去。我也看到了這略顯消極的一面，人們重拾舊習(xí)，回到了個(gè)人主義的道路上。同理心有兩個(gè)大敵，一個(gè)是壓力大，一個(gè)是時(shí)間少。當(dāng)我們處于壓力大、時(shí)間少的環(huán)境中時(shí)——當(dāng)然這也是我們所在的大部分職場(chǎng)環(huán)境——同理心受到影響。

如何擠出時(shí)間將同理心植入組織中？第一，為了提高同理心，我們必須增加投入的時(shí)間。為了理解他人，你必須有好奇心，為了有好奇心，你必須問(wèn)問(wèn)題，這就需要時(shí)間。許多領(lǐng)導(dǎo)者習(xí)慣性地缺乏時(shí)間，不經(jīng)常抽出時(shí)間來(lái)提問(wèn)和聽(tīng)取答案。有趣的是，有數(shù)據(jù)顯示，隨著權(quán)力等級(jí)的上升，人們?cè)诮M織中的地位越來(lái)越高，同理心的存在反而會(huì)下降。人們?cè)绞橇?xí)慣于自己的聲音，習(xí)慣于成為一個(gè)組織中的關(guān)鍵決策者，就會(huì)變得越來(lái)越不善于與他人產(chǎn)生共鳴。

另一方面，要?jiǎng)?chuàng)建一個(gè)更具同理心的組織，你只需邁出一小步，那就是下定決心。我們要花點(diǎn)時(shí)間問(wèn)問(wèn)別人：“你為什么這么做？你是怎么得出這個(gè)結(jié)論的？是什么讓你得出這樣的結(jié)論？”這些問(wèn)題能讓人們敞開(kāi)心扉，向你提供真知灼見(jiàn)。成為一個(gè)更有同理心的組織的關(guān)鍵步驟之一，就是要對(duì)你的團(tuán)隊(duì)或者客戶更加好奇。當(dāng)然，在這一點(diǎn)上保持真誠(chéng)也非常重要。

印象深刻的Z世代對(duì)話和企業(yè)案例

我的團(tuán)隊(duì)中有很多非常年輕的Z世代。他們 21 歲，正處于職業(yè)生涯的起步階段。我們最近正討論如何改進(jìn)公司的實(shí)習(xí)項(xiàng)目。這個(gè)問(wèn)題的核心是換位思考。怎樣才能制定出真正適合實(shí)習(xí)生和企業(yè)的實(shí)習(xí)項(xiàng)目？我們能從中獲得什么？我們團(tuán)隊(duì)中有個(gè)新人，他當(dāng)時(shí)幾乎不會(huì)說(shuō)英文。我問(wèn)他：“你的朋友們是什么想法？他們是如何選擇實(shí)習(xí)的？他們?cè)趯?shí)習(xí)中有什么需求？”他看著我說(shuō)：“我的朋友們都沒(méi)去實(shí)習(xí)?！蔽覇?wèn)：“為什么？”他有點(diǎn)緊張，我告訴他：“沒(méi)事，說(shuō)說(shuō)你的想法?！彼f(shuō)：“因?yàn)樗麄冇X(jué)得實(shí)習(xí)教不了很多東西。”

他的朋友們認(rèn)為，實(shí)習(xí)公司不了解年輕人想要什么。對(duì)于許多年輕人來(lái)說(shuō)，他們只想成為企業(yè)家。也許其中有些年輕人有點(diǎn)過(guò)度自信，覺(jué)得他們自己可以獨(dú)立完成一切任務(wù)，甚至比我們做得更好。但拋開(kāi)這點(diǎn)，我們（作為企業(yè)）確實(shí)考慮不周。如果一個(gè)企業(yè)不能激發(fā)下一代人加入組織，并堅(jiān)信自己能和年輕人產(chǎn)生共鳴，幫助他們開(kāi)啟職業(yè)生涯并一起成長(zhǎng)，那這個(gè)企業(yè)就已經(jīng)輸在起跑線上了。

舉一個(gè)例子就是愛(ài)彼迎（Airbnb）。雖然我只聽(tīng)說(shuō)過(guò)他們曝光在媒體上的事跡，但從員工的角度來(lái)看，他們似乎是一個(gè)非常善解人意的組織，真正把員工、員工的職業(yè)生涯和目標(biāo)放在第一位。這也有助于他們的企業(yè)文化，有很多年輕人也因此想與他們合作。同樣，當(dāng)你看到他們的市場(chǎng)營(yíng)銷策略和廣告時(shí)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，他們對(duì)自己創(chuàng)造的產(chǎn)品或服務(wù)有著非常清晰的認(rèn)識(shí)，對(duì)游客和房東有著非常強(qiáng)烈的同理心。

此外，亞馬遜的圣誕活動(dòng)也讓我記憶猶新。在他們的影片里，一位年輕芭蕾舞演員的演出被取消，而背后的配樂(lè)是《好戲還在后頭》（The Show Must Go On）。對(duì)我來(lái)說(shuō)，這部電影展現(xiàn)了對(duì)當(dāng)下人類現(xiàn)實(shí)中最驚人的共鳴，沒(méi)有任何刻板或表面的東西。在這個(gè)廣告中，品牌對(duì)人們正在經(jīng)歷的事情（即疫情），以及人們?cè)撊绾谓Y(jié)束2020這一年有著深刻的共鳴。

最后，我希望我能激發(fā)人們?nèi)ニ伎肌拔覀兊南嗨浦庍h(yuǎn)多于不同之處”這句話。對(duì)我來(lái)說(shuō)，這才是真正導(dǎo)致我們產(chǎn)生“同理心赤字”（empathy deficit）的原因。這個(gè)說(shuō)法是奧巴馬總統(tǒng)在2006年提出來(lái)的。我希望大家能真正明白，我們都是人類。無(wú)論在什么語(yǔ)言、環(huán)境、文化中長(zhǎng)大，也無(wú)論被什么文化所包圍，歸根結(jié)底，我們都希望被看見(jiàn)和被聽(tīng)見(jiàn)。而當(dāng)我們被看見(jiàn)和聽(tīng)見(jiàn)時(shí)，我們都會(huì)做得更好。

關(guān)鍵詞：

科特·尼基施（Curt Nickisch）| 訪

科特·尼基施是《哈佛商業(yè)評(píng)論HBR IdeaCast》播客主持人。米米·尼克林是一名企業(yè)教練和廣告行業(yè)主管，也是《軟化邊緣：同理心——人類最古老的領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)如何改變世界》（Softening the Edge: Empathy: How Humanity’s Oldest Leadership Trait is Changing the World）一書作者。

張雨簫 | 編輯

本文選自《哈佛商業(yè)評(píng)論》中文版2023年10月刊。

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