我們知道，競聘上崗是很多企業(yè)增強干部活力，選拔優(yōu)秀干部的一種重要方式，在國企同樣如此。

競聘上崗的初衷是好的，是打破論資排輩、激發(fā)隊伍活力的重要嘗試。然而多年下來，這一制度在不少單位逐漸變了味，最明顯的跡象就是，明明有資格報名的人，積極性一點也不大。

大家心照不宣的默認：人選早就定好了，所謂的競聘，不過是走個過場。

那么，既然已經有了內定人選，為什么有些國企領導仍要堅持組織競聘？這背后，其實有著各種各樣的現(xiàn)實因素。

首先，不少企業(yè)是在執(zhí)行上級的硬性要求。很多時候，推行競聘是來自更上一級管理部門的規(guī)定動作，企業(yè)自身只是按章辦事。普通員工往往不太關注這些政策來源，容易把矛頭直接對準本單位領導。

其次，是長期形成的路徑依賴和某種程度上的“懶政”思維。當“逢提必競”成為一種習慣，組織部門便不再費力思考其他選拔方式，機械地走完熟悉的流程，最為省事。

第三，平衡內外部關系的需要。有時，領導崗位空缺，內部可能有不同領導推薦了不同人選，或者存在來自外部的招呼和壓力。公開競聘此時成了一種緩沖策略。無論最終結果如何，至少表面上維持了程序公正，對內外都能有個交代——“他是通過公開競爭上的，不是我個人能決定的”。這種方式，有時也是一種委婉的拒絕藝術。

第四，是為了化解可能出現(xiàn)的群體性矛盾。特別是新上任的領導，如果想大規(guī)模啟用新人，直接替換掉一批老同志，極易引發(fā)強烈反彈。通過競聘這個形式，可以避免將矛盾直接引到自己身上，讓“競爭失敗”這個結果來消化部分不滿情緒，為后續(xù)工作減少阻力。這在某些情況下，或許是領導權衡之后不得已的選擇。

第五，有意給在崗者施加一定壓力。尤其在一些總部職能部門，有些負責人長期固守一個崗位，工作方式趨于保守，缺乏創(chuàng)新銳氣。領導通過組織全員重新競聘上崗，即便某些崗位實質變動不大，也能促使大家認真梳理工作、思考未來規(guī)劃，從而給團隊注入一絲活力。

第六，也是最為人詬病的一點，即為了減少任命“自己人”的阻力。如果領導想提拔的人選資歷尚淺或業(yè)績并不突出，直接任命可能難以服眾，容易引發(fā)其他優(yōu)秀員工或其他領導的不滿。通過競聘程序，可以營造一種“公平勝出”的假象，封住眾人的質疑之口。這種出于私心、刻意營造形式公平的競聘，最傷害制度的公信力。

當然，我們也需要客觀看待。并不是所有的國企競聘都是“劇本已定”。特別是在一些中層副職的集中選拔中，確實存在“黑馬”脫穎而出的情況，不少人通過這個渠道獲得了發(fā)展機會。

不過，對于某些關鍵崗位，尤其是生產經營壓力巨大的一線單位正職，即便是真競聘，也需格外慎重。短短十幾分鐘的演講答辯，很難全面衡量一個人的綜合能力、實踐經驗和抗壓素質，歷史上不乏因選拔不當而造成的教訓。

對于參與競聘的個人而言，即便最終未能成功，一次認真的準備過程，也是一次寶貴的鍛煉。它逼著你系統(tǒng)總結過去、規(guī)劃未來，你的能力和思路很可能因此進入領導的視野，為將來的發(fā)展種下積極的因子。

國有企業(yè)的用人機制，是一個龐大而復雜的系統(tǒng)，競聘只是其中的一個環(huán)節(jié)，它無法脫離整體的制度環(huán)境獨立存在。面對競聘，員工產生失望、反感、麻木甚至敷衍的情緒，是可以理解的。適當?shù)男褂兄谛睦碚{整。但在普遍的不滿中，能保持一份清醒，理性地辨別其中有限的、但真實存在的價值，或許是一種更現(xiàn)實、更有利的處世態(tài)度。

當我們逐漸看清國企競聘背后的各種邏輯，或許會發(fā)現(xiàn)，這個被許多人批評的制度，也并非全無是處。在現(xiàn)實的夾縫中，它依然為一些人提供了機會，也為組織機制的緩慢改進保留了一絲可能。