“有為”與“不為”如同一枚硬幣的兩面，共同構成了校長工作的完整內涵，新任校長要以“慢下來”的耐心和“沉下去”的務實當好平衡大師，在繼承與創(chuàng)新、理想與現實、有為與不為之間找到最優(yōu)解。

來源 | 中國教師報

作者 | 董裕華

正高級教師、特級教師

江蘇省海安高級中學黨委書記

在基礎教育從規(guī)模擴張轉向內涵式發(fā)展的轉型深化期，校長角色的內涵與外延也被重新定義，新任校長面臨的是在教育強國建設背景下如何引領學校實現高質量發(fā)展的復雜命題，他們置身于“快速打開工作局面”與“保障學校穩(wěn)定運轉”、“繼承優(yōu)良傳統(tǒng)”與“銳意改革創(chuàng)新”的多重張力之中，其成功的關鍵在于深刻領悟并嫻熟運用“有為”與“不為”的平衡藝術，從“事務管理者”躍升為“戰(zhàn)略引領者”和“系統(tǒng)架構師”。

新任校長的“有為”，必須建立在精準的戰(zhàn)略洞察之上，聚焦于那些對學校生態(tài)具有杠桿效應的核心領域，避免“眉毛胡子一把抓”的精力耗散。

凝聚校園文化：從價值共識到行為自覺。校園文化是學校的靈魂所系、氣象所在，絕非幾句華麗的標語，而是彌漫在空氣里、體現在師生一言一行中的“共同生活方式”。

新任校長可遵循“診斷—凝練—嵌入—敘事”的深化路徑，當好學校文化的“首席解讀官”和“持續(xù)催化師”。

其中，深度診斷是前提。從與師生家長深談、教研聽課、學生活動等沉浸式具體感知中，深入了解學校延續(xù)的好傳統(tǒng)、暗藏于日常的矛盾與師生默認卻未曾言說的價值取向。凝練共識是關鍵。在充分調研的基礎上，組織團隊從學校歷史與現實中挖掘、梳理和升華最能代表學校精神內核的關鍵詞，形成師生一致認同的使命、愿景和價值觀。敘事嵌入是落點。將抽象的價值理念轉化為可感、可知、可參與的生動敘事，讓師生成為學校文化的創(chuàng)造主體與傳播主體，讓文化“活起來”，最終從“墻上”走進“心里”，把“共識”變?yōu)椤白杂X”。

優(yōu)化關鍵制度：筑牢現代學校治理基石。制度是學校良性運轉的軌道，也是公平正義最堅實的保障，而制度的滯后、模糊與不公同樣是引發(fā)內部矛盾、損耗組織能量的首要因素。

在認真調研論證的基礎上，對認準的確實需要優(yōu)化的制度進行調整，這是建立信任、凝聚人心的“奠基工程”。校長的主要工作是明確修訂的基本原則與底線要求，如“向教學一線傾斜”“優(yōu)勞優(yōu)得、優(yōu)績優(yōu)酬”等方向性的規(guī)則，堅持民主協(xié)商和陽光運行，而具體條款的起草與修訂則交由具有一定權威性和代表性的制度修訂小組完成，并通過教職工代表大會確認，將改革的主動權交予教師。修訂后的制度應配套出臺清晰的“實施細則說明書”或“操作流程圖”，確保制度規(guī)范有效、穩(wěn)步持久實施，讓學校治理基于規(guī)則而非權力，讓制度從“束縛的枷鎖”變?yōu)椤氨Ｗo的鎧甲”和“前進的航標”，為學校的現代化治理筑牢堅實的信任基石。

賦能師生成長：激活學校發(fā)展核心引擎。師生是學校存在的唯一理由和發(fā)展的根本力量。新任校長要從內心深處摒棄“官本位”思想，強化服務意識，強化對師生的“支持賦能”。

賦能的前提是精準洞察需求。新任校長要主動下沉一線，構建安全、通暢、交互的意見表達渠道。對于相對集中的“急難愁盼”問題，要建立跟蹤反饋閉環(huán)機制，用務實行動積累信任。賦能的關鍵是精準投放資源。對于教師，賦能意味著更多關注他們的幸福成長。教師也是活生生的人，他們需要的不只是專業(yè)發(fā)展，更不是“被打造”。激發(fā)更多教師的內生動力和創(chuàng)新活力，是學校快速發(fā)展、可持續(xù)發(fā)展的堅強保障。對于學生，賦能意味著為他們提供多元的成長賽道和展示舞臺，讓每一個學生都能被發(fā)現、被點亮、被成就，都能在全面發(fā)展的基礎上得到更充分、個性化的成長。校長還要當好師生發(fā)展的“障礙清除者”，帶頭削減形式主義負擔，讓師生心無旁騖地追求真正的教與學之樂。

當然，好的領導者不僅要知道做什么，更要清楚不做什么。這種“無為”是基于對教育規(guī)律、專業(yè)邊界和系統(tǒng)治理的深刻敬畏，是一種更高級的“有為”。

不隨心所欲，恪守權力邊界。學校管理是一項系統(tǒng)工程，需要跳出教育看教育、立足全局看教育、放眼長遠看教育。

校長即便是某個方面的專家，也不可能是通才全才，需要警惕行政身份帶來的“權力幻覺”，盡可能避免因急功近利和“新官上任三把火”帶來的混亂，保持學校教育教學管理的相對穩(wěn)定性和連續(xù)性；不盲目拍腦袋想當然，更不能把自己當成“救世主”，隨意否認前人所做的決策與判斷。

新任校長宜多看多聽少表態(tài)，先做人后做事。管理的核心是人，校長要以尊重、真誠和共情贏得全校教職工的理解、信任和支持，增強他們的認同感、歸屬感和向心力，這是開展一切工作的前提。校長要有“功成不必在我，功成必定有我”的責任擔當，守住教育良心，守住道德底線，守護好師生身心健康和長遠發(fā)展的根本利益，這才是真正對學校、對教育負責。

不違背規(guī)律，保持戰(zhàn)略定力。教育是“農業(yè)”，講究適時播種、靜待花開，最忌“揠苗助長”。

新任校長常常面臨出成績、顯政績的巨大壓力，但必須保持清醒的頭腦和強大的戰(zhàn)略定力，堅決抵制一切違背育人規(guī)律的短視行為，不推行違背師生意愿的“形象工程”和“標簽式”的改革活動。學生的培養(yǎng)不可能一蹴而就，就分數抓分數，就教學談教學，很難有長期、穩(wěn)定、高品位的教育教學質量。

校風、學風、班風與教育教學質量密切關聯(lián)，新任校長可以“三風”建設為突破口，從行為規(guī)范的養(yǎng)成教育開始，把好德育基本盤。待情況摸清、威信建立以后，再大力推動教育教學改革，也就更順暢、更有效，更容易被接受。課程重構、教學范式變革、評價改革等，要遵循“小步慢走、試點先行、螺旋上升”的原則，先充分論證，并預留足夠的適應與調試周期，不打無把握之仗。

不越俎代庖，維護系統(tǒng)健康。中層管理機構是學校組織承上啟下的“腰”，腰桿無力，則頂層設計再好也無法落地。

新任校長往往熱情高昂、干勁十足，極易陷入“越級指揮、事必躬親”的陷阱，這看似高效，實則嚴重挫傷中層干部的積極性，導致其功能退化，最終使校長自身陷入瑣碎事務，而整個管理系統(tǒng)陷入癱瘓。

在處理與中層的關系上，明智的校長會致力于構建一個權責清晰、運行高效的系統(tǒng)，而非成為事事操心的“超級英雄”?？赏ㄟ^與中層團隊共同商議制定“權責清單”，明確各部門的決策權限與職責范圍，給予其充分的信任和授權，并維護好中層在其權責范圍內的權威。

新任校長要實現從“劃槳者”到“掌舵者”的角色轉換，通過“授權—支持—監(jiān)督—評估”的循環(huán)系統(tǒng)培養(yǎng)和鍛造中層隊伍，提升其領導力和執(zhí)行力。

新任校長的領導力修煉，本質上是一場從“權力”走向“能量”、從“控制”走向“賦能”、從“個人英雄”走向“系統(tǒng)架構師”的深刻旅程。“有為”與“不為”如同一枚硬幣的兩面，共同構成了校長工作的完整內涵，新任校長要以“慢下來”的耐心和“沉下去”的務實當好平衡大師，在繼承與創(chuàng)新、理想與現實、有為與不為之間找到最優(yōu)解。

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來源 | 中國教師報

編輯 | 皮皮兵不皮

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