我第一次意識到“對戰(zhàn)略與產(chǎn)品的關(guān)系的理解多半是錯的”，是在五年前，給一家新能源汽車公司做組織診斷的時候。老板喊口號震天響：“我們要做智能出行的全棧解決方案?！钡紫碌漠a(chǎn)品團隊，天天在卷快充協(xié)議和導(dǎo)航UI界面。 我問：“你們的產(chǎn)品，正在呈現(xiàn)誰的判斷？”
他說：“什么意思？你幫我把戰(zhàn)略落地成產(chǎn)品吧?！?/p>

說實話，我聽到這種話，就知道這家公司兇多吉少了。

因為，產(chǎn)品不是落地戰(zhàn)略的工具，而是戰(zhàn)略的原型。

戰(zhàn)略說的是“我們相信什么，想贏什么，愿意為誰提供獨特價值”；

產(chǎn)品，則是這份判斷，在市場上活生生長成的模樣。二者的關(guān)系，不是PPT里的上下游，而是企業(yè)核心認(rèn)知在現(xiàn)實世界的兩種投影。

我技術(shù)出身，知道做一個能用的東西有多難；后來自己做公司，也算知道資源怎么分配才叫不浪費；現(xiàn)在做咨詢，有時候看一家企業(yè)產(chǎn)品線怎么排、產(chǎn)品經(jīng)理怎么開會，我就知道：這家公司有沒有戰(zhàn)略，根本不需要再聽一句高層匯報。

為什么？

因為產(chǎn)品，暴露戰(zhàn)略的真心。

我曾經(jīng)把戰(zhàn)略和產(chǎn)品看作企業(yè)內(nèi)部的兩個獨立部門，一個負(fù)責(zé)上游決策，一個負(fù)責(zé)下游執(zhí)行。但后來我發(fā)現(xiàn)，這個認(rèn)知是錯的。戰(zhàn)略、產(chǎn)品、顧客，這三者其實是同一個價值在不同層面的三種表達(dá)。

戰(zhàn)略，是企業(yè)內(nèi)部對價值的抽象判斷和選擇。它是一種信念，一種對未來的押注：我們要為什么樣的人，解決什么樣的問題，創(chuàng)造什么樣的獨特價值。這是一個頭腦中的哲學(xué)命題。

而產(chǎn)品，則是這個抽象價值判斷的具體化。它把企業(yè)內(nèi)部的價值想法，變成顧客能夠看見、觸摸、使用、感知的具體形態(tài)。產(chǎn)品就是戰(zhàn)略的肉身，是它的血肉、骨骼、皮膚，是它活生生存在于這個世界的證明。

顧客，則是這個關(guān)系的驗證者和完成者。顧客不需要讀企業(yè)的戰(zhàn)略文件，他們通過購買和使用產(chǎn)品，直接感知到企業(yè)的價值判斷，從而理解企業(yè)的戰(zhàn)略。顧客對你的戰(zhàn)略的認(rèn)知，不是來自于PPT，而是來自于產(chǎn)品體驗。

可見，這三者的關(guān)系，構(gòu)成了一個完整的鏈條：企業(yè)制定戰(zhàn)略（抽象價值判斷）→ 設(shè)計產(chǎn)品（價值具體化）→ 顧客使用產(chǎn)品（感知價值）→ 理解戰(zhàn)略（建立認(rèn)知）→ 形成客戶關(guān)系（商業(yè)閉環(huán)成立）。如果顧客從產(chǎn)品中感知不到清晰一致的價值，那說明要么戰(zhàn)略本身就是空洞的，要么產(chǎn)品沒有準(zhǔn)確地具體化戰(zhàn)略。

簡單說就是：戰(zhàn)略想什么，產(chǎn)品做什么，顧客就感知什么。這三者，必須一致，商業(yè)才能成立。

反過來，那些戰(zhàn)略真正清晰的公司，從來不會需要“讓產(chǎn)品理解戰(zhàn)略”這個動作。他們的產(chǎn)品，就是戰(zhàn)略寫在市場里的語言。功能優(yōu)先級怎么排、視覺風(fēng)格怎么定、服務(wù)閉環(huán)怎么走……每一個細(xì)節(jié)都在說：“我判斷這個價值最重要。”

我見過太多戰(zhàn)略模糊的公司，他們的產(chǎn)品線就像一個大雜燴，什么都想做，什么都做不精。

一個做智能家居的創(chuàng)業(yè)公司，他們的產(chǎn)品設(shè)計驚艷，硬件手感一流，軟件交互流暢，單看產(chǎn)品，絕對能打。但他們的高層戰(zhàn)略卻一直在“做高端品牌”和“走性價比路線”之間搖擺。結(jié)果就是，他們的高端產(chǎn)品定價高，但功能和生態(tài)跟不上，沒人買單；低端產(chǎn)品為了降本，犧牲了部分用戶體驗，又砸了自己的招牌。

這套產(chǎn)品，讓消費者完全無法感知到任何清晰的屬地。它既不屬于高端市場，也無法在低端市場立足。最后，這家公司沒有死在技術(shù)上，也沒有死在資金鏈上，而是死在了內(nèi)耗里。所有人都精疲力盡，因為他們不知道自己到底在為誰而戰(zhàn)，為哪一種價值而戰(zhàn)。

你看，一個成熟的戰(zhàn)略，不是幾句口號，而是能穿透所有產(chǎn)品變量的判斷力。

如果要轉(zhuǎn)型做企業(yè)服務(wù)，那對接方式改了嗎？產(chǎn)品價格機制改了嗎？客戶支持機制、版本節(jié)奏、功能顆粒度、交付周期，統(tǒng)統(tǒng)要變。如果產(chǎn)品一動不動，所謂的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，就是一句自我安慰。

戰(zhàn)略不是選擇做什么，而是產(chǎn)品已經(jīng)在做什么。戰(zhàn)略是對產(chǎn)品和市場方向的前瞻性選擇與驗證，二者必須同步顯現(xiàn)。

怎么知道自己有沒有戰(zhàn)略？看產(chǎn)品就知道。它有沒有對某種客戶價值做明確選擇？它有沒有體現(xiàn)出一種一以貫之的資源分配思路？它有沒有形成和組織能力之間的協(xié)同？如果沒有，那就別說有戰(zhàn)略——可能只是有一堆目標(biāo)，一堆自己說給自己聽的，美好的愿望。

我講這些，不是為了抬高戰(zhàn)略，也不是為產(chǎn)品叫屈。只想提醒每一個在做決策的人：戰(zhàn)略不是抽象的“意圖”，而是具象的“選擇”；而產(chǎn)品，不是戰(zhàn)略的后勤部門，是它真正的戰(zhàn)場。

——完——