內(nèi)容來源： 筆記俠(Notesman)。 責(zé)編 | 賈寧 排版 | 拾零 第 9212 篇深度好文：6847 字 | 18 分鐘 閱讀

思維方式

筆記君說：

根據(jù)《福布斯》實(shí)時(shí)億萬富翁榜單顯示，美東時(shí)間10月1日下午3:30，馬斯克的凈資產(chǎn)一度觸及5000億美元，成了全球第一位個(gè)人財(cái)富突破5000億美元的超級富豪。

他這些錢都是哪里來的呢？

特斯拉股價(jià)上漲：近期特斯拉股價(jià)單日上漲3.31%，為其凈資產(chǎn)單日增加超60億美元。

股票期權(quán)價(jià)值：其2018年獲得的薪酬方案中包含大量特斯拉期權(quán)，若沒有被法院取消，價(jià)值高達(dá)1330億美元。

SpaceX估值增長：該公司估值已達(dá)4000億美元，馬斯克所持42%股份約值1680億美元。

xAI控股公司：合并xAI與X平臺后，整體估值1130億美元，馬斯克持股約53%，價(jià)值約600億美元。

上面這些資產(chǎn)共同推動(dòng)了馬斯克的個(gè)人財(cái)富突破5000億美元大關(guān)。

他一周工作超過100小時(shí)，這種強(qiáng)度持續(xù)了整整15年，同時(shí)管理著特斯拉、SpaceX等多家致力于顛覆行業(yè)甚至改變世界的公司。

他好像掌握著不一樣的“操作系統(tǒng)”，能用一套獨(dú)特的思維和工作方法，持續(xù)完成那些在旁人看來不可能的任務(wù)。

馬斯克的秘訣，到底是什么？

在一次內(nèi)部分享中，馬斯克親自揭曉了答案。他把自己的核心能力歸結(jié)為兩樣?xùn)|西：“第一性原理”的思維方式和“五步工作法”的實(shí)踐工具。

前者幫他看透事物本質(zhì)，找到創(chuàng)新的原點(diǎn)；后者則為他提供了一套從本質(zhì)出發(fā)，高效推進(jìn)、避免浪費(fèi)的清晰路徑。

今天，我們就來徹底拆解這兩大利器。

你會發(fā)現(xiàn)，它們不只是造火箭和電動(dòng)車的“高大上”理論，更是我們每一位創(chuàng)業(yè)者、管理者，甚至是想提升個(gè)人效能的普通人，都能學(xué)會和用上的強(qiáng)大工具。

一、第一性原理：

看透世界本質(zhì)的超級能力

很多時(shí)候，我們面對一個(gè)復(fù)雜問題時(shí)，很多人會告訴我們“行業(yè)就是這樣做的”，“從來都是這么辦的”，于是我們也跟著走老路，結(jié)果就是在紅海里拼命掙扎。

這就是典型的“類比思維”——看著別人的答案來解自己的題。

而馬斯克之所以能連續(xù)顛覆汽車、航天、能源多個(gè)行業(yè)，正是因?yàn)樗莆樟艘话阉季S利器：第一性原理。

1.什么是第一性原理？

用馬斯克自己的話說：“你要把事物分解到最基本的原則，從物理學(xué)的本質(zhì)出發(fā)進(jìn)行推理。不要用類比推理，我們生活中太多類比了?！?/p>

聽起來很簡單對不對？但真正能做到的人可太少了。因?yàn)槲覀兊拇竽X天生喜歡走捷徑，類比思維就是最省力的那條路。

2.馬斯克怎樣用第一性原理，顛覆火箭制造？

①買不起火箭，那就自己造！

2002年，馬斯克帶著團(tuán)隊(duì)兩次遠(yuǎn)赴俄羅斯，想要購買退役的火箭。

第一次去，喝了好多酒，正事沒辦成，而且俄羅斯給馬斯克留下了非常不好的印象。

第二次更是離譜，馬斯克越努力交涉，對方賣得越貴，他甚至被對方嘲弄了一番。

在回程的飛機(jī)上，馬斯克盯著窗外一言不發(fā)，突然打開筆記本電腦，調(diào)出一個(gè)Excel表格。他開始列出制造火箭所需的基本材料：鋁、鈦、銅、碳纖維等特殊合金。

接著，他查詢了倫敦金屬交易所這些原材料的價(jià)格。計(jì)算結(jié)果讓他震驚：火箭原材料的成本只有購買價(jià)格的2%！

那一刻，他意識到問題的本質(zhì)不是“火箭太貴”，而是“傳統(tǒng)的航天產(chǎn)業(yè)鏈條存在巨大的效率浪費(fèi)”。他轉(zhuǎn)身對同行的航天專家說：“我們可以自己造火箭?！?/p>

這個(gè)決定在當(dāng)時(shí)看來瘋狂至極。但正是這個(gè)基于第一性原理的決策，催生了SpaceX，最終將火箭發(fā)射成本降低了90%。

②一個(gè)閥門，要花25萬美元？

SpaceX成立初期，一家供應(yīng)商給一個(gè)普通的壓力閥報(bào)價(jià)25萬美元。

馬斯克沒有接受這個(gè)“市場價(jià)”，而是把團(tuán)隊(duì)叫到身邊：“這個(gè)閥門的功能是什么？實(shí)現(xiàn)這個(gè)功能的最簡單方式是什么？”

他要求工程師拆解閥門的功能需求：在特定壓力下開啟，在另一壓力下關(guān)閉，保證密封性。接著他問：“這些功能用更便宜的材料和設(shè)計(jì)能否實(shí)現(xiàn)？”

結(jié)果，團(tuán)隊(duì)用自家工廠里常見的材料，設(shè)計(jì)制造出了功能完全相同的閥門，成本只有之前報(bào)價(jià)的零頭。

這件事后，馬斯克提出了著名的“白癡指數(shù)”理論：用零部件的價(jià)格÷這個(gè)零件所需原材料的成本。指數(shù)越大，說明這個(gè)零部件“越白癡”，要么是中間環(huán)節(jié)太多，要么是制造效率太低。

每當(dāng)遇到一個(gè)“白癡指數(shù)”過高的部件，馬斯克就會重新思考流程、革新制造方式以降低成本。

3.馬斯克怎樣用第一性原理重塑汽車行業(yè)？

①電動(dòng)車電池的“白癡指數(shù)”

2010年左右，電動(dòng)車電池組的市場價(jià)格高達(dá)每千瓦時(shí)600美元。如果接受這個(gè)價(jià)格，特斯拉永遠(yuǎn)只能賣給有錢人。

馬斯克再次回歸第一性原理。他讓團(tuán)隊(duì)把電池組拆解到最基礎(chǔ)的材料層面：碳、鎳、鋁、鋼、鋰、錳、鈷、聚合物。然后在倫敦金屬交易所查詢這些材料的價(jià)格。

結(jié)果令人大吃一驚：所有這些原材料的總成本，只需要每千瓦時(shí)82美元。

也就是說：電動(dòng)車電池的“白癡指數(shù)”，是7.3。

這事，馬斯克和特斯拉的團(tuán)隊(duì)當(dāng)然不能忍。他們立即開始自建電池工廠，通過重新設(shè)計(jì)電芯化學(xué)配方、優(yōu)化封裝結(jié)構(gòu)、改進(jìn)制造工藝，硬是把電池成本降到了行業(yè)無法想象的水平。

②案例2：Cybertruck（特斯拉純電動(dòng)皮卡）的“不銹鋼革命”

當(dāng)特斯拉團(tuán)隊(duì)開始設(shè)計(jì)Cybertruck（特斯拉推出的純電動(dòng)皮卡）時(shí)，他們本能地參考了福特F-150、雪佛蘭索羅德等傳統(tǒng)皮卡。最初的設(shè)計(jì)看起來就像“稍微未來感一點(diǎn)的普通卡車”。

馬斯克看到后很不滿意：“你們還在用類比思維設(shè)計(jì)！我們要回歸本質(zhì)：一輛卡車最核心的價(jià)值是什么？”

他帶著團(tuán)隊(duì)重新思考：卡車的本質(zhì)是載貨工具，需要堅(jiān)固耐用、實(shí)用性強(qiáng)、生產(chǎn)成本低。帶著這些本質(zhì)需求，他們做出了幾個(gè)反傳統(tǒng)的決定：

首先，采用超硬30X冷軋不銹鋼，這種材料通常用于航天領(lǐng)域，最大的優(yōu)點(diǎn)是無需涂裝防銹，直接省去了整車涂裝生產(chǎn)線；

其次，采用極簡的平面設(shè)計(jì)，倒不是因?yàn)楹每矗且驗(yàn)槠矫娴牟讳P鋼板更容易加工，不需要昂貴的沖壓模具來塑造曲面。

最后，將車身外殼與承載結(jié)構(gòu)合二為一，打破了“車身是車身、車架是車架”的百年傳統(tǒng)。

這些基于第一性原理的決策，讓Cybertruck成為了汽車工業(yè)史上最具顛覆性的產(chǎn)品之一。

4.第一性原理的核心要點(diǎn)

從馬斯克這些具體的實(shí)踐中，我們可以總結(jié)出第一性原理思維的三個(gè)關(guān)鍵：

①質(zhì)疑一切假設(shè)

馬斯克在內(nèi)部常說：“所有要求都應(yīng)該被當(dāng)成建議，唯一不可違反的只有物理學(xué)定律?！?/p>

當(dāng)工程師說“這是行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)”時(shí)，他會追問：“誰制定的標(biāo)準(zhǔn)？為什么這么制定？我們現(xiàn)在的情況還適用嗎？”

②回歸物理本質(zhì)

從最基本的物質(zhì)、能量、數(shù)學(xué)規(guī)律出發(fā)，而不是從現(xiàn)狀、競品或經(jīng)驗(yàn)出發(fā)。就像他常說的：“物理學(xué)告訴我們，什么是可能做到的，其他的都是建議?！?/p>

③從頭推理路徑

像數(shù)學(xué)家證明定理一樣，從公理開始一步步構(gòu)建系統(tǒng)。馬斯克經(jīng)常用這個(gè)方法來訓(xùn)練團(tuán)隊(duì)：“如果物理學(xué)原理允許，剩下的就是工程實(shí)現(xiàn)問題，而工程問題都是可以解決的?！?br/>

5.普通人如何訓(xùn)練第一性原理思維？

你可能會說：“我又不是馬斯克這種頂級企業(yè)家，我做的只是一些很普通的事，第一性原理對我有用嗎？”

其實(shí)，它對我們每個(gè)人都非常有用，而且，訓(xùn)練第一性原理思維有個(gè)簡單的方法——連續(xù)追問五個(gè)“為什么”。

比如面對一個(gè)產(chǎn)品定價(jià)問題時(shí)：

為什么我們的產(chǎn)品定價(jià)是999元？

因?yàn)楦偁帉κ侄际沁@個(gè)價(jià)位？

為什么競爭對手定這個(gè)價(jià)位？

因?yàn)檫@是行業(yè)的傳統(tǒng)定價(jià)策略？

那為什么我們要遵循這個(gè)傳統(tǒng)？

因?yàn)?.....

往往在這時(shí)候，才開始真正的思考。

每問一次“為什么”，你就離問題的本質(zhì)更近一步。這個(gè)方法看似簡單，但能幫你打破大多數(shù)思維定式。

關(guān)鍵是你要有挑戰(zhàn)傳統(tǒng)的勇氣。馬斯克說過：“如果你做的事情在三年后看起來仍然是個(gè)好主意，那說明你的野心不夠大?！?/b>第一性原理思維帶給我們的，不僅是解決問題的新方法，更是一種重新定義可能的勇氣。

下面，我們會好好聊聊怎樣通過“五步工作法”、把這種本質(zhì)思維轉(zhuǎn)化為可執(zhí)行的系統(tǒng)方法。看透本質(zhì)只是第一步，把本質(zhì)思考轉(zhuǎn)化為卓越成果，才是真正的挑戰(zhàn)。

二、五步工作法：

從本質(zhì)思維到極致執(zhí)行的作戰(zhàn)手冊

第一性原理是馬斯克思考世界的“世界觀”，五步工作法是他改造世界的“方法論”。

這可是他在特斯拉和SpaceX花了好幾十億美元學(xué)費(fèi)驗(yàn)證的系統(tǒng)執(zhí)行框架。

有趣的是，這五個(gè)步驟看似簡單，但90%的人都會在其中某個(gè)環(huán)節(jié)犯錯(cuò)。讓我們一起來看看這個(gè)反常識、反直覺的執(zhí)行系統(tǒng)。

第一步：質(zhì)疑每項(xiàng)要求

馬斯克在內(nèi)部有一道鐵律：“永遠(yuǎn)不要接受一項(xiàng)來自某個(gè)部門的要求，比如來自'法務(wù)部門'或者'安全部門'的要求。你必須知道提出這項(xiàng)要求的人的名字，然后質(zhì)疑它。"

他甚至補(bǔ)充道：“這件事要一直做下去，即使這項(xiàng)要求來自我馬斯克本人?！?/p>

為什么他這樣極端？

因?yàn)樵诮M織里，“部門名義”往往意味著責(zé)任的模糊和思維的惰性。當(dāng)你必須直面一個(gè)具體的人，問“大衛(wèi)，為什么我們需要這個(gè)功能？它的物理原理是什么？”時(shí)，思考的深度就完全不同了。

比如，早期SpaceX工程師設(shè)計(jì)某個(gè)閥門時(shí)，直接套用了傳統(tǒng)的軍用標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致成本巨高。

馬斯克追問說：“為什么必須滿足這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)？”工程師回答：“這是行業(yè)規(guī)范?！彼^續(xù)追問：“這個(gè)規(guī)范是基于什么物理原理？我們現(xiàn)在的情況還適用嗎？”

一連串質(zhì)疑后，團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)許多軍用標(biāo)準(zhǔn)源于幾十年前的技術(shù)條件，對于商業(yè)航天而言過度保守。通過系統(tǒng)性質(zhì)疑和重新測試，SpaceX打破了大批此類“金科玉律”，光這一項(xiàng)就節(jié)省了數(shù)千萬美元。

第二步：盡可能刪除不必要的部分或流程

在徹底理解需求本質(zhì)后，接下來就是大刀闊斧地做減法。

馬斯克有個(gè)著名的量化標(biāo)準(zhǔn)：“如果你最終加回來的部分還不到你刪除部分的10%，那就說明你刪減得還不夠?！?br/>

這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)逼迫團(tuán)隊(duì)必須區(qū)分什么是“必不可少”，什么是“錦上添花”。

比如，在Model 3遭遇“生產(chǎn)地獄”時(shí)，最大的瓶頸之一是傳統(tǒng)的汽車車身制造，它由上百個(gè)沖壓零件通過大量焊接組裝而成。馬斯克問：“為什么需要這么多零件？能否用更少的部件實(shí)現(xiàn)相同功能？”

答案就是革命性的一體化壓鑄技術(shù)。他們將Model 3后底板的70多個(gè)零件，一次性壓鑄成一個(gè)零件。這個(gè)辦法直接刪除了數(shù)百臺焊接機(jī)器人、大量工序和質(zhì)檢流程，工廠占地面積減少30%，成本大幅下降。

第三步：簡化和優(yōu)化

這是最容易搞錯(cuò)順序的一步。馬斯克強(qiáng)調(diào)：“最常見的錯(cuò)誤，是在第二步之前就進(jìn)行第三步：去簡化和優(yōu)化一個(gè)本來應(yīng)該被刪除的部件或流程。”

這就像你花費(fèi)巨資優(yōu)化馬車的速度，卻沒有意識到整個(gè)馬車都應(yīng)該被汽車取代。

在決定采用不銹鋼材質(zhì)后（注意，這本身就刪除了涂裝生產(chǎn)線），特斯拉團(tuán)隊(duì)開始簡化Cybertruck的設(shè)計(jì)。他們采用直線和平面造型，不僅是為了外觀炫酷，更深層的原因是：簡化制造。

平面的不銹鋼板比復(fù)雜曲面更容易加工、拼接，大幅降低了制造難度和成本。這種“為制造而設(shè)計(jì)”的思路，是典型的先刪除再簡化。

第四步：加快周轉(zhuǎn)時(shí)間

前三步：質(zhì)疑、刪除、簡化優(yōu)化——徹底完成之后，現(xiàn)在可以踩下油門了。

馬斯克從特斯拉工廠的慘痛教訓(xùn)中總結(jié)道：“每個(gè)流程都可以加快，但只有遵循了前三個(gè)步驟之后才能這么做。在特斯拉工廠，我錯(cuò)誤地把很多精力花在加快生產(chǎn)流程上，后來我才意識到有些流程原本就應(yīng)該被拿掉?！?/p>

SpaceX的終極目標(biāo)之一是實(shí)現(xiàn)火箭的48小時(shí)內(nèi)重復(fù)發(fā)射。為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)“加速”，他們不是在發(fā)射流程上小修小補(bǔ)，而是先完成了前面幾步：

質(zhì)疑：火箭回收后為什么需要那么多檢查和翻新？

刪除：哪些檢測步驟是非必要的？哪些部件可以設(shè)計(jì)得更耐用，無需更換？

簡化優(yōu)化：重新設(shè)計(jì)箭體接口，讓檢測和設(shè)備更換更便捷；簡化地面支持設(shè)備。

做完這些之后，他們才開始專注于加速：比如研發(fā)更快的燃料加注技術(shù)、自動(dòng)化的箭體檢查機(jī)器人、并行作業(yè)流程等。這樣，每一次加速都打在關(guān)鍵點(diǎn)上。

第五步：自動(dòng)化

馬斯克說：“這是我在內(nèi)華達(dá)工廠和弗里蒙特工廠犯下的一個(gè)大錯(cuò)：我一開始就試圖將每個(gè)步驟進(jìn)行自動(dòng)化改造。我們本應(yīng)該先質(zhì)疑所有要求，刪除不必要的部分和流程，把問題篩出來、處理掉，然后再推進(jìn)自動(dòng)化?！?/p>

特斯拉在Model 3產(chǎn)能爬坡時(shí)，過于激進(jìn)地在生產(chǎn)線上部署了高度復(fù)雜的自動(dòng)化系統(tǒng)。一個(gè)著名的例子是名為“阿爾弗雷德”的巨型自動(dòng)化模塊，它本應(yīng)完成多種復(fù)雜的裝配工作，但故障頻發(fā)，最終被棄用。

經(jīng)歷了這次教訓(xùn)，在建設(shè)柏林和得州超級工廠時(shí)，特斯拉調(diào)整了順序。他們先運(yùn)用前四步，徹底優(yōu)化了電池和車身的設(shè)計(jì)與生產(chǎn)流程，使其本身就非常適合自動(dòng)化。

然后，再引入經(jīng)過驗(yàn)證的、可靠的自動(dòng)化方案，實(shí)現(xiàn)了真正高效的全自動(dòng)生產(chǎn)。

你看，這五個(gè)步驟環(huán)環(huán)相扣，形成一個(gè)嚴(yán)密的系統(tǒng)邏輯：從“為什么”（第一步）出發(fā)，經(jīng)過“做什么”（第二、三步），最后到“怎么做更好更快”（第四、五步）。

這個(gè)順序一旦顛倒，所有的努力可能只是在為一個(gè)本不該存在的系統(tǒng)做優(yōu)化。

那么問題來了：知道了這套頂級方法論，我們要如何在日常工作中實(shí)際應(yīng)用呢？

別急，喝口水，我們慢慢說。

三、如何實(shí)踐第一性原理和五步工作法

讀完上面的內(nèi)容，你可能既興奮又困惑：馬斯克的方法論確實(shí)厲害，但在我的公司，這些“高大上”的理論真的能用嗎？

答案是：不僅能，而且比你想象的更有效。關(guān)鍵在于，我們要學(xué)的不是具體的操作，而是背后的思維模型。下面，我們一起把這些“屠龍術(shù)”轉(zhuǎn)化為你我都可上手的“庖丁解牛刀”。

1.從“小切口”開始訓(xùn)練第一性原理思維

從日常工作中的具體問題入手，效果反而更好。

假如你是一家SaaS公司的創(chuàng)始人，產(chǎn)品定價(jià)9999元/年。先別急著參考競爭對手，試著像馬斯克那樣思考：

拆解到本質(zhì)：客戶購買你的產(chǎn)品，核心價(jià)值是什么？是提升了效率、增加了收入，還是降低了成本？

成本結(jié)構(gòu)分析：實(shí)現(xiàn)這個(gè)價(jià)值，你的最底層成本是多少？（服務(wù)器、人力、研發(fā)分?jǐn)偅?/p>

價(jià)值重估：這個(gè)核心價(jià)值對客戶來說，實(shí)際價(jià)值是多少？能否量化？

比如，浙江一家小型閥門制造商，長期陷入價(jià)格戰(zhàn)。老板明白了第一性原理后，不再跟競爭對手卷價(jià)格，而是回歸本質(zhì)：

“客戶買閥門到底是為了什么？是為了控制流體通斷。那現(xiàn)有閥門的痛點(diǎn)是什么？易泄漏、壽命短、維護(hù)麻煩?！?/p>

他們用三個(gè)月時(shí)間重新設(shè)計(jì)產(chǎn)品，雖然成本提高了30%，但壽命延長了3倍，維護(hù)成本降低70%。

結(jié)果這款“昂貴了”的閥門反而供不應(yīng)求，因?yàn)樗麄冑u的不再是“閥門”，而是“免維護(hù)的流體解決方案”。

2.用五步工作法，優(yōu)化你的核心流程

五步工作法最適合用來解決那些“老大難”問題。讓我們看一個(gè)真實(shí)的企業(yè)改造案例：

一家母嬰電商，日訂單2000單，但物流成本高、錯(cuò)發(fā)漏發(fā)頻發(fā)。老板帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)用五步工作法進(jìn)行了系統(tǒng)改造：

第一步：質(zhì)疑每項(xiàng)要求

“為什么每個(gè)訂單都要放三張宣傳單？”

“為什么必須用紙箱+氣泡柱？”

“為什么承諾24小時(shí)發(fā)貨？”

他們發(fā)現(xiàn)，很多規(guī)定都是“一直以來都這樣”，缺乏數(shù)據(jù)支撐。

第二步：刪除不必要的環(huán)節(jié)

刪除了90%的宣傳單，改為電子優(yōu)惠券。

非易碎品改用更便宜的可降解包裝。

推出“延遲發(fā)貨享優(yōu)惠”選項(xiàng)，分流了30%的訂單壓力。

第三步：簡化和優(yōu)化

將10種紙箱規(guī)格簡化為3種標(biāo)準(zhǔn)尺寸。

優(yōu)化揀貨路徑，使平均行走距離減少40%。

重新設(shè)計(jì)打包流程，實(shí)現(xiàn)“傻瓜式”操作。

第四步：加快周轉(zhuǎn)時(shí)間

引入批量打印系統(tǒng)，打單速度提升3倍。

優(yōu)化倉儲管理系統(tǒng)，揀貨效率提升60%。

第五步：自動(dòng)化

在關(guān)鍵環(huán)節(jié)引入自動(dòng)稱重檢測系統(tǒng)。

使用自動(dòng)封箱機(jī)替代人工。

成果怎么樣呢？

物流成本下降了35%，錯(cuò)發(fā)率從5%降到0.3%，人均效能提升2倍，更重要的是，團(tuán)隊(duì)學(xué)會了“如何正確地工作”。

結(jié)語

你看，馬斯克的第一性原理與五步工作法，本質(zhì)上是一套關(guān)于“如何正確思考”與“如何高效執(zhí)行”的元認(rèn)知。

它給我們的最大啟示，不是某個(gè)具體問題的答案，而是敢于質(zhì)疑的勇氣、回歸本質(zhì)的習(xí)慣，以及遵循邏輯的紀(jì)律。

在你心中，馬斯克是個(gè)怎樣的人呢？你覺得從馬斯克身上，能學(xué)到什么？歡迎大家在評論區(qū)留言討論。

對了，筆記俠Global PPE（全球政經(jīng)哲）26級課程將持續(xù)深耕全球創(chuàng)新高地，2026年美國模塊硅谷&西雅圖站課程再次啟動(dòng)。

在本次課程中，我們將與中國的企業(yè)家和創(chuàng)業(yè)者，一起聆聽特斯拉獨(dú)特的企業(yè)文化和馬斯克的管理之道，在全球創(chuàng)新的最前沿，了解頂級企業(yè)的創(chuàng)新理念和做法。

這絕不是一次走馬觀花式的“海外游學(xué)”。出海，是未來十年除了數(shù)智化之外的唯一機(jī)會，而美國是全球最大的消費(fèi)市場；AI，是未來十年除了出海之外的唯一機(jī)會，美國是AI的領(lǐng)先之地。

筆記俠Global PPE（國際政經(jīng)哲）直插商業(yè)與創(chuàng)新的腹地——深度走訪頂尖企業(yè)、政治學(xué)家、經(jīng)濟(jì)學(xué)家，與當(dāng)?shù)卣嬲熬謨?nèi)人”（企業(yè)家、創(chuàng)業(yè)者、高管）高頻互動(dòng)、深度討論，目標(biāo)明確：構(gòu)建美國西海岸（硅谷和西雅圖）生態(tài)的一手認(rèn)知，鏈接關(guān)鍵資源，深度思考出海戰(zhàn)略和AI戰(zhàn)略。

為什么必須理解“PPE”（政經(jīng)哲）？

因?yàn)樯虡I(yè)的表象之下是經(jīng)濟(jì)邏輯，經(jīng)濟(jì)被政治力量塑造，政治運(yùn)行于法律框架，而法律則深深根植于文化土壤。

筆記俠Global PPE（國際政經(jīng)哲）的獨(dú)特價(jià)值，就在于帶你看透這層層遞進(jìn)的頂級決策認(rèn)知框架。你將獲得的，是與各領(lǐng)域（政、經(jīng)、哲、法、商）置身美國的專家、企業(yè)家、創(chuàng)業(yè)者與高管人群開放交流的機(jī)會，他們提供的是普通海外游學(xué)無法復(fù)制的深度洞察。

與誰同行，決定你能走多遠(yuǎn)、看多深。

此行匯聚的，是中國第五代企業(yè)家中的佼佼者。在高濃度、高質(zhì)量的場域中，與最有可能定義未來的同行者實(shí)現(xiàn)認(rèn)知的突破、資源的推進(jìn)，思維的提升、價(jià)值的增強(qiáng)、情誼的締結(jié)。

稀缺性，源于不可復(fù)制的組合：直擊深層的認(rèn)知框架+思想與實(shí)踐引領(lǐng)的師資+第五代企業(yè)家同行者+深度本地鏈接。這構(gòu)成了筆記俠PPE商學(xué)院校友圈的生態(tài)。

筆記俠PPE商學(xué)院，立志于未來商業(yè)領(lǐng)袖的搖籃，加入我們，與卓越者同行。

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*文章為作者獨(dú)立觀點(diǎn)，不代表筆記俠立場。

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