記者丨朱藝藝 陶力

編輯丨高夢(mèng)陽

視頻丨柳潤瑛 許婷婷

娃哈哈集團(tuán)的內(nèi)部紛爭(zhēng)，迎來了新的節(jié)點(diǎn)。

就在10月10日晚，宗馥莉被曝已于9月12日向娃哈哈集團(tuán)有限公司辭去公司法定代表人、董事及董事長等相關(guān)職務(wù)，并已通過集團(tuán)股東會(huì)和董事會(huì)的相關(guān)程序。娃哈哈集團(tuán)相關(guān)人士向21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道記者確認(rèn)為“屬實(shí)”。

也有消息人士稱，宗馥莉此番辭職，主要是因?yàn)橥薰虡?biāo)使用權(quán)“不合規(guī)”，宗馥莉決定經(jīng)營自己的品牌“娃小宗”。

另有消息稱，原宏勝集團(tuán)法務(wù)部長許思敏將接任娃哈哈集團(tuán)董事長等職務(wù)。

種種信號(hào)，都揭示了娃哈哈集團(tuán)內(nèi)部矛盾進(jìn)一步公開化、白熱化。

天眼查任職信息顯示，宗馥莉名下關(guān)聯(lián)210余家企業(yè)，其中200余家為存續(xù)或開業(yè)狀態(tài)，包括娃哈哈商業(yè)股份有限公司、杭州娃哈哈集團(tuán)有限公司、杭州娃哈哈集團(tuán)有限公司等，宗馥莉在上述企業(yè)中分別擔(dān)任董事長、總經(jīng)理等職務(wù)，并持有10余家企業(yè)股份。

宗馥莉名下關(guān)聯(lián)210余家企業(yè)

或另立門戶

值得一提的是，這已經(jīng)是宗馥莉第二次選擇辭職。

此前的2024年7月，宗馥莉的一封請(qǐng)辭信在網(wǎng)上流傳，由于公司部分股東“對(duì)其經(jīng)營管理娃哈哈集團(tuán)的合理性提出質(zhì)疑”，宗馥莉決定辭去娃哈哈集團(tuán)副董事長、總經(jīng)理職務(wù)，“不再參與公司經(jīng)營管理”。

這場(chǎng)請(qǐng)辭風(fēng)波，以宗馥莉不久后正式出任娃哈哈集團(tuán)法定代表人、董事長兼總經(jīng)理等職務(wù)而告一段落，也被市場(chǎng)解讀為宗馥莉意在“以退為進(jìn)”。

現(xiàn)階段，從股權(quán)架構(gòu)看，娃哈哈集團(tuán)有三方股東：宗馥莉持股29.40%，杭州上城區(qū)文商旅投資控股集團(tuán)有限公司持股46.00%，娃哈哈集團(tuán)基層工會(huì)聯(lián)合委員會(huì)持股24.60%。

而宗馥莉再次辭職，將娃哈哈集團(tuán)股東之間的矛盾進(jìn)一步公開化，更讓外界開始猜測(cè)其下一步意圖和動(dòng)作。

事實(shí)上，從“娃哈哈”商標(biāo)爭(zhēng)議看，宗馥莉的辭職決定，也并非無跡可循。

就在一個(gè)月前，就有信息顯示，宗馥莉?qū)嵖氐暮陝亠嬃蠜Q定啟用新品牌“娃小宗”。

9月13日，杭州娃哈哈宏輝食品飲料有限公司“關(guān)于開展2026銷售年度經(jīng)銷商溝通工作的通知”的一份內(nèi)部文件流出，其中提到，“自娃哈哈集團(tuán)創(chuàng)始人離世后，公司一直努力推進(jìn)解決各項(xiàng)歷史相關(guān)遺留問題?！睘榫S護(hù)“娃哈哈”品牌使用的合規(guī)性，公司決定從2026年新的銷售年度起，更換使用新品牌“娃小宗”?！驹斍椋骸?/p>

杭州娃哈哈宏輝食品飲料有限公司的一份內(nèi)部文件流出

文件還提及，“在現(xiàn)行股權(quán)架構(gòu)下，‘娃哈哈’商標(biāo)的使用，須獲得娃哈哈集團(tuán)全體股東的一致同意，否則任何一方均無權(quán)使用?！?/strong>

目前，“娃哈哈”品牌商標(biāo)價(jià)值超過900億元。

面對(duì)這一燙手山芋，宗馥莉選擇退出“娃哈哈”，自立門戶推出新品牌“娃小宗”。

宗馥莉選擇退出“娃哈哈”，自立門戶推出新品牌“娃小宗”

一個(gè)耐人尋味的細(xì)節(jié)是，今年5月12日，娃哈哈集團(tuán)官方公眾號(hào)“娃哈哈家園”（現(xiàn)更名“哈哈號(hào)角”）發(fā)文中，“娃小宗”一款無糖茶飲料已經(jīng)亮相，口味為“凝香烏龍”。

難解的民企傳承困局

結(jié)合2024年宗馥莉正式接棒以來的一系列戰(zhàn)略調(diào)整軌跡，本次事件折射出的困境，遠(yuǎn)非表面職務(wù)變更這么簡單。

“企二代”的接班，從來都不只是權(quán)杖交接，血緣傳承這么簡單。從企業(yè)治理視角審視，與國有企業(yè)成熟的職業(yè)經(jīng)理人體系不同，民企的傳承往往伴隨著控制權(quán)、經(jīng)營理念與企業(yè)文化的深層博弈。

宗馥莉自2004年歸國后，便以“實(shí)習(xí)生”身份深入娃哈哈基層，歷經(jīng)近二十載的漫長培養(yǎng)周期。期間，她主導(dǎo)推出的KellyOne個(gè)性化定制飲料、跨界AD鈣奶冰淇淋等創(chuàng)新嘗試，無不彰顯其對(duì)接年輕消費(fèi)市場(chǎng)的渴望。

她通過更名旗下公司、調(diào)整管理架構(gòu)等方式推進(jìn)改革，但遭遇員工反對(duì)，爭(zhēng)議焦點(diǎn)集中在“掏空娃哈哈”的質(zhì)疑。 在父親宗慶后去世后，公司股權(quán)架構(gòu)也回歸三方平衡：宗馥莉接過宗慶后所持娃哈哈集團(tuán)29.40%的股份，杭州上城區(qū)文商旅投資控股集團(tuán)有限公司持股46.00%，娃哈哈集團(tuán)基層工會(huì)聯(lián)合委員會(huì)持股24.60%。但因員工持股會(huì)股權(quán)未完成變更，宗馥莉目前仍面臨法律糾紛和內(nèi)部阻力。

包括核心成員嚴(yán)學(xué)峰被調(diào)查等事件，均反映出集團(tuán)內(nèi)部的動(dòng)蕩。從公開數(shù)據(jù)看，宗馥莉掌舵的宏勝飲料集團(tuán)曾創(chuàng)下集團(tuán)三分之一的營收占比，證明其并非缺乏實(shí)戰(zhàn)能力的“空降兵”。但當(dāng)她進(jìn)入更為龐大的娃哈哈主體，面對(duì)父親宗慶后數(shù)十年構(gòu)建的深度分銷網(wǎng)絡(luò)與穩(wěn)固管理文化，任何結(jié)構(gòu)性調(diào)整都可能牽一發(fā)而動(dòng)全身。

娃哈哈的治理結(jié)構(gòu)，長期以來帶有深刻的創(chuàng)始人烙印。創(chuàng)始人宗慶后以“家文化”管理著稱，事必躬親的經(jīng)營模式，在企業(yè)發(fā)展初期成效顯著，卻也導(dǎo)致現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)的相對(duì)滯后。當(dāng)企業(yè)規(guī)模突破800億元時(shí)，這種高度集權(quán)模式必然面臨效率瓶頸。

宗馥莉的西方管理教育背景，更傾向于制度化、流程化的治理模式。她曾公開表示，企業(yè)需要從“人治”走向“法治”，雖然去年7月初曾發(fā)生短暫的辭職風(fēng)波，但很快平息。然而，過去一年來，宗馥莉一直在毫不停歇地強(qiáng)化她對(duì)娃哈哈集團(tuán)的掌控。

今年7月，三位“同父異母弟妹”的現(xiàn)身，將宗馥莉置于巨大的漩渦中心，娃哈哈集團(tuán)也遭遇了創(chuàng)立三十多年來前所未有的風(fēng)暴。這一次，目前看宗馥莉未能平穩(wěn)過渡，令人唏噓。

事實(shí)上，企業(yè)二代接班與原有體系的碰撞，實(shí)質(zhì)是兩種管理哲學(xué)的較量。從子公司職務(wù)調(diào)整的細(xì)節(jié)觀察，一般會(huì)通過釋放部分子公司管理權(quán)，為引入更專業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)騰出空間，同時(shí)強(qiáng)化企業(yè)二代自身在核心戰(zhàn)略層面的把控力。

類似案例在中國民企傳承中屢見不鮮。碧桂園楊惠妍歷經(jīng)十余年漸進(jìn)式接班，才完成從父親楊國強(qiáng)手中接棒；新希望劉暢在父親劉永好構(gòu)建的“聯(lián)席董事長+聯(lián)席CEO”機(jī)制護(hù)航下，才順利完成企業(yè)轉(zhuǎn)型。

這些案例揭示了一個(gè)共性：代際傳承需要設(shè)計(jì)科學(xué)的過渡機(jī)制，而非簡單的職位更替，更不是靠血緣的捆綁?？v觀當(dāng)代中國民企傳承現(xiàn)狀，二代接班人普遍面臨三大核心挑戰(zhàn)：

一是戰(zhàn)略重構(gòu)與創(chuàng)新嘗試的沖突。老一代企業(yè)家憑借對(duì)市場(chǎng)機(jī)會(huì)的精準(zhǔn)把握構(gòu)建商業(yè)帝國，某種程度上是時(shí)勢(shì)造英雄，也有時(shí)代紅利的天時(shí)地利，接班人面臨的則是品牌年輕化與數(shù)字化轉(zhuǎn)型的新型挑戰(zhàn)，必然要求對(duì)傳統(tǒng)渠道和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)重構(gòu)，能否平衡好各方利益格局至關(guān)重要。

二是新舊團(tuán)隊(duì)融合的治理難題。 創(chuàng)業(yè)元老與新生代管理團(tuán)隊(duì)的磨合，幾乎是所有民企在傳承過程中的普遍痛點(diǎn)。如何建立既能保持企業(yè)內(nèi)核，又不失創(chuàng)新活力的組織架構(gòu)，是宗馥莉們面臨的巨大考驗(yàn)。

三是在公司治理的合規(guī)層面。9月13日，杭州娃哈哈宏輝食品飲料有限公司的一份內(nèi)部文件流出，其中提及，自娃哈哈集團(tuán)創(chuàng)始人離世后，公司一直努力推進(jìn)解決各項(xiàng)歷史相關(guān)遺留問題。為維護(hù)“娃哈哈”品牌使用的合規(guī)性，公司決定從2026年新的銷售年度起，更換使用新品牌“娃小宗”。在現(xiàn)行股權(quán)架構(gòu)下，“娃哈哈”商標(biāo)的使用，須獲得娃哈哈集團(tuán)全體股東的一致同意，否則任何一方均無權(quán)使用。

目前，哪一方對(duì)于娃哈哈商標(biāo)的使用具有決定權(quán)，依然難以確定，但可能是宗馥莉決定另起爐灶的重要導(dǎo)火索。她創(chuàng)立的“娃小宗”能否再造輝煌，也值得關(guān)注。

但無論如何，宗馥莉的職務(wù)變動(dòng)，為中國家族企業(yè)治理升級(jí)展現(xiàn)了一個(gè)觀察窗口。代際傳承不是終點(diǎn)，而是企業(yè)治理模式迭代的新起點(diǎn)。從世界范圍內(nèi)，洛克菲勒家族、穆里耶茲家族等百年家族的延續(xù)，依靠的正是所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離的現(xiàn)代企業(yè)制度，通過家族憲法、家族辦公室等機(jī)制，既保持家族對(duì)企業(yè)的控制，又確保專業(yè)人才為企業(yè)注入持續(xù)活力。

對(duì)于創(chuàng)業(yè)38載的娃哈哈來說，未來建立清晰的決策機(jī)制與權(quán)力過渡方案，比選定接班人更為關(guān)鍵。因此，宗馥莉的“進(jìn)退”不是終點(diǎn)，當(dāng)外界的目光不再聚焦在接班人或者創(chuàng)始人身上，娃哈哈才能真正完成現(xiàn)代化治理的蛻變。

SFC

出品丨21財(cái)經(jīng)客戶端21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道

編輯丨江佩佩 見習(xí)編輯張嘉鈺

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