出品｜虎嗅商業(yè)消費組

作者｜柳柳

編輯｜苗正卿

題圖｜lululemon創(chuàng)始人Chip Wilson公開信截圖

創(chuàng)始人Chip Wilson的公開信像一聲驚雷，試圖震醒沉浸在數(shù)字增長中的lululemon。

“當(dāng)我在1998年創(chuàng)立lululemon時，這個品牌建立在對創(chuàng)新、產(chǎn)品、文化和顧客體驗的專注追求之上。我們開創(chuàng)了‘技術(shù)型產(chǎn)品’的商業(yè)模式，創(chuàng)造了一個全新的服飾品牌，率先實踐社區(qū)營銷，并設(shè)計出連冰箱都能管理的簡單高效的系統(tǒng)流程。

到品牌25周年時，lululemon本應(yīng)成為一家市值千億美元的公司。但現(xiàn)實是，它的增長曲線正在下滑，為什么？

lululemon的董事們系統(tǒng)地拆解了其商業(yè)模式，并流失了那些掌握著公司成功之本的專業(yè)知識的員工。如同空難很少源于單一故障，而是一連串的錯誤?！?/p>

這是lululemon創(chuàng)始人Chip Wilson近日自費在《華爾街日報》買下整版廣告，發(fā)表的一封致全體董事會的公開信，開篇就是靈魂暴擊，拷問lululemon作為一家明星公司已在失速，問題究竟出在哪里。

截至發(fā)稿，lululemon暫未公開回應(yīng)創(chuàng)始人Chip Wilson的公開信事件。

作為lululemon的創(chuàng)始人，Chip Wilson是一個極其擁有商業(yè)和產(chǎn)品眼光的人，他總是提前預(yù)判，并精準(zhǔn)踩中每個時期的運動潮流趨勢，從最早創(chuàng)立滑雪、沖浪服品牌，到創(chuàng)辦瑜伽服品牌lululemon，再到投資戶外品牌始祖鳥。曾憑借精準(zhǔn)的潮流預(yù)判，站在風(fēng)口之上的lululemon，在美股的表現(xiàn)一度需要用驚艷來形容。

這已不是Chip Wilson第一次“發(fā)難”lululemon管理層，但這一次，他的炮火前所未有地猛烈。

他將矛頭直指問題的核心——從表面來看，lululemon依然光鮮，但正在失去靈魂，而“兇手”，正是那個由財務(wù)和運營專家組成的、取悅?cè)A爾街的管理層，以及一個失職的董事會提名與治理委員會，未能守護(hù)公司長期愿景。

創(chuàng)始人眼中的“五宗罪”

在Chip Wilson看來，lululemon的衰落不是偶然，而是一場“系統(tǒng)性拆解”。每一刀，都精準(zhǔn)地砍在了品牌的命脈上，他將這一連串的小錯誤梳理為致命“五宗罪”：

第一，當(dāng)創(chuàng)始人離開后，董事會往往由運營或者財務(wù)導(dǎo)向的管理層組成，他們對季度業(yè)績的忠誠度遠(yuǎn)高于對長期戰(zhàn)略的堅持。一個缺乏遠(yuǎn)見的公司，失去了對產(chǎn)品和長期戰(zhàn)略的激情與信仰，而以運營和財務(wù)驅(qū)動的管理層，則缺乏理解市場脈搏的能力。

第二，“GAP化”，將創(chuàng)意讓位于了商人。每隔幾年，一個以設(shè)計為核心的品牌都會絆倒。當(dāng)這種情況發(fā)生時，MBA和商人們蜂擁而至，聲稱自己才是能讓季度業(yè)績更漂亮的“成年人”。

為了滿足短期預(yù)測，商人們追隨算法，加倍押注于上季的暢銷產(chǎn)品。這種做法扼殺了冒險和創(chuàng)新，新鮮的創(chuàng)新產(chǎn)品不再出現(xiàn)。結(jié)果就是：創(chuàng)新消失，品牌變得可預(yù)測，平庸，消費者轉(zhuǎn)身離開，最有創(chuàng)造力的創(chuàng)意人也隨之離開。

第三，是多米諾骨牌效應(yīng)。當(dāng)頂尖人才流失時，短期業(yè)績看似依舊強(qiáng)勁。董事會通過迅速增長的規(guī)模收割回報，通過規(guī)模經(jīng)濟(jì)擴(kuò)大利潤率，華爾街為之歡呼，董事與高管自信膨脹。與此同時，競爭者趁虛而入，抓住機(jī)會，推出更具創(chuàng)新力的產(chǎn)品。lululemon失去了內(nèi)部積累的專業(yè)知識和經(jīng)驗，機(jī)構(gòu)知識隨著人才流失，往往流向競爭對手，取而代之的是從其他品牌引進(jìn)的管理者和僵化的商業(yè)思維。

為了追求增長，lululemon在健身鏡品牌 Mirror上“浪費”了數(shù)億美元，導(dǎo)致百億美元市值蒸發(fā)。為了進(jìn)一步壓縮利潤空間，董事們降低面料標(biāo)準(zhǔn)和技術(shù)成分，稀釋了品牌原本的高端定位。

第四，文化侵蝕與流失。新的高管們來自傳統(tǒng)公司，他們追求的是短期增長和品牌重塑，這些人不愿面對自己的問題，于是將責(zé)任歸咎于他人，并試圖更換CEO，但三次都未能培養(yǎng)出內(nèi)部接班人。伴隨品牌逐漸疲軟，沒有有能力的人愿意接手CEO職位。

提名委員會難以吸引董事，因為沒有優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者愿意加入一艘沉船。

第五，也是最后一點，是“酷”感靈魂的喪失。董事會堅持尋找會“說華爾街語言”的財務(wù)型CEO，拒絕讓產(chǎn)品驅(qū)動的領(lǐng)導(dǎo)人執(zhí)掌品牌，這類財務(wù)型管理者不了解如何激發(fā)創(chuàng)意人才，甚至不明白偉大的產(chǎn)品源自于哪里。沒有對設(shè)計的熱愛，品牌也就失去了靈魂。

lululemon忘記了自己的繆斯，那位啟迪文化，而非僅僅追隨文化的女性。通過向主流靠攏，試圖取悅所有人，lululemon 失去了其“品牌力量”所創(chuàng)造的50%的市值。它失去了優(yōu)勢，也隨之失去了雇傭最優(yōu)秀人才的能力。

遠(yuǎn)見與增長的博弈

實際上，Chip Wilson很早就開始“怒批”lululemon管理層。2014年，因未能遵守股東準(zhǔn)則被剝奪了董事會成員任命權(quán)，盡管仍持有約8%公司股份。這成為后續(xù)持續(xù)發(fā)聲的起點。2015年，離開公司董事會，徹底告別了自己一手創(chuàng)辦的公司。

2024年3月，Chip Wilson曾在LinkedIn上發(fā)帖，回應(yīng)此前l(fā)ululemon首席執(zhí)行官Calvin McDonald在同年1月分享的一份聲明，延續(xù)對品牌發(fā)展的批評。Chip Wilson表示，對lululemon為了追求利潤，推出廉價的腈綸毛衣等產(chǎn)品，慢慢成為下一個GAP而感到悲傷，并提到，Calvin McDonald是一位優(yōu)秀的首席執(zhí)行官，但缺乏遠(yuǎn)見，因為他在決策中給予了“大眾品味”太多的自由度。

Chip Wilson在親述的《lululemon方法》中也提到，“我堅決認(rèn)為，我們不需要將我們的產(chǎn)品線多元化，而是應(yīng)該將重點放在核心產(chǎn)品的持續(xù)設(shè)計和創(chuàng)新上”，并多次親述和職業(yè)經(jīng)理人CEO們的數(shù)次沖突——“我的風(fēng)格是力爭勝利，而董事們卻是但求不敗”。

如今，“力爭勝利”的創(chuàng)始人與“但求不敗”的職業(yè)經(jīng)理人之間的戰(zhàn)爭再次公開化，但在筆者看來，這場爭議的本質(zhì)不是創(chuàng)始人與職業(yè)經(jīng)理人的舊怨重提，而是關(guān)于品牌長期愿景與短期增長之間的終極博弈。

在創(chuàng)始人Chip Wilson眼中，lululemon表面的數(shù)字增長，已是損害企業(yè)長期發(fā)展的毒藥。這一指控并非空穴來風(fēng)。

首先是， lululemon 是否真的失去創(chuàng)新力？

Chip Wilson在公開信中指出管理層“短期主義導(dǎo)致創(chuàng)新流失”，這一觀點得到部分行業(yè)高管的認(rèn)同——某運動服飾品牌CEO告訴虎嗅，近年確實觀察到lululemon的產(chǎn)品差異化在減弱，lululemon 8年前的產(chǎn)品，和現(xiàn)在的產(chǎn)品是存在一些區(qū)別的。

該人士認(rèn)為，“l(fā)ululemon以前的產(chǎn)品細(xì)節(jié)和面料品質(zhì)做得非常好?，F(xiàn)在賣的比較好的產(chǎn)品線，都是創(chuàng)始人Chip Wilson在任期間的產(chǎn)品。創(chuàng)始人走后，lululemon產(chǎn)生出超級爆品的魔力出現(xiàn)波動?！?/p>

lululemon也在走進(jìn)一場“多元化”的迷失，越來越與曾經(jīng)堅持的“Super girls”定位漸行漸遠(yuǎn)。

一位不愿具名的資深運動服裝設(shè)計師對虎嗅表示，其實大多運動品牌，都是從足球、籃球、田徑某一項運動起家，再向多品類拓展發(fā)展。但品類多元化可能導(dǎo)致lululemon品牌定位稀釋。

他提到，從行業(yè)案例來看，品類擴(kuò)張是否稀釋定位，取決于“核心品類與延伸品類的關(guān)聯(lián)性”—— 耐克從跑鞋延伸到籃球鞋、運動服飾，因均圍繞“運動功能”，未稀釋定位；但部分品牌從專業(yè)運動延伸到休閑服飾，確實出現(xiàn)定位模糊。

“l(fā)ululemon2022年后將重點增長空間從瑜伽服延伸到跑鞋，兩者同屬運動品類，但跑鞋市場競爭激烈，想要將一雙千元價位的跑鞋賣成爆款依然有難度。在小紅書等社交平臺上，不少消費者吐槽，買lululemon跑鞋的人，多少是有點在為愛發(fā)電的意味。從運動鞋領(lǐng)域來說，跑鞋市場也已足夠成熟和細(xì)分。不過，這一擴(kuò)張的合理性需結(jié)合具體產(chǎn)品力判斷，而非絕對化否定。”

Chip Wilson的擔(dān)憂，還清晰體現(xiàn)在財報上。

從業(yè)績增長預(yù)期來看，lululemon的財務(wù)數(shù)據(jù)正在敲響警鐘，增長的B面，是北美持續(xù)“熄火”，中國“續(xù)命”。

2025財年一季報顯示，lululemon四年來首次一季度凈利下滑；國際業(yè)務(wù)營收同比增長19%，其中中國大陸市場凈營收增速達(dá)21%。相比上年第一季度，中國大陸市場增速放緩，但還是遠(yuǎn)超其他地區(qū)。2025財年一季度，美洲地區(qū)（美國、加拿大）凈營收僅同比增長3%。2024財年四季度，中國大陸地區(qū)凈營收增速46%，美洲地區(qū)增速僅為7%。

到2025財年第二季度，lululemon中國大陸表現(xiàn)繼續(xù)強(qiáng)勁，凈營收增長25%（固定匯率下為24%）；中國市場可比門店銷售額同比增長17%，其他國際地區(qū)增長12%；而美洲地區(qū)凈營收只增長了1%。

進(jìn)入2025年，lululemon在中國市場加足馬力，發(fā)起了進(jìn)入中國以來最盛大的瑜伽活動Align?十周年，并陸續(xù)舉辦“Scuba動態(tài)劇場”等一系列營銷活動。

但lululemon也指出，中國大陸一線城市開始出現(xiàn)宏觀壓力跡象。lululemon在中國下沉市場發(fā)力明顯，截至2025年初，在中國超過30%的門店位于二三線城市，在下沉市場，lululemon門店正面臨高定位與低消費力的矛盾。

重生之路：一場需要勇氣的“靈魂復(fù)興”

lululemon創(chuàng)始人Chip Wilson并非一味批判，在公開信的結(jié)尾，他給出了lululemon五條需要勇氣的“重生之路”：

一是要把產(chǎn)品與品牌重新放回核心，重建知識體系和流程，讓創(chuàng)新回歸，9個月完成，而不是兩年；

二是讓創(chuàng)業(yè)者精神重新進(jìn)入董事會；

三是賦能創(chuàng)意領(lǐng)導(dǎo)者，而非財務(wù)管理者；

四是停止討好華爾街而犧牲客戶體驗；

五是重新找回“繆斯”——那個激發(fā)品牌靈魂的女性。

Chip Wilson強(qiáng)調(diào)，這個世界并不需要另一個只會追求季度增長的服飾公司，它需要遠(yuǎn)見，品牌可以持續(xù)增長，但增長本身不是成功的象征。

“真正的成功來源于創(chuàng)新和品牌聲譽，當(dāng)這兩者穩(wěn)固，增長會自然到來——而非被強(qiáng)迫推動。道路很清晰，但前提是：lululemon必須擁有一個多元且有遠(yuǎn)見的董事會?！?/p>

實際上，lululemon管理層有在努力讓lululemon重回榮光，種種動作都在回應(yīng)對“創(chuàng)新不足”的質(zhì)疑。

在9月份的2025財年二季報分析師電話會議上，lululemon高管表示，部分核心系列如 Scuba、Softstreme 等面臨消費者審美疲勞，而運動類產(chǎn)品持續(xù)增長，因此需調(diào)整休閑品類創(chuàng)新節(jié)奏。

60%運動類與40%休閑類的比例一直是lululemon產(chǎn)品層面的歷史基準(zhǔn)。lululemon表示，下半年產(chǎn)品主要聚焦三個重點領(lǐng)域：維持運動品類的增長勢頭，設(shè)計休閑社交類新品，以及為經(jīng)典款注入新元素。

lululemon下半年將推出 Loungeful 和 Big Cozy 等新品，將新品比例從當(dāng)前的23%提升至2026年春季的35%，重點覆蓋休閑社交類的創(chuàng)新需求，如 Daydrift、BeCalm 等新品已獲積極反饋，加上 Big Cozy 等后續(xù)款式，預(yù)計 2026 年春季能有效改善品類結(jié)構(gòu)。同時加強(qiáng)設(shè)計團(tuán)隊。

但當(dāng)一家公司開始談?wù)摗稗D(zhuǎn)型”和“提升新品比例”時，往往意味著它的創(chuàng)新引擎可能早已瀕臨熄火。

lululemon創(chuàng)始人Chip Wilson，顯然不想坐視熄火發(fā)生，他用公開信，急迫震醒那個沉浸在數(shù)字增長中的巨人。

在Chip Wilson的勾畫中，lululemon未來道路已經(jīng)清晰，重回榮光的答案藏在關(guān)于“靈魂”的博弈之中——讓創(chuàng)新回歸，讓“創(chuàng)業(yè)者精神”重新進(jìn)入董事會，并重新找回“繆斯”——那個激發(fā)品牌靈魂的女性。前提還有，lululemon必須擁有一個“多元且有遠(yuǎn)見的董事會”，以最大程度上避免自己成為下一個GAP。

lululemon 的博弈故事并非個案——從耐克到安踏，運動服飾行業(yè)都曾面臨短期增長壓力與長期品牌壁壘的共性挑戰(zhàn)。這是無數(shù)明星運動公司走過的“創(chuàng)新與短期業(yè)績平衡”經(jīng)典困境。

當(dāng)規(guī)模成為目標(biāo)，增長成為信仰，品牌的初心和靈魂是否注定要被犧牲？

在筆者看來，哪條道路都沒有“誰對誰錯”，而應(yīng)是 “哪種前提更符合當(dāng)前行業(yè)環(huán)境與公司階段”。

這場博弈的答案也不在于財務(wù)報表，而在于那個最簡單的問題：當(dāng)女孩們下一次想買一條瑜伽褲時，她還會第一時間想到lululemon嗎？如果答案猶豫了，那么所有的增長，都只是為一場更盛大的落幕支付的費用。

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