出品｜虎嗅商業(yè)消費組

作者｜苗正卿

題圖｜視覺中國

“Kelly總（宗馥莉）對內(nèi)改革了組織體系，勸退或調(diào)整了多位此前身居要職的老人；對外，大幅度改革經(jīng)銷商體系，削減了一些合作多年卻未達標（宗馥莉過去一年經(jīng)銷商新標準）或連續(xù)經(jīng)營不善的經(jīng)銷商。”10月10日晚，一位知情人士向虎嗅透露。

當晚，有消息稱宗馥莉辭去了娃哈哈董事長等職位。

虎嗅第一時間向娃哈哈核實，確認消息屬實?；⑿崃私獾剑陴ダ蜣o去了包括董事長、公司法人在內(nèi)的關(guān)鍵職務，這一辭職動作發(fā)生于9月，截至10月10日，該動作已經(jīng)通過了娃哈哈董事會。

自宗馥莉于2024年8月29日正式出任娃哈哈董事長、公司法人、總經(jīng)理——自此算起，宗馥莉名義上正式掌舵娃哈哈的時間為1年14天。而此前虎嗅獲悉，自2023年開始其父宗慶后已經(jīng)讓宗馥莉“實際上參與公司重大決策”，當時宗馥莉以副總經(jīng)理身份開啟了一系列改革。

也就是說，經(jīng)過一年多“副王”和一年多“實王”兩段歲月，不到三年，宗馥莉走完了得到、又交出娃哈哈最高權(quán)柄的權(quán)力全周期。

“她試圖在這段時間，深度改革娃哈哈，她觸動了一些人的利益?！币晃淮饲芭c虎嗅深度交流的娃哈哈經(jīng)銷商和一位熟悉娃哈哈的人士共同表示。在今年早些時候，該熟悉娃哈哈人士透露，宗馥莉在內(nèi)部推進了包括高管輪崗、精簡部門在內(nèi)的一系列改革；對外，關(guān)停了一些效率不高的工廠并終止了部分合作多年的經(jīng)銷商權(quán)益。

而另有聲音在早些時候向虎嗅表示，宗馥莉在過去一年，重用了一些“宏勝系”人才。

宏勝系，是宗馥莉的核心班底。早在2003年，宗馥莉就開始獨立執(zhí)掌宏勝，這被視為宗慶后培養(yǎng)她的“東宮”。宏勝系的心臟，是位于杭州蕭山區(qū)的橋南基地廠區(qū)。在宗馥莉出任娃哈哈董事長后，她的日常辦公地并沒有選擇曾經(jīng)宗慶后辦公所在的公司總部樓，而是橋南基地。

不過內(nèi)部改革和調(diào)整，只是宗馥莉走下王座這場大戲的表層導火索；眾所周知，更深層與復雜的沖突，來自于持續(xù)不絕的家族內(nèi)斗疑云、以及復雜的娃哈哈股權(quán)關(guān)系。

在今年二季度到三季度，宗慶后與杜建英所生的三名子女（宗繼昌、宗婕莉、宗繼盛）和宗馥莉，就21億美元離岸信托的歸屬爆發(fā)矛盾。而對宗馥莉不利好的是，2025年8月中國香港高等法院“裁定凍結(jié)該資產(chǎn)，禁止宗馥莉轉(zhuǎn)移或抵押，并要求其披露資金流向。”在此判罰后，宗馥莉方繼續(xù)進行抗辯，但在9月26日，香港高院進一步駁回其上訴，維持凍結(jié)令。

壞消息不止一個。據(jù)悉，“非婚生集團”成員此前還要求分割娃哈哈集團 29.4% 的股權(quán)。宗馥莉?qū)Υ送ㄟ^遺囑公證繼承了該部分股權(quán)并完成工商變更，但這一糾紛的審理尚未徹底終結(jié)。也就是說，在2025年大部分時間里，“非婚生集團”給宗馥莉施壓明顯。

娃哈哈復雜的股權(quán)關(guān)系，讓陷入家族內(nèi)斗的宗馥莉的“權(quán)力根基”并不穩(wěn)固。

長期以來娃哈哈的最大股東是持股46%的杭州上城區(qū)文商旅投資控股集團有限公司（國資）。在這個大股東之后，是持股29.4%的宗慶后，和持股24.6%的杭州娃哈哈集團有限公司基層工會聯(lián)合委員會（職工持股會）。表面上看，后二者總和超過了50%，但實際情況是，第三大股東方并非100%掌控于宗馥莉，由于部分離職員工對 2018 年的一份回購協(xié)議提出了訴訟，導致該部分股權(quán)的工商變更尚未徹底完成。

可以說，宗馥莉的“下課”和業(yè)績的關(guān)系并不大?；⑿崃私獾?024年，娃哈哈全國飲料銷售凈收入同比增長 53%，這是娃哈哈創(chuàng)立以來的最高增速。2025年一季度整體銷售凈收入增速保持在30%以上。截至宗馥莉“下課”，娃哈哈在含乳飲料和速食粥兩個傳統(tǒng)優(yōu)勢賽道，依然保持市場份額第一。

從這個角度看，宗馥莉是在“勝仗前線”，被迫下課。

未竟的改革

2024年5月開始，宗馥莉重新推動了包括績效、升職體系、組織架構(gòu)在內(nèi)的整個娃哈哈運轉(zhuǎn)模式。

她改革的核心邏輯可以總結(jié)為三個關(guān)鍵詞：標準化、流程化、數(shù)字化。宗慶后時代，娃哈哈運轉(zhuǎn)的根基是宗慶后的個人威望、一批對宗慶后馬首是瞻的老將老兵、以及一套基于人情世故存續(xù)的制度。比如在宗慶后時代，是沒有嚴格意義上的“財務預算和審批”體系的。公司內(nèi)的業(yè)務線需要用錢時，一般是給宗慶后打個報告或者匯報一下，然后得到同意后去財務領(lǐng)錢。宗慶后的嚴謹、勤奮和眼光，確保了這個模式可行——每天傍晚，他都要親自過目紙質(zhì)賬本并且和業(yè)務對數(shù)據(jù)。

宗馥莉并沒有宗慶后的威望?；⑿崃私獾剑谧陴ダ蛏吓_后，確實有宗慶后的老部下對宗馥莉的指示“陽奉陰違”。這也是為何，宗馥莉大量啟用自己核心班底宏勝系的人才以及娃哈哈內(nèi)部的85后、90后骨干。換個角度說，宗慶后留下的一整套體系，宗馥莉其實是玩不轉(zhuǎn)的，她需要換一套適合自己的人、制度、流程，才能確保娃哈哈這臺機器正常運轉(zhuǎn)。

在標準化方面，宗馥莉連續(xù)推出了包括經(jīng)銷商標準、績效標準在內(nèi)的多個新制度；而在流程化上，娃哈哈確立了新的財務審批流程、新的項目立項制度，以及改變了紙質(zhì)報表這個傳統(tǒng)模式；在數(shù)字化上，宗馥莉在一年時間內(nèi)把娃哈哈的所有業(yè)務搬到了手機APP的數(shù)字化系統(tǒng)之中，其中最大的改革是把全國數(shù)百個工廠的生產(chǎn)徹底數(shù)字化并和公司中臺打通。（更詳細的宗馥莉改革故事，請參看虎嗅此前報道《叛逆者，宗馥莉》）

不難看出，宗馥莉想做和去做的事情很多，這些改革或許方向并沒有錯，但在短短一年多的時間里同時推動如此多項改革，足以讓一臺運轉(zhuǎn)幾十年的“老機器”出現(xiàn)陣痛噪音。

宗馥莉推進改革的另一個特質(zhì)是“內(nèi)外同時動刀”。在內(nèi)部一系列制度、組織、生產(chǎn)方式改革的同時，宗馥莉?qū)?、?jīng)銷商進行了大幅度改革。

這里面的一個風險是：娃哈哈的改革之刃砍向了它幾十年的“基本盤”。宗慶后于過去多年在飲料圈賴以存在的根基正是其忠誠度極高的經(jīng)銷商體系以及娃哈哈的“現(xiàn)款現(xiàn)貨”制度。這套生態(tài)的本質(zhì)是，宗慶后打造出了一個基于“信任和情義的等價交換生態(tài)”。在這個模式下，宗慶后允許了很多低效但忠誠、能力有限但實在的經(jīng)銷商存在。

從長期看，娃哈哈確實需要經(jīng)歷一場經(jīng)銷商的升級和洗牌，但是否需要在一年時間內(nèi)迅速完成這件事？以及這件事是否應該放在內(nèi)部改革陣痛徹底被消化之后？這都是非常值得慎重思考的難題。

過去一年多時間里，來自經(jīng)銷商的不和諧聲音、來自內(nèi)部離職者的不和諧聲音，圍繞著娃哈哈，不絕于耳，這些聲音逐漸交織，形成一股對宗馥莉不利的勢能；而它正好被各懷心事、自認利益受損的股東、家族血親們加以利用、甚至放大。

宗馥莉沒能為她想要的改革爭取到足夠多的理解、支持、同情者。

客觀來看，宗馥莉所推動的每一個改革，對娃哈哈而言都是必須的，但她確實太急了。改革者宗馥莉的失敗，或許能給其他接棒者帶來一些啟發(fā)：

1.謹慎對基本盤貿(mào)然動刀；

2.謹慎在短期內(nèi)人為加入太多變量；

3.嫡系班底是改革成功的必要非充分條件，但嫡系之外的利益相關(guān)者還能決定改革生死，他們的利益是否得到妥善解決也是改革成功的必要條件。

那她為什么急呢？

急需證明自己是合格繼承人

娃哈哈實際上有兩個長期隱患。

第一個隱患，是對娃哈哈而言的：激烈的競爭，以及娃哈哈優(yōu)勢并不明顯的狀態(tài)。

在大對手上，農(nóng)夫山泉、統(tǒng)一等在過去十數(shù)年長期對娃哈哈形成強力競爭；而在關(guān)鍵品類和細分賽道上，怡寶、元氣森林等等新舊玩家攻勢如潮。

從娃哈哈自身看，除了AD鈣奶等經(jīng)典大單品，過去三年娃哈哈實際上并未推出任何國民級爆品。宗馥莉上臺后，大力嘗試了多種類型的新品，但并未扭轉(zhuǎn)競爭態(tài)勢。

第二個隱患，是對“宗家”而言。娃哈哈這個商標歸屬于集團公司，在使用這個商標的時需要全體股東一致同意，而娃哈哈的大股東是國資。

做一個不恰當?shù)谋扔?，宗家更像是娃哈哈的“?jié)度使”，而并非這里的“主人”。在這樣的局面下，娃哈哈的“節(jié)度使世襲”，并非定式，而是嘗試。也就是說，大股東并不一定要選宗家的人來掌舵娃哈哈。

在這兩個因素作用下，宗馥莉一方面迫切希望娃哈哈通過改革提效、提速，去在市場競爭中占據(jù)更好身位；另一方面，宗馥莉也希望盡快證明自己，坐穩(wěn)江山。

而家族內(nèi)部的陰云，讓宗馥莉的急迫翻倍。虎嗅了解到，在2024年和2025年，宗家相關(guān)人士曾多次公開或在圈子內(nèi)質(zhì)疑宗馥莉的能力。另有消息人士此前告訴虎嗅，有家族人士聯(lián)合不滿經(jīng)銷商和離職中高層通過輿論造勢，給宗馥莉施壓。虎嗅獲悉，在這個局面下，宗馥莉希望通過娃哈哈的成績，向外界證明自己。

客觀講，宗慶后并沒有給自己這個唯一婚生女兒，“把荊棘棍子上的刺弄干凈”。他留下的娃哈哈，需要極強的平衡術(shù)才能玩轉(zhuǎn)：要平衡與國資的關(guān)系、要平衡經(jīng)銷商群體和公司的利益、要平衡家族內(nèi)同輩的各種訴求。

宗慶后實際上意識到了解題難度過高，于是他在過去數(shù)年陸續(xù)設(shè)計了兩個“后門”。

其一是娃哈哈內(nèi)部的杭州娃哈哈集團有限公司基層工會聯(lián)合委員會。這個持股24.6%的的組織，原本可以協(xié)助宗家擁有絕對話語權(quán)。但2018年，宗慶后主導的大規(guī)模股權(quán)回購引發(fā)了離職員工的訴訟，導致這個后門的效力大打折扣。

其二是宏勝系。娃哈哈的大量生產(chǎn)實體、原料實體都暗藏于宏勝系生態(tài)內(nèi)，這確保了宗家可以通過宏勝系拿捏住娃哈哈的“實”。長期以來，都有“宏勝系利潤遠高于娃哈哈利潤”、“宏勝系分流娃哈哈利潤”的說法。但這個有心機的后門，實際上最終成為這場利益博弈的一個bug——娃哈哈其他股東對于宏勝系的高利潤長期不滿。

結(jié)語：宗馥莉去哪里？

虎嗅了解到，在宗馥莉下課前，宏勝系已經(jīng)啟動了新品牌“娃小宗”的相關(guān)招商。

截至目前，宏勝系的核心宏勝飲料依然由宗馥莉的心腹掌控?；⑿嵫芯堪l(fā)現(xiàn)，宏勝飲料集團由恒楓貿(mào)易有限公司（BVI） 100% 控股，而公司法人為祝麗丹。祝麗丹被視為宗馥莉的絕對心腹之一。

宏勝系的工廠、物流、原料公司幾乎涵蓋了娃哈哈產(chǎn)品的所有關(guān)鍵環(huán)節(jié)。如果說“娃哈哈”這三個字是娃哈哈公司的皮肉，那么宏勝系更像是娃哈哈公司的一部分筋骨。當宗馥莉失去皮肉后，一部分筋骨依然牢牢在其手中。（虎嗅注：“一部分”是因為，宏勝系并非代工娃哈哈所有產(chǎn)能）

不過有消息人士告訴虎嗅，目前宏勝系的走向并不明朗。但該人士認為，宗馥莉有可能憑借宏勝系的實力，單獨運作新的品牌。不過娃哈哈龐大的經(jīng)銷商體系、國民級的品牌知名度，均非兩三年建成的，就算有宏勝這個底牌以及宗家?guī)资甑挠绊懥Γ肓⒖虖椭瞥隽硪粋€娃哈哈，恐非易事。

懷念宗馥莉的人已經(jīng)出現(xiàn)了。

有娃哈哈內(nèi)部員工告訴虎嗅，宗馥莉從不在周末和晚上十點后給一線員工發(fā)工作信息，她有極強的邊界感，會給員工留下自己的空間和時間。在工作日六七點，宗馥莉如果看到有加班的員工，一般會走過去建議對方早點回家休息。她還在出任董事長后給娃哈哈所有女員工，增加了育兒假；拒絕過度使用休息日安排公司團建……

所以，她并不是一個差勁兒的老板。

只是她在一個復雜的家族關(guān)系網(wǎng)里、接手了一家不同利益盤根錯節(jié)的復雜公司、又身處一個要推動革新的復雜局面。

她沒能掌控住娃哈哈的復雜性。

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End

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