回顧這一年，我想自己真正意義上的破局不是靠“三把火”，而是靠俯身傾聽(tīng)、尊重、共建，借此與各位新校長(zhǎng)共勉。

來(lái)源 | 中國(guó)教師報(bào)

作者 | 陳芳

湖南省長(zhǎng)沙市長(zhǎng)郡雨花外國(guó)語(yǔ)學(xué)校校長(zhǎng)

去年，我調(diào)到區(qū)域內(nèi)享有盛名的九年一貫制學(xué)?！L(zhǎng)沙市長(zhǎng)郡雨花外國(guó)語(yǔ)學(xué)校擔(dān)任校長(zhǎng)。

雖說(shuō)已從教近20年，也歷經(jīng)了多崗位鍛煉，但當(dāng)執(zhí)掌一所大規(guī)模的名校時(shí)，我依然感到前所未有的壓力。

許多人祝賀我升職，但祝賀之外更多是審視，教師在看，家長(zhǎng)也在看：這位外來(lái)的新校長(zhǎng)，到底會(huì)帶來(lái)什么？

01

俯身傾聽(tīng)，以快速響應(yīng)贏得信任

新校長(zhǎng)的首要挑戰(zhàn)，是打破無(wú)形的隔閡，將“被審視”轉(zhuǎn)化為“被認(rèn)同”。我摒棄了新官上任急于立威或推行“新政”的做法，堅(jiān)信信任始于傾聽(tīng)，認(rèn)同源于實(shí)干。信任破冰圍繞三個(gè)核心“動(dòng)作”展開(kāi)。

一是系統(tǒng)性傾聽(tīng)。到任后的兩個(gè)月內(nèi)，我集中開(kāi)展多場(chǎng)“校長(zhǎng)有約”活動(dòng)，與行政干部、青年教師、家長(zhǎng)代表及學(xué)生進(jìn)行一對(duì)一或小組座談，聚焦三個(gè)核心問(wèn)題——“學(xué)校哪些方面做得好”“哪些工作亟待改進(jìn)”“有何具體建議”。此舉旨在全面收集信息，更在于傳遞開(kāi)放傾聽(tīng)的態(tài)度。

二是建立快速響應(yīng)機(jī)制。針對(duì)傾聽(tīng)中發(fā)現(xiàn)的真實(shí)痛點(diǎn)，如教師來(lái)不及吃早餐、青年教師缺乏系統(tǒng)指導(dǎo)、課后服務(wù)課程單一等，我立即建立“響應(yīng)清單”，明確責(zé)任人與解決時(shí)限，在行政會(huì)上跟蹤督辦。食堂延長(zhǎng)開(kāi)放時(shí)間并提供打包服務(wù)、“青藍(lán)工程”優(yōu)化導(dǎo)師匹配、課后服務(wù)增加課程等舉措，雖看似細(xì)微，卻讓教職工直觀感受到“新校長(zhǎng)關(guān)注并解決真問(wèn)題”。

三是決策過(guò)程透明。我堅(jiān)持“三重一大”事項(xiàng)必先征求意見(jiàn)，推行任何新舉措必先清晰闡釋“為何做”“如何做”。通過(guò)公眾號(hào)專欄、校長(zhǎng)信箱，甚至向全體家長(zhǎng)公開(kāi)個(gè)人手機(jī)號(hào)，致力于打破信息壁壘，讓辦學(xué)思路可見(jiàn)、可參與、可監(jiān)督。

其實(shí)，信任的建立無(wú)須豪言壯語(yǔ)，而在于每一個(gè)細(xì)微處的真誠(chéng)與靠譜。師生看到反映的問(wèn)題被重視、被解決，疏離自然消融，共識(shí)便悄然生長(zhǎng)。一年來(lái)，家校糾紛明顯減少，教師主動(dòng)建言比例上升，這種從“觀望”到“認(rèn)同”的轉(zhuǎn)變，是信任破冰最真切的證明。

02

尊重傳統(tǒng)，以微創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)融合

新校長(zhǎng)面臨的不僅是一所新學(xué)校，更是一個(gè)已有自身生態(tài)的文化場(chǎng)域。任何忽視傳統(tǒng)的“創(chuàng)新”都易被視為“入侵”。我的策略十分明確：尊重傳統(tǒng)，審慎創(chuàng)新。

首先擁抱傳統(tǒng)。向老教師了解校史，校訓(xùn)、辦學(xué)理念等一字不改，“五隊(duì)”“五節(jié)”“七彩研學(xué)”等品牌活動(dòng)全部保留并主動(dòng)參與。這不是保守，而是公開(kāi)表態(tài)：我不是來(lái)否定過(guò)去的，而是來(lái)共同守護(hù)的。

在此基礎(chǔ)上，以微創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)進(jìn)化，核心是保留形式、優(yōu)化內(nèi)容。例如優(yōu)化傳統(tǒng)的“務(wù)虛會(huì)”，將其聚焦真實(shí)問(wèn)題，并與“工作歷”制定相結(jié)合，通過(guò)抽簽匯報(bào)打破固化發(fā)言模式。這一微調(diào)讓會(huì)議從務(wù)虛走向務(wù)實(shí)，干部學(xué)會(huì)了用研究思維解決問(wèn)題。

我們將此法推廣至其他領(lǐng)域，如梳理學(xué)校的“STEP”課程體系是讓原有課程更系統(tǒng)，制定新三年規(guī)劃讓原有發(fā)展路徑更清晰。這些改變都是在延續(xù)學(xué)校的內(nèi)在生長(zhǎng)邏輯，絕不另起爐灶。有教師感慨：“這些變化讓人舒適，因?yàn)槭菑奈覀冏约旱耐寥览镩L(zhǎng)出來(lái)的。”

這一年，學(xué)校并沒(méi)有轟轟烈烈的改革，但文化融合悄然發(fā)生。越來(lái)越多的教師從觀望到主動(dòng)提出建議，我也逐步完成了從“外來(lái)者”到“自己人”的身份轉(zhuǎn)變，學(xué)校亦實(shí)現(xiàn)了平穩(wěn)而持續(xù)的內(nèi)生型發(fā)展。

03

堅(jiān)守一線，以共建凝聚團(tuán)隊(duì)

校長(zhǎng)看似擁有權(quán)力，實(shí)則常陷于孤獨(dú)，因?yàn)樵僖矝](méi)有人為我兜底，每一個(gè)決策的后果最終都要自己承擔(dān)。經(jīng)歷過(guò)最初的惶恐后，我意識(shí)到，真正的領(lǐng)導(dǎo)者不是站在高處發(fā)號(hào)施令，而是要走進(jìn)人群，讓大家愿意與我同行。

我做的第一件事是堅(jiān)守課堂。我負(fù)責(zé)一個(gè)班的語(yǔ)文教學(xué)，參加早讀、晚輔和教研活動(dòng)。這不是為了展示教學(xué)水平，而是為了傳遞一個(gè)信號(hào)：我和大家是一樣的教師。站在課堂上，我能切身感受到作業(yè)量是否合理、教學(xué)改革的難點(diǎn)在哪里、學(xué)生的狀態(tài)如何……這些一線體驗(yàn)，讓我在決策時(shí)更能站在教師和學(xué)生的角度思考。

第二件事是主動(dòng)融入師生的日常生活。我堅(jiān)持“校長(zhǎng)陪餐制”，每天和學(xué)生一起吃午餐。從一開(kāi)始的沉默尷尬到后來(lái)的暢所欲言，孩子們開(kāi)始向我吐槽飯菜口味、建議活動(dòng)方案、訴說(shuō)學(xué)習(xí)煩惱。這些鮮活的一手情報(bào)，成為我優(yōu)化管理的重要依據(jù)。

第三件事是有意識(shí)構(gòu)建自己的支持系統(tǒng)。在校內(nèi)，我著力培養(yǎng)中層管理團(tuán)隊(duì)，明確權(quán)責(zé)邊界，充分信任授權(quán)，組建跨年齡段的智囊團(tuán)，定期聽(tīng)取不同層面教師的聲音；在校外，我主動(dòng)與區(qū)域內(nèi)優(yōu)秀校長(zhǎng)、高校專家建立聯(lián)系，形成一個(gè)可以坦誠(chéng)交流、相互支持的伙伴網(wǎng)絡(luò)。

校長(zhǎng)不要做孤獨(dú)的決策者，而要做團(tuán)隊(duì)的凝聚者。當(dāng)我放下校長(zhǎng)的身份包袱真誠(chéng)地走到師生中間時(shí)，我發(fā)現(xiàn)大家不僅愿意向我傾訴問(wèn)題，更愿意與我共同解決問(wèn)題。這種從“我”到“我們”的轉(zhuǎn)變，讓我真正擺脫了初任校長(zhǎng)時(shí)的孤獨(dú)與焦慮。

回顧這一年，我想自己真正意義上的破局不是靠“三把火”，而是靠俯身傾聽(tīng)、尊重、共建，借此與各位新校長(zhǎng)共勉。

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