大家其實(shí)仔細(xì)觀察就會(huì)發(fā)現(xiàn)，行業(yè)越亂，越容易催生出“變革者”。

就像玻璃行業(yè)卷到無(wú)利可圖時(shí)，有人靠技術(shù)突破打破壟斷；汽車(chē)行業(yè)被噱頭裹挾時(shí)，有人靠實(shí)用體驗(yàn)撕開(kāi)內(nèi)卷。

他們的存在，就是把跑偏的行業(yè)拉回正軌，還給老百姓健康、穩(wěn)健的市場(chǎng)生態(tài)。

當(dāng)新能源汽車(chē)市場(chǎng)還在為激光雷達(dá)數(shù)量、車(chē)載屏幕尺寸爭(zhēng)論不休時(shí)，京東聯(lián)合廣汽集團(tuán)、寧德時(shí)代推出的“國(guó)民好車(chē)”計(jì)劃，以一種反常規(guī)的姿態(tài)撕開(kāi)了行業(yè)內(nèi)卷的迷霧。

這款定價(jià)10萬(wàn)-12萬(wàn)元、主打100秒換電與實(shí)用通勤的車(chē)型，并非簡(jiǎn)單的跨界產(chǎn)物，其背后“制造歸廣汽、技術(shù)歸寧德、生態(tài)歸京東”的分工模式，正在重構(gòu)新能源汽車(chē)產(chǎn)業(yè)的價(jià)值邏輯，為當(dāng)下市場(chǎng)的諸多痛點(diǎn)提供了全新解法。

普通的人改變結(jié)果，優(yōu)秀的人改變?cè)?，頂?jí)高手改變模型。

第一章、行業(yè)困局：新能源汽車(chē)的“三重悖論”

新能源汽車(chē)產(chǎn)業(yè)在高速增長(zhǎng)背后，早已暗藏著難以調(diào)和的發(fā)展悖論，這些矛盾共同構(gòu)成了行業(yè)前進(jìn)的瓶頸。

制造與需求的錯(cuò)位悖論長(zhǎng)期困擾著車(chē)企。傳統(tǒng)模式下，車(chē)企憑借經(jīng)驗(yàn)主導(dǎo)產(chǎn)品定義，導(dǎo)致“車(chē)企造的車(chē)沒(méi)人買(mǎi)，用戶(hù)想要的車(chē)沒(méi)人造”的怪象頻發(fā)。

某車(chē)企曾投入巨資研發(fā)的高端智能車(chē)型，因過(guò)度堆砌激光雷達(dá)等配置導(dǎo)致售價(jià)虛高，最終月銷(xiāo)不足千臺(tái)。而消費(fèi)者急需的“低成本長(zhǎng)續(xù)航”車(chē)型，卻因利潤(rùn)微薄鮮少被車(chē)企重點(diǎn)布局。

這種錯(cuò)位的根源在于車(chē)企與用戶(hù)之間的信息壁壘，缺乏精準(zhǔn)的需求洞察能力。真正的需求，在麻煩背后；小麻煩，可能隱藏大需求。

技術(shù)與體驗(yàn)的割裂悖論同樣尖銳。電池技術(shù)作為新能源汽車(chē)的核心，卻始終未能與用戶(hù)體驗(yàn)形成閉環(huán)。盡管寧德時(shí)代、比亞迪等企業(yè)已將電池能量密度提升至新高度，但充電慢、衰減快、補(bǔ)能不便等問(wèn)題仍未根治。

數(shù)據(jù)顯示，超過(guò)60%的新能源車(chē)主將“補(bǔ)能焦慮”列為首要痛點(diǎn)，而車(chē)企推出的解決方案要么是依賴(lài)第三方充電樁的被動(dòng)等待，要么是自建超充站的重資產(chǎn)投入，均未能形成普適性的破局之道。

比功能更稀缺的，是體驗(yàn)；比體驗(yàn)更稀缺的，是個(gè)性化。銷(xiāo)售與服務(wù)的脫節(jié)悖論則讓消費(fèi)體驗(yàn)大打折扣。

傳統(tǒng)4S店模式下，“加價(jià)提車(chē)”“捆綁銷(xiāo)售”等亂象屢禁不止，而線上渠道又面臨“看車(chē)容易提車(chē)難、售后無(wú)保障”的困境。

消費(fèi)者購(gòu)車(chē)后，保養(yǎng)、維修、電池更換等服務(wù)分散在不同平臺(tái)，缺乏統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)與便捷的入口，導(dǎo)致“買(mǎi)車(chē)一時(shí)爽，用車(chē)一路愁”成為普遍共識(shí)。

你陪客戶(hù)喝的酒，是做產(chǎn)品時(shí)沒(méi)有流的汗。這三重悖論的核心，在于新能源汽車(chē)產(chǎn)業(yè)仍未擺脫傳統(tǒng)制造業(yè)“垂直整合”的思維定式，試圖由單一主體包攬制造、技術(shù)、銷(xiāo)售等全鏈條環(huán)節(jié)，最終陷入“樣樣通、樣樣松”的困境。

看不見(jiàn)的彈痕最致命。

第二章、聯(lián)盟解法：“長(zhǎng)板拼接”重構(gòu)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈

京東、廣汽、寧德時(shí)代的三方合作，以“各守所長(zhǎng)、互補(bǔ)所短”的生態(tài)分工模式，精準(zhǔn)破解了行業(yè)的三重悖論，展現(xiàn)出“1+1+1>3”的協(xié)同效應(yīng)。

用戶(hù)洞察前置，打破制造與需求的壁壘。京東的核心價(jià)值在于打通了車(chē)企與用戶(hù)之間的信息通道。

依托平臺(tái)6億活躍用戶(hù)的消費(fèi)大數(shù)據(jù)，京東精準(zhǔn)捕捉到“90%日常通勤需求”這一核心痛點(diǎn)——家庭用戶(hù)更在意后排空間而非車(chē)載冰箱，上班族更關(guān)注補(bǔ)能效率而非智能屏分辨率。

通過(guò)在京東App設(shè)置“優(yōu)先續(xù)航”“優(yōu)先空間”等互動(dòng)選項(xiàng)，近8萬(wàn)用戶(hù)的反饋直接轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品定義依據(jù)，這種C2M反向定制模式將傳統(tǒng)“車(chē)企造什么用戶(hù)買(mǎi)什么”的邏輯，顛覆為“用戶(hù)要什么車(chē)企造什么”。

廣汽則基于這些精準(zhǔn)需求，依托中歐雙五星安全標(biāo)準(zhǔn)與燈塔工廠的制造能力，聚焦核心性能打磨，避免了配置冗余導(dǎo)致的成本浪費(fèi)。離消費(fèi)者越近，越有價(jià)值。技術(shù)生態(tài)聯(lián)動(dòng)，彌合技術(shù)與體驗(yàn)的鴻溝。

寧德時(shí)代的“巧克力換電”技術(shù)并非孤立存在，而是與京東的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)深度融合形成閉環(huán)。100秒極速換電解決了充電耗時(shí)問(wèn)題，IP68級(jí)防水防塵的電池包通過(guò)50余項(xiàng)極限測(cè)試，化解了安全焦慮，而京東近3000家養(yǎng)車(chē)門(mén)店則成為換電服務(wù)的線下入口，讓補(bǔ)能像加油一樣便捷。

更具創(chuàng)新性的是，時(shí)代電服的電池租賃與以舊換新服務(wù)，將電池從“購(gòu)車(chē)附屬品”變?yōu)椤翱煞?wù)資產(chǎn)”，從根源上解決了電池衰減影響車(chē)輛價(jià)值的行業(yè)難題，實(shí)現(xiàn)了技術(shù)價(jià)值向用戶(hù)體驗(yàn)的轉(zhuǎn)化。

雙贏談判的目的，不是分蛋糕，而是做大蛋糕。全鏈路服務(wù)整合，打通銷(xiāo)售與服務(wù)的閉環(huán)。京東將零售領(lǐng)域的成熟經(jīng)驗(yàn)復(fù)制到汽車(chē)行業(yè)，打造“線上定制+線下體驗(yàn)+全周期服務(wù)”的新模式。

用戶(hù)在京東App即可完成預(yù)約試駕、配置選擇、價(jià)格查詢(xún)等流程，避免了4S店的信息黑箱；“車(chē)衣定制版”“養(yǎng)護(hù)加持版”等靈活套餐實(shí)現(xiàn)“買(mǎi)車(chē)即配齊”，滿(mǎn)足個(gè)性化需求的同時(shí)拒絕捆綁銷(xiāo)售。

購(gòu)車(chē)后，京東養(yǎng)車(chē)的標(biāo)準(zhǔn)化維保、寧德時(shí)代的專(zhuān)業(yè)換電、廣汽的技術(shù)支持形成合力，構(gòu)建起“買(mǎi)-配-養(yǎng)-用-換”的全生命周期服務(wù)體系，讓汽車(chē)消費(fèi)從“一次性交易”變?yōu)椤伴L(zhǎng)期服務(wù)關(guān)系”。

一切商業(yè)的起點(diǎn)，都是用戶(hù)獲益。這種分工模式的精髓在于，三方均聚焦自己最擅長(zhǎng)的領(lǐng)域：廣汽深耕制造、寧德時(shí)代攻堅(jiān)技術(shù)、京東搭建生態(tài)，沒(méi)有任何一方試圖壟斷全鏈條，卻共同構(gòu)建了一個(gè)更高效、更貼近用戶(hù)的產(chǎn)業(yè)生態(tài)。

把合適的人，放在合適的位置上。

第三章、模式革新：新能源汽車(chē)的“第四種可能”

在新能源汽車(chē)發(fā)展史上，曾先后出現(xiàn)過(guò)三種主流模式：傳統(tǒng)車(chē)企的“垂直整合模式”、新勢(shì)力的“互聯(lián)網(wǎng)賦能模式”、科技公司的“技術(shù)供應(yīng)商模式”。

京東三方聯(lián)盟創(chuàng)造的“生態(tài)分工模式”，則為行業(yè)提供了第四種可能，其革新意義遠(yuǎn)超一款新車(chē)的發(fā)布。打破“造車(chē)必須自建工廠”的思維定式。

此前，小米、蔚來(lái)等企業(yè)均選擇重資產(chǎn)自建工廠，雖能掌控制造環(huán)節(jié)，但面臨投入大、周期長(zhǎng)、轉(zhuǎn)型難的風(fēng)險(xiǎn)；華為的“技術(shù)供應(yīng)商”模式則局限于智能座艙等局部領(lǐng)域。

京東明確“不直接參與制造”，轉(zhuǎn)而以需求洞察和服務(wù)整合為核心競(jìng)爭(zhēng)力，既避免了重資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的壓力，又通過(guò)資源聚合實(shí)現(xiàn)了對(duì)行業(yè)的深度賦能。

這種“輕資產(chǎn)切入、重生態(tài)構(gòu)建”的路徑，為非制造背景企業(yè)參與汽車(chē)產(chǎn)業(yè)提供了全新范本。

克制貪多才能聚焦，克制逐利才能布局，克制短視才能長(zhǎng)久。重構(gòu)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的分配邏輯。傳統(tǒng)模式下，車(chē)企占據(jù)價(jià)值鏈核心，掌控定價(jià)權(quán)與話語(yǔ)權(quán)；而生態(tài)分工模式中，價(jià)值創(chuàng)造由三方共同完成，利益分配也更趨合理。

廣汽憑借制造能力獲得穩(wěn)定訂單，寧德時(shí)代通過(guò)技術(shù)輸出拓展服務(wù)場(chǎng)景，京東則在用戶(hù)服務(wù)中實(shí)現(xiàn)生態(tài)增值。

更重要的是，這種模式將“配置堆砌”的無(wú)效成本轉(zhuǎn)化為“核心體驗(yàn)”的有效投入，使得10萬(wàn)-12萬(wàn)元的定價(jià)既能覆蓋優(yōu)質(zhì)制造與核心技術(shù)成本，又能讓利用戶(hù)，真正踐行“國(guó)民好車(chē)”的定位。

從紅海到藍(lán)海，關(guān)鍵在于差異化創(chuàng)新。定義“汽車(chē)即服務(wù)”的未來(lái)形態(tài)。三方聯(lián)盟的實(shí)踐表明，新能源汽車(chē)正在從“機(jī)械產(chǎn)品”向“硬件+軟件+服務(wù)”的集成體進(jìn)化。

廣汽提供的整車(chē)是“基礎(chǔ)硬件”，寧德時(shí)代的電池與換電是“能源服務(wù)”，京東的用戶(hù)洞察與渠道整合是“消費(fèi)服務(wù)”，三者共同構(gòu)成了“移動(dòng)出行解決方案”。

這種進(jìn)化讓汽車(chē)不再是靜態(tài)的交通工具，而是可迭代、可升級(jí)的服務(wù)載體——用戶(hù)購(gòu)買(mǎi)的不僅是一輛車(chē)，更是長(zhǎng)期穩(wěn)定的出行保障。顧客價(jià)值才是品牌定位的核心與真諦。

第四章、行業(yè)啟示：生態(tài)分工是未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)的核心

京東三方聯(lián)盟的探索，為新能源汽車(chē)行業(yè)提供了深刻啟示：在技術(shù)日趨成熟、需求日益多元的當(dāng)下，單一主體的垂直整合已難以為繼，生態(tài)分工將成為未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)的核心邏輯。聚焦核心能力是生存之本。

對(duì)于車(chē)企而言，與其在智能座艙、自動(dòng)駕駛等領(lǐng)域盲目跟風(fēng)，不如像廣汽那樣深耕制造品質(zhì)與安全性能，將非核心環(huán)節(jié)交給專(zhuān)業(yè)伙伴。

對(duì)于科技企業(yè)，與其跨界造車(chē)陷入制造泥潭，不如學(xué)習(xí)京東聚焦用戶(hù)洞察與服務(wù)生態(tài)，以自身優(yōu)勢(shì)賦能產(chǎn)業(yè)。正如行業(yè)分析師所言，“未來(lái)的贏家不是樣樣都做的全能選手，而是在某一領(lǐng)域不可替代的專(zhuān)家”。

專(zhuān)注意味著聚焦，聚焦才能專(zhuān)業(yè)。開(kāi)放合作是破局之道。新能源汽車(chē)是技術(shù)密集型產(chǎn)業(yè)，沒(méi)有任何企業(yè)能掌握所有核心能力。

寧德時(shí)代的電池技術(shù)需要線下渠道落地，廣汽的制造能力需要精準(zhǔn)需求牽引，京東的服務(wù)生態(tài)需要優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品支撐，三方的成功合作證明，開(kāi)放共享遠(yuǎn)比閉門(mén)造車(chē)更高效。

這種開(kāi)放不僅限于企業(yè)間的合作，更包括對(duì)用戶(hù)需求的開(kāi)放傾聽(tīng)、對(duì)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的開(kāi)放共建。

“一箭易斷，十箭難折”，團(tuán)結(jié)合作方能行穩(wěn)致遠(yuǎn)。用戶(hù)價(jià)值是最終標(biāo)尺。

無(wú)論是100秒換電的技術(shù)突破，還是“一站式配齊”的服務(wù)創(chuàng)新，三方聯(lián)盟的所有舉措都圍繞“解決用戶(hù)痛點(diǎn)”展開(kāi)。

當(dāng)其他車(chē)企還在為“屏幕分辨率”宣傳造勢(shì)時(shí)，聯(lián)盟聚焦的安全、續(xù)航、價(jià)格等核心需求，恰恰是用戶(hù)最真實(shí)的關(guān)切。

這印證了一個(gè)樸素的真理：新能源汽車(chē)的競(jìng)爭(zhēng)終會(huì)從“配置戰(zhàn)”轉(zhuǎn)向“價(jià)值戰(zhàn)”，誰(shuí)能真正創(chuàng)造用戶(hù)價(jià)值，誰(shuí)就能贏得市場(chǎng)。金杯銀杯，不如用戶(hù)的口碑。

第五章、從“單兵作戰(zhàn)”到“軍團(tuán)協(xié)同”的轉(zhuǎn)型

京東、廣汽、寧德時(shí)代的三方聯(lián)盟，并非一次偶然的商業(yè)合作，而是新能源汽車(chē)產(chǎn)業(yè)發(fā)展到特定階段的必然產(chǎn)物。

它標(biāo)志著行業(yè)正從“單兵作戰(zhàn)”的垂直整合時(shí)代，邁向“軍團(tuán)協(xié)同”的生態(tài)分工時(shí)代。

這款即將在11月9日京東11.11期間發(fā)布的“國(guó)民好車(chē)”，其真正價(jià)值不在于產(chǎn)品本身，而在于它所承載的產(chǎn)業(yè)革新理念。

它證明，破解新能源汽車(chē)的行業(yè)困局，不需要顛覆式的技術(shù)突變，也不需要燒錢(qián)式的規(guī)模擴(kuò)張，而是需要回歸用戶(hù)本質(zhì)的價(jià)值重構(gòu)，需要開(kāi)放包容的生態(tài)思維。

“獨(dú)行快，眾行遠(yuǎn)”，開(kāi)放包容的合作共贏才是人間正道。

當(dāng)越來(lái)越多的企業(yè)放下“全產(chǎn)業(yè)鏈掌控”的執(zhí)念，轉(zhuǎn)向“核心能力共建”的理性合作，新能源汽車(chē)才能真正擺脫內(nèi)卷的泥潭，邁向“安全可靠、體驗(yàn)便捷、價(jià)格親民”的成熟階段。

而京東三方聯(lián)盟的實(shí)踐，已然為這場(chǎng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型寫(xiě)下了最清晰的注腳。所有的紅利，最終都是趨勢(shì)的紅利。

你覺(jué)得京東、廣汽、寧德時(shí)代的“生態(tài)分工”模式，能解決你選新能源車(chē)時(shí)的最大痛點(diǎn)嗎？

如果11月9日新車(chē)發(fā)布，你最想優(yōu)先體驗(yàn)它的100秒換電，還是“一站式配齊”的服務(wù)？評(píng)論區(qū)聊聊你的看法。

冷眼看商業(yè)，洞見(jiàn)新世界。

以上，共鳴！